III . 내부평가제도 개선방향 Ⅲ. 내부평가제도 개선방향.

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1 III . 내부평가제도 개선방향 Ⅲ. 내부평가제도 개선방향

2 Zoom In III . 내부평가제도 개선방향 1. 개선방향의 기본 절차 현행 내부평가제도 시사점 도출
외부 이해관계자의 Needs 내부 이해관계자의 Needs 정부의 요구사항 정부투자기관 경영 평가단의 평가 내용 타기관 벤치마킹 평가제도 실무과정 Workshop 직원 인터뷰 및 설문조사 계층별 Requirements 현행 내부평가제도 시사점 도출 내부평가제도 중장기 개선방향 ( ) 선진사례의 도입가능 차원에서의 검토 최신이론의 적용가능 차원에서의 검토 Zoom In 내부평가제도 개선방향 수립

3 적용 시사점 도출 AA KSpace Network III . 내부평가제도 개선방향 2. 선진사례의 도입가능 차원에서의 검토
공기업 검토 민간 / 외국기업 검토 부별 평가제도 내부평가단 운영 계량지표 비율 보상체계 등 평가체계 성과평가지표 인센티브 시스템 적용 시사점 도출 AA KSpace Network 평가체계와 사업/운영계획 연계 강화 가치사슬활동(Value Chain) 개념에 따른 핵심활동분석을 통한 평가지표 설정 평가자와 피평가자의 협의를 통한 목표 부여 및 평가지표 설정 평가자의 주관이 개입될 여지가 많은 정성적 평가의 최소화 평가업무의 신속성 및 공정성 확보를 위한 정보 인프라 구축 성과에 따른 공정한 보상 실시 평가와 관련된 조직문화 정착

4 III . 내부평가제도 개선방향 3. 최신이론의 적용가능 차원에서의 검토 Balanced Scorecard는 기업전략
균형잡힌 성과평가(BALANCED SCORECARD: BSC) 균형된 관리지표(Balanced Scorecard)는 성과측정을 위한 효과적인 개념적 틀을 제공하고 있다. 주주들은 우리를 어떻게 보는가? 재무적 관점 목표 측정치 학습 및 성장 관점 고객 관점 내부 프로세스 관점 고객들은 우리를 어떻게 보는가? 어떤 부분에 더욱 뛰어나야 하는가? 지속적으로 향상시키고 가치를 창조할 수 있나? Balanced Scorecard는 기업전략 달성을 위한 네가지 주요 성과차원 - 재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장의 차원 - 에 영향을 주는 활동들을 검토할 수 있도록 고안된 접근방식 BSC는 단기적 성격의 재무적 목표가 회사의 장기적 가치를 창출시키는 나머지 목표들과 조화를 이룰 수 있도록 조정하는 과정을 표현

5 중장기 전략경영계획 달성을 위한 핵심추진도구로서 평가제도 정착
III . 내부평가제도 개선방향 4. 내부평가제도 개선방향 중장기 전략경영계획 달성을 위한 핵심추진도구로서 평가제도 정착 공사 경영목표 달성 정부 요구사항 충족 임직원 공감대 형성 계획 (PLAN) 실행 (DO) 활용 (SEE) 실행전략과의 연계성 강화 핵심업무의 지표화 평가지표의 단순화 평가지표의 수시변경 자제 합리적인 평가제도 구성 평가군, 평가단위의 명확화 부별 평가제도의 자율성 강화 내부평가단 운영 내실화 목표부여의 투명성 확보 평가업무의 대폭 경감 평가제도에 대한 이해도 제고 내실 있는 평가제도 운영 성적과 연계된 적정한 인센티브 차등 지급 비금전적 인센티브의 실행력 확보 적정한 보상체계 구축

6 III . 내부평가제도 개선방향 5. 평가지표 개선방향 가. 현황 및 문제점 현 황 문 제 점 평가지표 설정 및 변경
현 황 평가지표 설정 및 변경 평가지표 체계 경영목표 및 경영방향, 경영진의 필요에 따라 평가지표 설정 타 경영관리제도와 내부평가제도의 연계를 위해 타 경영관리제도 핵심업무의 평가지표화 환경변화 및 지표관리부서 요구에 따라 당해년도 평가지표의 변경 가능 재무적 측면에서 EVA 평가지표 도입 평가지표 및 평가내용 계량지표 비율 부 서 본 사 지 사 평가내용 24 23 평가지표 11 10 평가항목 33 44 계량지표 67 ~ 57 88 비계량지표 43 ~ 33 12 문 제 점 일시적 필요에 의한 평가지표 설정 및 변경 타 경영관리제도와 내부평가제도의 무분별한 연계 평가지표의 수시 변경 복잡다단한 평가체제 경영전략과 평가지표와의 연계성 저하 장기적 관점에서 일관적인 평가지표의 운영 불가능 내부평가제도의 주기능보다 부기능이 강조되어 평가제도에 대한 직원들의 부정적 인식 확산 사용자 관점에서의 업무절차 개선 및 간소화를 위한 지표관리부서의 자발적인 노력 유도 미흡 평가지표 및 평가내용의 증가 평가지표에 대한 수용도 저하 업무추진 방향에 대한 혼란 초래 평가제도에 대한 직원이해도 저하 부서 역량의 분산으로 핵심업무 위주의 업무추진 불가능 상대적으로 높은 비계량지표 비율로 평가를 위한 부수적이고 비생산적인 업무 증가 평가결과에 대한 피평가부서 수용도 증가

7 III . 내부평가제도 개선방향 5. 평가지표 개선방향 나. 개선방향 전략과 연계된 평가지표 설정 평가지표 설정 원칙
전략달성을 지원하는 평가지표 및 평가내용 도출 현업 업무를 반영하는 평가지표 개발 중요도 및 난이도에 따른 가중치 설정 BSC 방법론 도입 부서별 미션 및 실행전략 도출 실행전략 달성을 위한 핵심성공요인(Critical Success Factor: CSF) 파악 CSF 달성을 위한 성과평가지표(Key Performance Indicators: KPIs) 선정 재무적 성과와 비재무적 성과(고객, 프로세스, 학습 및 성장)의 균형을 강조 업무의 인과관계를 고려한 결과지표와 과정지표를 도출 전략지표 위주의 성과평가지표의 구성 ※ 세부내용은 “IV. BSC에 의한 평가지표 설계” 참조 EVA 지표 관리방향 수립 EVA 지표에 대한 수용도를 높이기 위해 점진적으로 평가 확대 EVA는 토지공사의 중장기 관리목표로 지표 관리 제도 도입의 시행착오를 최소화하기 위해 점진적인 확대 필요 EVA 지표 평가방향 EVA 절대액 개선도는 장기적으로는 추구해야 할 방향이나, EVA제도 취지와는 맞지 않으므로 절대액 평가는 제외하는 것이 타당 본사지원부서에 대한 EVA 평가방법 도출

8 III . 내부평가제도 개선방향 5. 평가지표 개선방향 타 경영관리제도와의 연계
내부평가제도와 타 경영관리제도와의 연계방법 개선 평가체계의 단순화를 위해 타 경영관리제도의 평가지표화는 BSC 방법론의 관점에서 전략적 연계가 필요한 경우에만 인정 평가지표에 대한 수용도를 제고하기 위해 공급자(지표관리부서) 중심의 평가에서 사용자(업무수행부서) 중심의 평가체계로 전환 평가지표에 대한 사용자 만족도 및 수용도를 조사하여 평가지표 변경시 반영 부서의 자율적인 업무개선 및 절차 간소화를 유도하기 위하여 프로세스 관점에 대한 평가비중 확대 공통지표 비율 축소 평가지표의 비교가능성을 높이기 위해 비율을 확대해 왔던 공통지표의 비율을 점진적으로 축소 (현행 공통지표 55% 대 고유지표 45%) 평가지표 체계의 단순화 평가분야의 대폭적인 축소 핵심업무에 부서 역량이 집중되도록 평가내용 및 평가항목을 대폭 축소 [ 현 행 ] [ 변 경 ] 부 서 본 사 지 사 평가내용 24 23 평가지표 11 10 평가항목 33 44 부 서 본 사 지 사 평가내용 15 12 평가지표 11 평가항목 22 24 계량평가지표 비율 확대 평가결과에 대한 수용도 증진 및 평가업무 단순화를 위해 비계량지표의 계량화를 지속적으로 추진

9 III . 내부평가제도 개선방향 5. 평가지표 개선방향 평가지표 변경 평가지표 변경의 탄력성 부여 지표 예고제의 활성화
평가지표는 회사의 전략, 경영목표, 경영방침 등의 구현 도구로서 매년 회사의 전략, 경영목표, 경영방침 등이 변경됨에 따라 평가지표의 탄력적인 수정 및 변경이 가능하도록 유연성 부여 지표 예고제의 활성화 신설되는 평가지표의 타당성을 검증하고 평가지표에 대한 사용자의 수용도를 제고하기 위해 지표 예고제의 활성화 예고지표에 대한 사용자의 만족도 조사결과를 차년도 지표 결정시 반영 평가년도 중의 평가지표 변경 통제 평가년도 중의 평가지표 변경은 최대한 통제하며 하반기 이후의 평가지표 변경은 원칙적으로 금지 평가지표 변경시 피평가부서에 대한 사전 설명 및 의견수렴 절차를 의무화하여 평가지표에 대한 사용자들의 수용도를 제고하고 지표관리부서 편의위주의 평가지표 변경 방지 지표관리부서의 귀책사유로 인한 평가지표 변경시 해당지표 관리부서에 대한 불이익 처분

10 III . 내부평가제도 개선방향 6. 평가군 편성 개선방향 가. 현황 및 문제점 현 황 문 제 점 평가군 편성
현 황 평가군 편성 본사는 전략수행과제를 기준으로, 지사는 사업물량을 기준으로 평가군 편성 지사는 분기 평가시 해당 분기의 사업물량에 따라 평가군 변동 가능 전부서를 평가군에 편성 평가군 평가대상부서 1 택지사업1처, 택지사업2처, 사업개발처, 산업단지처, 기술관리처, 단지설계처, 시설설계처 2 재무관리처, 고객지원처, 보상사업처, 토지처, 연구개발처, 경영정보처 3 홍보처, 감사실, 기획조정실, 경영관리실, 관리처 4 - 1 서울, 부산, 경기, 충북, 충남, 전남 4 - 2 인천, 강원, 전북, 경북, 경남, 제주, 영동 특수군 경영평가부, 비상계획실 문 제 점 전략수행과제를 기준으로 본사부서 평가군 편성 단순 사업물량 기준의 평가군 편성은 지역적 여건 등을 반영할 수 없는 한계가 있음 평가대상부서의 수행업무 상이성 평가군내의 부서간 비교가능성 저하 ※ 평가군 편성에 대한 본사/지사 수용도 비교 지사 분기 평가시 분기물량에 따른 평가군의 변동으로 평가의 일관성 부족 경영관리실을 평가군에 포함함으로써 평가에 대한 신뢰성 저하 구 분 1999년 2000년 본 사 75.8 % 66.7 % 지 사 69.8 % 70. 0 %

11 III . 내부평가제도 개선방향 6. 평가군 편성 개선방향 나. 개선방향 평가군 편성 방향 평가군 변경 자제
빈번한 평가군의 변경은 평가의 신뢰성 및 일관성을 저하시키는 주요 원인이 됨으로 조직변경 등 특수한 경우이외에는 평가년도 중 평가군의 변경을 원칙적으로 금지 평가군 편성기준 변경 본사 평가군은 현행 공사 조직체계와 일치되도록 편성함으로써 비교가능성 제고 (단, 조직도는 업무수행기능이 유사한 조직으로 편제) 지사 평가군은 지역적 여건을 평가군 편성에 일부 반영하여 주관부서를 기준으로 평가군 편성 분기 평가시 평가군 편성기준 변경 평가군 편성기준을 분기 사업물량에서 연도 사업물량으로 변경함으로써 평가대상년도의 평가군 일관성 유지 단, 신규포괄물량에 의한 사업물량 변경시에는 예외 인정 경영관리실에 대한 평가 전 부서를 평가대상에 포함하는 것이 정부투자기관 경영평가단의 요구사항이며 전반적인 추세이기 때문에 경영관리실을 평가에서 제외하는 것은 타당하지 않음 조직개편시 경영평가부를 경영관리실에서 분리하는 것을 검토할 필요성 대두

12 III . 내부평가제도 개선방향 6. 평가군 편성 개선방향 O 평가군 편성안 현 행 1안 : 본부별 분류
현 행 1안 : 본부별 분류 2안 : 업무특성별 분류 군 분 류 1군 : 개발업무수행부서 (7개) 1군 : 택지본부, 단지본부 (6개) 1군 : 개발업무수행부서(7개)-현행 택지사업1처, 택지사업2처, 사업개발처, 산업단지처, 기술관리처, 단지설계처, 시설설계처 택지사업1처, 택지사업2처, 사업개발처, 산업단지처, 보상사업처, 토지처 택지사업1처, 택지사업2처, 사업개발처, 산업단지처, 기술관리처, 단지설계처, 시설설계처 2군 : 관리업무수행부서 (6개) 2군 : 부사장 및 관리본부 (5개) 2군 : 관리업무수행부서(6개) 재무관리처, 고객지원처, 보상사업처, 토지처, 연구개발처, 경영정보처 기획조정실, 경영관리실, 관리처, 재무관리처, 고객지원처 보상사업처(보상관리), 토지처(토지관리), 관리처(인원관리), 재무관리처(자금관리), 기획조정실(계획관리), 경영관리실(경영관리) 3군 : 지원업무수행부서 (5개) 3군 : 기술본부, 토지연구원, 기타 (7개) 3군 : 지원업무수행부서(5개) 기획조정실, 경영관리실, 관리처, 홍보처, 감사실 기술관리처, 단지설계처, 시설설계처 연구개발처, 경영정보처, 홍보처, 감사실 고객지원처(고객지원), 연구개발처(연구개발지원), 경영정보처(경영정보지원), 홍보처, 감사실 4-1군 : 사업규모 상위지사 (6개) 4군 : 택지사업1처 관할지사(6개) 4군 : 수도권 및 광역시 (7개) 서울, 부산, 경기, 충북, 충남, 전남 서울, 경기, 인천, 전북, 전남, 제주 서울, 부산, 경기, 인천, 충남, 전남, 경북 4-2군 : 사업규모 하위지사 (7개) 5군 : 택지사업2처 관할지사(7개) 5군 : 기타 지역 (6개) 인천, 강원, 전북, 경북, 경남, 제주, 영동사업단 부산, 강원, 충북, 충남, 경북, 경남, 영동사업단 충북, 전북, 강원, 경남, 제주, 영동사업단 특수군 (2개) 6군 :특수군 (2개) 특수군 (2개) 경영평가부, 비상계획실 경영평가부, 비상계획실 경영평가부, 비상계획실 장점 운영중인 평가군으로 공감대가 형성된 상태 조직체계와 일치 부서 특성 및 여건 반영 가능 단점 지사 평가군의 매년 변동 조직 변동시 평가군 변동 업무특성 파악이 주관적일 가능성 권고안 O

13 III . 내부평가제도 개선방향 7. 부별 평가제도 개선방향 가. 현황 및 문제점 현 황 문 제 점 평가군 편성
현 황 평가군 편성 평가결과 활용 본사는 본부단위로, 지사는 지사단위로 부별 평가군을 편성 평가체계 및 방법 부서별 평가와 별도로 평가지표 구성, 평가 시행 평가에 관한 권한을 하부에 위임하여 자율적으로 평가 시행 부별평가 결과에 따라 인센티브 차등 지급 ※ Y ＝ 인센티브 차등지급 재원(70%) 국내 연수기회 부여 부별평가 인센티브 재원 (X＝Y× 0.3) 등급별 인센티브 차등지급 (α＝X×1/2) 득점별 인센티브 차등지급 (β ＝X×1/2) 문 제 점 부서별 평가군과 부별 평가군의 상이로 인한 평가의 연관성 저하 부별평가에 대한 직원 공감대 형성 미흡 (설문조사시 ‘99년 25.8 %, 2000년 31 % 만이 부별평가 시행에 긍정적 응답) 부별 상이한 업무특성으로 목표설정 및 비교평가, 합리적인 목표 및 평가기준 수립의 어려움 부별 이기주의 심화로 조직일체감 저해 평가자의 전문성 및 객관성 결여로 목표설정 및 평가에 대한 수용도 미흡 중복평가로 인한 평가업무의 과중으로 직원들의 생산성 저하 평가제도가 정착되지 않은 상태에서 인센티브 차등 폭을 하위직원들까지 확대함으로써 직원불만 야기 부별평가에 대한 전반적인 문제점

14 III . 내부평가제도 개선방향 7. 부별 평가제도 개선방향 나. 개선방향 부별 평가제도 운영방향 부별 평가제도 운영원칙
부별 평가제도는 책임경영의 실현과 평가의 위임을 통한 평가비용 절감을 목적으로 실시되었으므로 부서장의 책임하에 자율적으로 운영 부서 평가군과 부별 평가군의 일치 평가업무 경감을 위해 부서평가와 부별 평가를 연계하여 시행 업무추진계획서나 평가보고서 작성 등 부별 평가를 위한 부수적인 업무추진이 발생하지 않도록 부서평가와 부별 평가 연계 부별 평가결과 활용 인센티브 차등지급 대상 : 부장급(3급 이하는 부서평가결과만 반영) 인센티브 차등지급 폭 : 현행수준을 유지하되 공감대 형성정도를 감안하여 확대 부별 평가지표 체계 장기적인 부별평가 지표체계 장기적으로는 부별 평가지표도 목표의 배분(Breakdown)이 이루어 지도록 BSC에 의한 설정 (전사 ⇒ 본부 ⇒ 처/실 ⇒ 부) 단기적인 부별평가 지표체계 단기적으로는 부 평가에 따른 업무부담과 처/실내 과당 경쟁 방지를 위하여 처/실 및 지사 지표와 부 단위 지표를 연계하여 별도의 부별 평가지표를 만들지 않도록 추진 지표별로 부별 기여도에 따라 가중치를 다르게 두어 부별 점수의 차별화 부서장의 경영방침 이행노력도 평가지표 추가 부서지표와 관련이 없는 부는 부평균 점수를 부여하거나 별도의 평가지표 설정 ※ 세부내용은 “IV. BSC에 의한 평가지표 설계 6. 부서별 지표와 부별 지표의 연계” 참조

15 III . 내부평가제도 개선방향 8. 내부평가단 개선방향 가. 현황 및 문제점 현 황 문 제 점 내부평가단 구성방법
현 황 내부평가단 구성방법 3급 이상 직원으로 평가단 구성 평가지표당 4인으로 구성 필요인원의 2배수를 추천 받아 평가위원 선임 토지연구원의 박사급 연구원 일부를 평가위원으로 위촉 일부지표에 대해 외부전문가 참여 지사 직원을 40% 평가단에 포함 노조 추천직원 포함 내부평가단 운영방법 단기간 합숙평가(3박4일) 연말 부서별 경영실적 평가시만 한시적 운영 내부평가단 평가방법 실적보고서 위주의 서면평가 체크리스트에 의한 계량적 평가 4인의 평가위원 성적을 산술평균하여 성적 산출 평가결과 보고서로 피평가부서에 통보 평가위원에 대한 보상체계 평가수수료 지급 문 제 점 내부평가단의 전문성 및 공정성 부족 낮은 업무이해도로 평가결과에 대한 피평가부서의 신뢰도 및 수용도 저조 업무개선 및 절차 간소화를 위한 피드백 활동 미흡 피평가부서를 의식한 평가의 관대화로 평가결과의 중심화 경향 심화 내부평가단 운영의 효율성 미흡 짧은 평가기간으로 인한 평가의 정확성 저하 및 평가위원의 평가업무 과다 평가위원들에 대한 지속적인 교육 및 지원 부족 보고서 위주의 단편적인 평가로 인한 종합적이고 입체적인 평가에 한계 평가결과의 공개 지연으로 평가결과가 차년도 경영목표에 반영되지 못함 평가위원들에 대한 동기부여 유인 미흡 평가위원에 대한 자긍심 고취 및 동기유발을 위한 촉매제 부족 평가업무의 정확도 및 노력도에 따른 차별적인 보상수단 필요

16 III . 내부평가제도 개선방향 8. 내부평가단 개선방향 나. 개선방향 내부 평가단 구성 및 운영 방향
내부평가단의 전문성 및 공정성 제고 평가자 실명제 확대(평가자의 평가내용 및 득점 공개) 종합적이고 입체적인 평가를 위해 비계량실적에 대한 종합실적 설명회 실시(피평가부서 ⇒ 내부평가단) 신속한 평가결과 피드백을 위해 평가결과 설명회 실시(내부평가단 ⇒ 피평가부서) 평가시 부서 지명도에 따른 평가의 선입견 배제방안 강구 전문적인 식견이 필요한 일부 지표에 대한 외부전문가 참여 확대 본사 비계량지표에 대한 공정한 평가를 위해 지사직원 비율 확대(40% ⇒ 60%) 내부평가단 운영의 효율성 도모 평가기간 확대(3박 4일 ⇒ 4박 5일) 지표별 평가위원 증원(4인 ⇒ 5인) 평가시 평가위원에 대한 각종 지원 강화(노트북 컴퓨터 등) 상시평가체계 구축을 위한 평가위원 Pool제 시행 연초 평가위원 공모를 통해 평가위원 Pool제 시행 평가위원에 대한 지속적인 교육 및 지원을 통해 평가역량 강화 평가시기에 평가위원 Pool로부터 사장이 평가단 임명 평가위원에 대한 인센티브 강화 평가위원으로서의 자긍심 고취를 위해 평가수수료를 대폭 증액하고 포상 및 해외연수 특전 등 부여 공정하고 객관적인 평가를 유도하기 위해 평가업무에 대한 정확도 및 노력도를 측정하여 차별적인 보상 시행 외부전문가 활용 방안 외부전문가의 활용은 해당분야에 전문적인 지식이 필요한 지표로 한정하고 업무에 대한 높은 이해가 요구되는 고유지표에는 활용하지 않는 것이 바람직 함

17 III . 내부평가제도 개선방향 9. 목표배분방법의 개선방향 가. 현황 및 문제점 현 황 문 제 점
현 황 운영계획 수립 체계 Bottom - up 방식 지사에서 지구별 가능물량을 추정하여 본부에 제출 본부에서 지사별 물량을 취합하여 기조실에 제출 기조실에서 지사 및 본부와의 합의후 최종물량 결정 목표설정 기준 택지, 상업, 업무용지의 경우 목표설정시 수요등급에 따라 차등 부여 재고토지에 대한 목표설정시 보유년도별로 보유물량에 대한 목표부여비율 차등 적용 수요 열악토지 또는 용도변경 추진토지의 경우에는 지사 형평성을 고려하여 목표부여를 상당부분 유보 운영계획 변경 연중 필요성 제기시 운영계획 수회 변경 가능 문 제 점 운영계획 수립 체계의 문제점 지사별 물량 추정 기준의 상이 본부의 조정기능 부족 지구특성 반영 불충분 목표설정 기준의 문제점 수요등급 결정시 객관성 확보의 어려움 재고토지와 신규토지가 구분 평가되지 않아 재고보다는 신규토지의 판매에 주력 목표설정기준의 비공개로 목표부여에 대한 신뢰도 저하 운영계획의 수시 변경으로 인한 목표에 대한 수용도 저하 및 운영계획 변경과 관련 부서간의 형평성 문제 제기 ※ 목표배분방법에 대한 설문조사 결과 구 분 수용도 본 사 57.1 % 지 사 13.3 % 목표관리위원회의 실질적인 조정역할 부족 목표배분과 관련하여 조정역할을 담당하는 목표관리 위원회의 역할 미흡

18 III . 내부평가제도 개선방향 9. 목표배분방법의 개선방향 나. 개선방향 목표배분방법 개선방향 운영계획 수립체계 개선
지사별 목표배분 권한을 기획조정실에서 본부로 위임 기획조정실은 공사 전체목표를 수립하고 본부에서는 이를 기준으로 지사별 목표 배분 목표에 대한 신뢰도 제고 방안 목표설정 기준의 공개 지사 자율목표 수립의 정확도 제고(자율목표수립의 정확도 평가) 목표배분과 관련된 지사와의 협의 강화 목표배분 전산시스템 개발 합리적인 목표설정 기준 수립 사업성 분석 용역과 연계하여 수요측정지표 개발 재고토지와 신규토지의 분리 평가 검토 용도변경 토지에 대한 지속적 관리 목표관리위원회 운영의 내실화 목표 수립 및 변경시 목표관리위원회 협의 의무화 목표관리위원회의 위상 격상 운영계획 변경의 정례화 운영계획 변경은 연 1회 사전예고를 거쳐 시행 운영계획 축소변경시 불이익 검토 목표달성도 평가방법 개선 가중치의 20%까지 부여할 수 있도록 되어 있는 목표초과달성 가점을 가중치의 10%로 축소

19 III . 내부평가제도 개선방향 10. 보상체계 개선방향 가. 현황 및 문제점 현 황 문 제 점
현 황 내재적 보상이 배제된 금전적 인센티브 위주의 보상체계 운영 현 보상체계 및 보상수준 금전적 보상체계 인센티브 상여금 차등지급 실시(최대 148%) 상위직 연봉제 도입 성적향상부서에 대한 포상금 지급 비금전적 보상체계 내부평가성적을 인사고과에 반영 내부평가 결과를 승진심사 기준항목에 반영 희망부서 우선 배치 해외 및 국내연수 특전 부여 유공직원 특별휴가 부여(2박3일) 성수기 콘도이용권 확대 우수부서 및 유공직원에 대한 표창 내부평가결과의 차년도 감사와 연계 ※ 내재적 보상 : 직무만족, 성장기회, 타인으로부터의 인정 등을 의미 상하위직에 대한 동일한 보상수준 설정 문 제 점 비금전적 인센티브에 대한 실행력 및 관심도가 낮아 보상수단의 다양화 미흡 차등지급 폭의 지속적인 확대보다는 평가제도의 수용도를 높이는 노력이 선행되어야 함 현재의 차등지급 폭이 너무 큼 상하위직에 대한 지급 폭이 동일한 것은 책임과 권한을 고려할 때 형평성에 어긋남 비금전적 보상체계에 대한 불만 금전적 보상체계에 비하여 보상수단의 실행력이 떨어짐 우수부서 소속직원의 희망부서 우선배치는 부익부 빈익빈 현상을 초래 책임 및 권한 정도에 따른 보상수준의 차별화가 이루어 지지 않아 보상체계에 대한 신뢰성 저하 내재적 보상체계의 미구축으로 금전적 인센티브 등 외재적 보상체계에 대한 직원들의 욕구가 더욱 강화되고 이로 인해 인센티브 상여금 차등지급 폭에 대한 불만 증폭 인센티브 상여금 차등지급에 대한 불만

20 III . 내부평가제도 개선방향 10. 보상체계 개선방향 나. 개선방향 기본방침
일과 삶에 대한 배려(Work & Life Balance) 외재적(금전적) 보상과 내재적(비금전적) 보상의 균형 상위직과 하위직에 대한 보상수준 차별화 조직과 개인에 대한 인센티브의 균형 Positive Rewards위주의 보상체계 구축 인센티브 상여금 지급 정부정책 방향 성과위주의 경영풍토 조성을 위하여 인센티브 상여금 차등지급 폭의 지속적인 확대 요구 인센티브 상여금 차등지급 폭을 정부투자기관 경영평가시 평가기준으로 활용 공사 내부 시각 현재의 차등지급 폭에 대하여 55%의 직원이 부적정 하다고 응답하였으며 이들 중 약 80%가 차등지급 폭을 축소해야 한다고 응답 직원들은 강제할당식 인센티브 차등지급방법에 대하여 불만을 가지고 있으며 득점을 기준으로 한 인센티브 차등지급방법 도입 요구 개선방안 정부의 요구와 타 공사의 인센티브 차등지급 폭 등을 고려해 볼 때 차등지급 폭의 축소는 시대적 흐름에 역행하는 것이므로 상위직은 차등지급 폭을 확대하고 하위직은 현 수준(148%)을 유지하되 점차 확대하는 것이 바람직 함 책임 및 권한에 비례한 보상수준의 차별화로 상대적 박탈감 해소 득점별 차등지급방법 도입 등 인센티브 차등지급방법의 다양화(다음 쪽 참조) 평가제도에 대한 임직원 수용도 추이와 연계한 차등지급 폭 결정 Tool 개발

21 III . 내부평가제도 개선방향 10. 보상체계 개선방향 인센티브 차등지급 방안 분석 현황 및 Issue
득점 현황 인센티브 차등 내역 득점과 관계없이 상대적인 순위에 따라 인센티브 차등폭이 결정되어 평가성적 상위 부서와 하위 부서의 인센티브 차등 폭은 102.9% 격차 발생 인센티브 차등 폭은 확대되나 득점차이가 고려되지 않아 처/실, 지사의 불만이 증가하는 단점요인

22 III . 내부평가제도 개선방향 10. 보상체계 개선방향 개선안
각 처/실의 점수를 절대평가화 하기 위해 평준화(Normalization) 작업 수행 각 처/실에서 배분받을 인센티브(예: 210%)를 Normalized Score로 곱함 중간 등수를 100으로 환산하여 각 득점별 인센티브를 차등하여 지급 평준화(Normalization)

23 III . 내부평가제도 개선방향 10. 보상체계 개선방향 개선안 - 계속
개선안 - 계속 중간 등수를 100으로 놓고 각 점수만큼 인센티브 차등 득점의 차이가 없을 경우 인센티브 차등 폭은 거의 없어짐(최저 3.30% 에서 최고 19.54% 까지) 중간등수의 기본 인센티브는 현업의 상황을 반영하여 조정 가능 매년 처/실 또는 부의 점수를 평준화(Normalization)하여 중간점수를 산정하여야 하는 단점이 있음 인센티브 차등 폭을 크게 해야 한다는 정부 방침과 배치

24 III . 내부평가제도 개선방향 10. 보상체계 개선방향 기타 금전적 보상체계 운영
성과에 의한 보상체계 확립을 위한 연봉제 실시 상위직을 중심으로 연봉제를 실시하고 노조의 반발로 인해 실시여부가 불투명한 하위직에 대하여는 정부 및 노조의 협상결과에 따라 추후 결정 포상금 제도 확대 운영 성적향상부서에 대한 포상금 규모를 대폭 확대하여 직원들에 대한 금전적 유인효과 극대화 비금전적 보상체계 운영 일과 삶에 대한 균형 있는 배려 포상휴가를 우수부서의 일부직원에서 우수부서 전원으로 확대(1일) 자기개발 차원에서 교육훈련비 지원 확대 경력개발 차원에서 보직선택의 우선권 부여 제반 복리후생에 대한 기회 확대 우수조직에 대한 자율권 확대 예산 및 인력 운영에 대한 자율권 확대 조직에 대한 감사 및 점검 면제 보상수단에 대한 실행력 강화 보상수단을 관리하는 부서에 대해 실행을 강제할 수 있는 제도적 보완책 마련 조직에 대한 인센티브를 강화하여 수혜대상 확대 일부 직원에 대한 인센티브는 구체적인 성과행위에 대한 많은 영향력을 갖지 못하기 때문에 동기유발 효과가 적음

25 III . 내부평가제도 개선방향 11. 평가업무 경감 방안 제도운영상의 경제성 확보 평가시스템의 전산화 구축 평가회수 축소
- 잠정평가 도입에 따라 기존의 반기평가 폐지 - 비계량지표는 잠정평가로 종결 평가내용 및 평가방식 간소화 - 계량평가 위주의 평가제도 정착으로 비계량평가보고서 폐지 - 부별평가는 부서평가와 연계하여 부별평가를 위한 목표수립이나 평가절차 생략 - 경영전략에 기초한 부서별 핵심업무의 지표화로 기존 평가항목을 50% 이상 축소 타경영관리제도와의 연계방식 개선 - 평가성적 반영에 따라 피평가부서의 부수업무 부담이 가중되고 부서역량이 분산되어 생산성이 저하 평가목적 달성 경제성 확보 평가시스템의 전산화 구축 BSC 시스템 도입을 통한 평가과정의 전산화 - WEB 기반하의 BSC성과측정 전산시스템 개발로 실질적인 평가업무 경감 - BSC 평가시스템의 지속적인 Version-up 정보 인프라를 활용한 평가실시 - 평가관련 자료수집의 자동화 및 전산화 - 그룹웨어, SI 등 기존 IT와 연계한 평가지표 확대

26 III . 내부평가제도 개선방향 12. 평가제도에 대한 이해도 제고 방안 교육훈련 홍보 강화 변화 관리 의견수렴
내부평가제도에 대한 교육 강화 다양한 의견수렴 채널 활용 전직원을 대상으로 교육과 훈련 실시 Workshop 또는 내부교육시 자료에 대한 충분한 검토시간 부여 교육매체 및 방법의 다양화 추진 평가매뉴얼 제작 및 배포 제안제도, 공청회 등의 운영으로 의견수렴 공식화 평가결과 수용도 제고를 위해 이의신청 절차 다양화 (문서, 인터넷 등) 내부평가제도에 대한 홍보 강화 “상시의견 수렴방” 활성화 사내 인쇄매체 및 방송매체를 통한 홍보 Workshop 편람 교육 교육훈련 “상시의견수렴방” 활성화 평가제도 변화에 따른 부서 임직원에 대한 지속적 변화관리 질의 응답 Kolins 홍보 강화 처, 실, 지사 평가담당자의 주도적 역할 강화 사내매체 이해도 평가제도에 대한 현업요원 교육, 현업부서 의견 전달 등 다양한 역할 수행 제안제도 활용 공청회 실시 수용도 현업요원 내부평가편람의 조기 배포 및 편람교육 실시 이의신청 다양화 분위기 쇄신 변화 관리 의견수렴 편람 조기 배포 평가담당자 활용 평가기간 중 평가편람 변경 억제 편람 변경 억제