인사고과.

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1 인사고과

2 목 차 1. 조직은 왜 인적자원에 대해 평가하는가? 2. 인사고과의 객관적 및 주관적 접근방법 3. 주관적 인사고과의 문제점
목 차 1. 조직은 왜 인적자원에 대해 평가하는가? 2. 인사고과의 객관적 및 주관적 접근방법 3. 주관적 인사고과의 문제점 4. 인사고과 문제의 해결책 5. 고과기법 4. 성과평가 피드백, 왜 그렇게 어려운가?

3 들어가기 Human Resource Management 회사가 종업들에게 바라는 것은 딱 한 가지다. 일을 잘 해서 회사의 목표를 최대한 달성시켜 달라는 것이다. 그러므로 종업원을 평가할 때도 무엇을 평가할 것인지가 분명해진다. 일을 얼마나 잘 했는가? 일을 얼마나 잘 할 수 있는가? 위의 두 가지 사항을 평가하는 것이 인사고과이다.

4 들어가기 1.인사고과, 왜 필요한가? 인사고과 결과의 사용 고과결과는 어디에 쓰나? 수급계획 승진•배치 교육•개발 보 상
동기부여 채용평가 선발도구 개발 적재적소 승진결정 교육프로그램 능력급 보너스 임금기준 사기양양 성취욕구

5 2. 인사고과 관리기준 타당성 인사고과의 타당성 향상을 위해 Human Resource Management
평가가 타당해야 한다는 말은 인사고과의 목적에 맞도록 평가가 이루어져야 한다는 뜻이다. 인사고과의 타당성 향상을 위해 인사고과 목적 고과요소 승진결정 능력, 적성 임금 결정 업 적 교육•개발 약점, 적성, 잠재력 채용 결정 잠재력, 태도

6 신뢰성 신뢰성 증대방안 일단 고과요소가 정해지면 그 요소들을 얼마나 정확하게 측정하느냐가 중요한 문제이다. 고과결과의 공개
상대고과와 절대고과의 적절한 사용 고과목적에 따라 상대고과와 절대고과를 알맞게 선택 또는 적절히 배합하여 사용해야 한다. 신뢰성 증대방안 고과결과를 피고과자에게 피드백시키면 그 평가가 편파적으로 행해지지 않았음을 어느 정도 입증하는 셈이다. 고과결과의 공개 여러 사람이 평가하여 최고점과 최하점을 빼고 나머지 점수만 합산하여 사용 한다면 신뢰성은 높아진다. 다면평가

7 수용성 인사고과의 제도, 절차, 결과에 대해 피고과자들이 인정하지 않는다면 그 역시 무용지물이 될 뿐만 아니라 종업원들의 불만이 높아지기도 한다. 종업원 참여 교육•훈련 사원들이 이해 못하는 부분이나 새로운 제도는 교육을 통해 설명하고 정확한 평가를 할 수 있도록 고과자들을 훈련시켜 여러 가지 고과오류가 발생하지 못하도록 한다. 고과요소를 선정할 때나 고과방식을 만들 때 종업원들을 참여 시키고 전부 확정된 다음에는 이를 공개하여 공론화 한다.

8 실용성 신뢰성 증대방안 고과의 목적은 임금책정, 능력개발, 승진, 이동배치 등에 유용하게 적용될 수 있다. 평가의 분별력
공정한 고과를 위해서 두세 시간이나 걸리는 많은 항목을 고과요소로 정하고 이를 측정하기 위해 한 사람을 놓고 사방에서 십여 명이 평가를 한다면 정확도는 오르겠지만 시간과 인력의 낭비가 말이 아니다. 적절할 투자 신뢰성 증대방안 인사고과의 결과로 능력자와 무능력자, 우수자와 비우수자를 구별할 수 있어야 하는데도 불구하고 평가를 해서 모두가 비슷한 점수를 얻는다면 구태여 평가가 필요 없는 것이다. 평가의 분별력 인사고과의 방법이나 절차를 모른다면 평가자들의 평가행동이 지연되며 정확한 측정도 어렵기 때문에 고과절차나 고과표를 쉽게 만들어서 누구나 이해하고 빨리 평가할 수 있도록 해야 실용적이다. 쉽고 짧은 고과

9 효과적 사용 3.인사고과의 바람직한 방향 인사고과 결과의 효과적 사용 고과결과의 수용 고과결과의 악용금지
Human Resource Management 3.인사고과의 바람직한 방향 인사고과 결과의 효과적 사용 고과결과의 수용 고과결과의 악용금지 효과적 사용

10 3.인사고과의 바람직한 방향 미래형 인사고과의 방향 미래형 도표 인사고과의 방향 Human Resource Management
과거의 인사고과는 통제 관점에서 종업원을 평가하여 상벌을 주면서 그들을 감독하여 통제범위에 가두어 놓기 위해서 였다면 앞으로의 고과 목적은 훨씬 그 이상이다. 구분 전통적 고과(Evaluation) 현대적 고과(Assessment) 왜? 사정형, 상벌, 감독 능력개발, 강약 점 발견 누가? 상사 중심, 단면평가 본인의 참여, 다면평가 도표 미래형 인사고과의 방향 무엇을? 성격, 인물(포괄적, 추상적) 업적, 능력(객관적, 구체적) 어떻게? 상대평가, 감점주의 절대평가, 가점주의 언제? 정기평가, 연 1회 수시평가 피드백? 비공개 공개 장 점 과거 중심(did) 미래중심(can)

11 4. 인사고과의 주체와 시기 누가 평가할 것인가? 언제 평가할 것인가? Human Resource Management
관찰이 가능한 자 평가능력과 자격이 있는 자 언제 평가할 것인가? 전환, 승진, 이동 배치 시 교육•훈련 참가자 선발 시 보너스, 인센티브 책정 시 상급자 교체 시

12 Ⅰ. 조직은 왜 인적자원에 대해 평가하는가? 1.1 인사고과의 목적 인사고과의 목적
Human Resource Management 1.1 인사고과의 목적 성과향상을 위해 종업원의 능력개발과 업무 수행에 대한 피드백을 위해 교육훈련프로그램과 인적자원계획 등의 인적자원시스템 평가 및 개발을 위해 인사고과의 목적 효과적인 인적자원 정책 수립을 위해 보상,승진,승계 등 업무수행에 따른 의사결정을 위해

13 1.2 인사고과 요소 업적평가 능력평가 태도•행동평가 Human Resource Management
기업은 어떤 의미에서 종업원이 가진 백의 지식이나 능력보다도 하나의 성과를 중시하는 이익집단이다. 그러므로 성과와 업적은 가장 중시되는 고과요소가 된다. 능력평가 인간의 능력도 여러 분야로 나뉘어지지만 무엇보다도 직무와 직접 관련되는 특수능력과 그렇지 않은 기본능력으로 나누어 평가할 수 있다. 태도•행동평가 많은 회사들이 업적과 능력 이외에도 사원들의 태도, 인품, 성실한 행동 등을 평가 항목에 넣고 있음을 알 수 있다.

14 1.2 인사고과 요소 Human Resource Management 능 력 태도•성격 행 동 업 적 지적능력 육체적 능력
지 식 기 술 자격증 인간관계 창의력 리더십 신뢰성 규정준수 명령수행 고객서비스 매출액 생산량 불량률 사고율 지적능력 지적능력이란 어떤 문제를 잘 해내기 위해 사고하고 추리해 낼 수 있는 능력을 말한다 육체적 능력 육체적 능력은 고도의 복잡한 기술이 필요한 업무보다 덜 복잡하고 단순한 직무 일수록 육체적 능력이 중요한 역할을 한다. 감정적 능력 감성지능(emotional intelligence)이란 자신이나 다른 사람의 감정(felling)과 감성(emotion)을 빨리 인지하고 이해하고 조정할 수 있는 능력을 말한다.

15 II. 인사고과의 객관적 및 주관적 접근방법 2. 1 객관적 성과 측정 객관적 성과 측정 주관적 성과 측정
Human Resource Management 2. 1 객관적 성과 측정 객관적 성과 측정 생산량과 판매량과 같은 측정 가능한 직무일 경우 객관적 측정이 가능하지만 , 판매사원의 경우 판매지역의 경제사정이나 판매지역의 비즈니스 상황에 따라 시장의 잠재적 요인을 포함하여 수량적으로 측정하기 어려운 문제가 제기될 수 있음. 주관적 성과 측정 현재와 같은 지식기반사회나 서비스 지향적인 비즈니스 세계에서는 유형적이거나 수량화할 수 있는 제품 및 서비스를 생산하는 업무보다는 무형적인 제품인 지식, 정보,고객불만처리 및 서 비스와 관련된 업무로 개관적 측정보다는 주관적 평가가 이루어지지만 이 경우 많은 문제가 제기되고 있음.

16 Ⅲ. 주관적 인사고과의 문제점 판단오류 3. 1 판단오류 관대화 및 가혹화 오류 중심화 경향 최신기억 감정 첫인상 효과
Human Resource Management 3. 1 판단오류 관대화 및 가혹화 오류 중심화 경향 최신기억 감정 첫인상 효과 후광효과 판단오류

17 Ⅲ. 주관적 인사고과의 문제점 3. 2 엉성한 고과기법 엉성한 고과기법 Human Resource Management
척도의 모호성 준거오염 준거결핍 복잡성 엉성한 고과기법

18 Ⅲ. 주관적 인사고과의 문제점 고과자의 훈련부족 3. 3 고과자의 훈련부족 확신부족 제한적인 친밀감 시간부족
Human Resource Management 3. 3 고과자의 훈련부족 확신부족 제한적인 친밀감 시간부족 고과자의 훈련부족

19 Ⅲ. 주관적 인사고과의 문제점 비효과적인 인사평가제도 3. 4 비효과적인 인사평가제도 부족한 보상 관대화의 관습
Human Resource Management 3. 4 비효과적인 인사평가제도 부족한 보상 관대화의 관습 적합하지 못한 책임회피 비효과적인 인사평가제도

20 Ⅳ. 인사고과 문제의 해결책 인사고과 문제의 해결첵 Human Resource Management 고과자를 위한 훈련의 제공
새로운 고과기법을 개발하는 과정에 참여 적절한 고과자의 선택 (다면평가) 인사고과 문제의 해결첵 인사고과의 중요성에 대한 경영자들의 인식정환 인사고과결과에 대한 보상

21 비교고과법(상대평가) 도식척도법(절대평가) 행동기준 척도법 결과위주의 평가형식 Ⅴ. 고과기법
Human Resource Management 인사고과 방식은 매우 다양하지만 회사의 규모, 업종, 고과목적, 종업원 특성, 그리고 고과자의 평가능력 등에 따라서 알맞은 방식을 택하여 사용하면 된다. 비교고과법(상대평가) 서열법(일직선 서열매기기, Straight Ranking) 강제배분(Forced Distribution) 도식척도법(절대평가) 리커트식 척도사용 행동기준 척도법 행동기준 척도법(Behaviorally Anchored Rating Scales: BARS) 결과위주의 평가형식 목표에 의한 경영(management by objective : MBO)

22 목표관리 평가기법 Human Resource Management 목표관리법
이는 MBO(Management By Objectives)라고도 하는데 미리 상급자와 상의하여 달성할 목표를 정해 놓고 일정기간이 지나고 나면 이룩한 성과와 계획했던 목표를 비교하면서 초과 달성했는지 미완성으로 부족한지를 평가하는 제도이다. 평가자는 수시로 목표와 비교하면서 피고과자의 행동을 수정해 줄 수도 있으며 나쁜 결과가 나오기 이전에 미리 올바른 방향으로 유도할 수 있다는 장점이 있다. 다만 모든 직무성과를 계량화할 수 없다는 것이 한계점이다. 목표관리 평가기법 목표 항목 목표량 결과 달성률 가중치 점수 TV판매 냉장고 판매 새 고객 유치 고객항의 신고 100대 20대 30명 20회 이상 110대 24대 20명 15회 +10% +20% -33% +25 5 10 3 2 +0.5 +2.0% -0.99% 총 점 +2.01

23 Ⅵ. 성과평가 피드백, 왜 그렇게 하기 어려운가? 갈등의 원인 부정적인 피드백 변 명
일정조정 : 즉시, 지속적 피드백 전달이 효과적 준비 피드백 모임 일정을 미리 준비=> 서로 준비할 시간 갖음 토론의 내용: 지도와 자문기술 필요 진단: 업적이 좋지 못한 사원들에게 중요 장애물제거 : 실천계획에 대한 합의점 도출 자기관리: 자신의 행동 관리하는 법을 배움 긍정적인 피드백이 아무런 효과가 없을 때 전환(Transfer) 업무 재조정 해고(Terminate)

24 6.1 경영자 입장 공식적, 비공식적 피드백 시기의 구별 행동의 실례에 초점 종업원의 투입물 체크
Human Resource Management 부정적 피드백 극복방안 6.1 경영자 입장 공식적, 비공식적 피드백 시기의 구별 행동의 실례에 초점 종업원의 투입물 체크 세심한 피드백 시기의 계획안 설정 피드백 시기 동안 효과적인 의사소통 기술의 적용 모든 것을 문서로 남김

25 일방적인 성과의 요약 문제의 규명 문제의 원인결정 해결책 찾기 목표설정 종업원 독려 관련 회의의 문서화
Human Resource Management 비공식적 피드백 시기 마련 단계 일방적인 성과의 요약 문제의 규명 문제의 원인결정 해결책 찾기 목표설정 종업원 독려 관련 회의의 문서화 그래도 문제가 지속된다면? 종업원의 성과요약 다음 년도에 향상시킬 분야 및 목적의 마련 종업원의 개발의지 및 욕구에 대한 토론 시기의 결정

26 6.2 종업원 입장 성과관리 절차는 평가자와 피평가자 모두의 몫이다 계획은 세밀하게 마련하자 활동적인 역할을 부여하자
Human Resource Management 6.2 종업원 입장 종업원의 성과관리 피드백 긍정적 수용방안 성과관리 절차는 평가자와 피평가자 모두의 몫이다 계획은 세밀하게 마련하자 활동적인 역할을 부여하자 부정적 피드백도 효과가 있다.