현대 사회복지행정의 이해 제5장 기획과 의사결정.

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1 현대 사회복지행정의 이해 제5장 기획과 의사결정

2 1. 기획의 개관 1) 기획의 개념과 필요성 (1) 개념 기획은 미래의 목표를 설정하고, 그 목표를 성취하기 위한 수단을 결정하는 과정 (2) 특징 ① 미래지향적 ② 계속적인 과정 ③ 의사결정과 연결 ④ 목표지향적 ⑤ 목표를 위한 수단(목적과 수단의 일치성)

3 1. 기획의 개념과 필요성 1) 기획의 개념과 필요성 (3) 기획의 필요성 효율성 증진 효과성 증진 책임성 증진
사회복지조직의 사기 증진

4 < 조직의 위계수준에 따른 기획의 유형 >
1. 기획의 개관 2) 기획의 유형 (1) 조직의 위계수준에 따른 유형 < 조직의 위계수준에 따른 기획의 유형 > 위계수준 기획의 유형 최고관리층 ㆍ목표, 정책, 장기적 계획, 조직 전체 영역, 전략 기획 중간관리층 ㆍ할당, 사업계획, 보완적 목표, 정책, 운영기획 감독관리층 ㆍ구체적 사업계획, 일정표, 단기목표, 운영기획 관리실무자 ㆍ일상적 업무 및 사소한 절차에 국한 ㆍ구체적인 프로그램 기획

5 1. 기획의 개관 2) 기획의 유형 (2) 시간차원에 따른 유형 : 장기기획과 단기기획 장기기획
1년 이상 5년, 10년 또는 그 이상의 기간에 걸친 기획으로 외부환경의 영향을 중시하고 주기적으로 조직의 목적과 목표를 재설정 함 단기기획 장기기획에 근거한 1년 미만의 사업기획이며 구체적ㆍ행동지향적인 실행방법에 관한 것이며 조직의 하위층에서 상위층으로 올라감에 따라 책임이 높아짐

6 1. 기획의 개관 2) 기획의 유형 (3) 대상에 따른 유형 : 전략적 기획과 운영 기획 전략적 기획
조직의 구체적 목표의 설정 및 변경, 우선순위결정, 자원의 획득, 사용, 분배를 위한 정책을 결정하는 과정 운영 기획 획득된 자원을 목표달성을 위하여 관리하는 과정 전략적 기획 운영 기획 ㆍ목표 설정, 우선순위 설정, 자원획득 및 분배에 관한 것 ㆍ자원의 관리에 관한 것

7 2. 사회복지행정의 기획 1) 자원기획 (1) 재정에 관한 기획 : 기관이나 프로그램의 재정상태를 예측하기 위한 기획
첫째, 서비스의 양이나 범위를 축소 또는 수정하여 자금수요를 줄임 둘째, 기업의 기부금, 재정원조기관으로부터의 지원 확보 등 모금운동을 함

8 2. 사회복지행정의 기획 1) 자원기획 (2) 시설 및 장비에 관한 기획
사회복지조직의 목표 달성을 위해 필요한 시설이나 장비의 구매 · 임대 등에 관한 기획이다. 오늘날 시설이나 장비에 관련된 기술은 잘 개발되어 있으며, 대부분 조사방법의 체계적 적용이나 네트워크 장비, OR기법 등으로 발전

9 2. 사회복지행정의 기획 1) 자원기획 (3) 소비물자 기획
소비물자기획은 소비물자(supplies), 즉 서류용지, 필기용구, 기록보관철 등에 관한 기획을 의미한다. 이러한 품목들의 구매는 일상적인 업무가 되어야 하며 이를 위한 자금은 언제든지 이용 가능하여야 한다.

10 2. 사회복지행정의 기획 1) 자원기획 (4) 인사 기획
인적자원관리에서 다루어지는 기획으로서, 인적자원 확보, 인적자원 개발, 인적자원 보상, 인적자원의 유지 및 관리, 노사관계 등에 관련된 기획 일반적으로 인사 기획에는 기관의 목표를 달성하기 위하여 필요한 최소한의 직원(전문직, 준전문직, 서기 등) 수, 매 기획연도에 충원되어야 할 직원의 수, 새로 고용된 직원이 배치되어야 할 부서나 프로그램 등이 포함

11 2. 사회복지행정의 기획 2) 프로젝트 기획 ① 프로젝트 요구사항의 인식과 명확화
② 이전의 경험, 조사, 견해 등과 같은 기술을 사용한 자료 수집 ③ 기본적인 접근방법에 관한 잠정적인 결정 ④ 기본적인 활동계획의 설계 ⑤ 프로젝트 계획의 검토 ⑥ 집단 프로젝트의 경우, 과업을 할당하고 프로젝트 시작일자 결정 ⑦ 미리 선정된 기준에 따라 프로젝트의 점검과 재조정 ⑧ 종료일자와 보고서 전달방법의 결정

12 2. 사회복지행정의 기획 3) 개인기획 ① 시간적 요소, 가용한 자원, 장애물, 자신이 하는 일에 영향을 미칠 수 있는 타인의 기대되는 행동 등의 요소를 이해하고 계획을 수행하면서 일어날 수 있는 불가피한 변화들을 예상할 수 있어야 함 ② 유사한 과업이나 프로젝트를 가진 다른 사람들의 이전 경험을 활용하여 계획을 설계해야 함 ③ 계획이 실현 가능한지를 알아보아야 한다.    - 가용한 자원과 시간을 고려할 때 목표달성이 가능한가?    - 필요한 시간과 자원이 있다면 목표를 성취할 능력이 있는가? ④ 계획 속에 점검지점을 확인해 두어야 한다.

13 3. 기획의 특성과 과정 1) 기획의 특성 ① 기획은 고위층의 관리기능을 나타내는 것으로 그것을 타인에게 위임하거나 소홀히 다룬다면 기관에 악영향을 초래 ② 기획이란 현재에서 시작해서 미래까지 연장되는 것 ③ 기획은 질서정연해야 함 ④ 효과적인 기획은 목적, 프로그램, 책임, 관계 등이 명확해야 함 ⑤ 기획은 역동적이어야 함    기관의 변화하는 욕구를 충족시킬 만큼 융통성이 있어야 함 ⑥ 기획은 행동위주이어야 함

14 3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (1) 기획과정 첫째, 기획이 시작되고 발전되는 과정
둘째, 발전시킨 기획대로 실행하는 과정 셋째, 실행된 결과가 당초 의도했던 바와 일치되는지의 여부를 확인하는 평가 및 통제과정 (2) 사회복지행정에 있어서 기획과정 ① 문제확인 ② 목표설정 ③ 프로그램설계 ④ 평가

15 3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (3) Skidmore의 사회복지행정의 기본적인 기획단계 ① 목표의 설정
② 기관 가용자원의 고려 ③ 대안의 모색 ④ 최선의 계획 결정 ⑤ 우선순위화 ⑥ 구체적인 프로그램 계획의 수립 ⑦ 변화에 대한 개방성 유지

16 <사회복지조직에서 운영목표 설정에 있어 고려해야 할 점>
3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (3) Skidmore의 사회복지행정의 기본적인 기획단계 ① 목표의 설정   <사회복지조직에서 운영목표 설정에 있어 고려해야 할 점> 첫째, 민주적 과정이어야 한다 둘째, 기관 내외에 있는 여러 분야의 전문가들과 광범위한 의견교환을 통하여 그들의 전문적인 지식과 경험을 적극적으로 활용하여야 한 다. 셋째, 사회복지기관에서 설정되는 목표는 사회복지 수준을 현재보다 높은 수준으로 끌어올릴 수 있는 바람직한 것이어야 한다. 넷째, 기관에서 목표를 설정할 때에는 관리자의 가치관, 기관 내외의 갈등 등 환경적 요인들을 고려하여 신중히 설정해야 한다.

17 3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (3) Skidmore의 사회복지행정의 기본적인 기획단계 ② 기관 가용자원의 고려
목표를 기관의 설비, 가용예산 및 서비스에 대한 지역사회의 후원 등과 연결시키는 것은 매우 중요하며, 직원의 가용성뿐만 아니라 직원의 자질, 능력, 태도와 감정 등도 고려되어야 할 것임 ③ 대안의 모색 목표 설정과 자원에 대한 검토가 끝난 후에 목표달성이 가능한 여러 가지 대안들을 고려하여야 하며 거기서 발생할 수 있는 결과를 기술하고 예측하여야 함 - 자유로운 집단토의 및 개인들 간의 대화를 통하여 새로운 가능성을 발견할 기회를 마련할 수 있음

18 3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (3) Skidmore의 사회복지행정의 기본적인 기획단계 ④ 최선의 계획 결정
대안들이 거론되고 조사된 후에는 여러 가지 경로들과 자료들을 모을 필요가 있으며 신중한 검토 후에 가장 지혜로운 선택을 결정해야 함 ⑤ 우선순위화 대안들이 기록되고 가능한 목표에 대한 선택사항들이 인식되면 다음으로 무엇이 중요하고 실현 가능한 것이 무엇인가에 무게를 두어야 하며 가장 중요한 것, 즉각적인 조치를 요구하는 것이 무엇이며 연기되어야 할 것 등이 무엇인지 결정해야 함

19 3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (3) Skidmore의 사회복지행정의 기본적인 기획단계
⑥ 구체적인 프로그램 계획의 수립 이 단계는 목표 달성을 위해 구체적인 프로그램을 형성하는 단계이며 청사진 혹은 도표, 시간표 작성을 포함하여 단계적 행동개요가 나타나고 기록됨 - 진척상황 검토와 보고 및 프로젝트 완성을 위하여 구체적인 시간이 계획되어야 함

20 3. 기획의 특성과 과정 2) 기획의 과정 (3) Skidmore의 사회복지행정의 기본적인 기획단계
⑦ 변화에 대한 개방성 유지 개방성과 융통성은 기획과정에서 필수적이며 상황이 변하지 않았거나 목표를 향한  향상된 절차가 개발되지 않았을 경우에는 원래의 계획이 그대로 진행되며 그 변화가 보다 나은 발전을 가져오거나 유용한 자원을 확보할 수 있는 경우 언제든지 계획을 변경시킬 수 있어야 함 기획 단계들은 항상 순서대로 진행되지는 않으며, 때로는 어떤 과정은 생략되기도 하고 중복되기도 하며 변화에 대한 융통성과 개방성은 불가결한 요소임

21 4. 기획에 활용되는 기법 1) 시간별활동계획 도표 근로자의 생산 활동과 시간을 통제할 수 있는 도구로서 작업단위와 작업시간의 분석을 통해 하나의 작업이 완성된 후에 다음 단계로 넘어갈 수 있는 작업, 하나의 작업이 진행되는 중간에 시작되는 작업, 동시에 시작할 수 있는 작업으로 구분하여 시간을 통제함으로써 하나의 프로젝트가 정해진 시간 내 완성할 수 있도록 하는 기법 우선 목표 달성에 필요한 작업을 단계별로 분류한 후, 각 작업을 완성하는 데 필요한 시간을 산정. 그리고나서 한 작업이 끝난 후 이어서 시작되는 작업, 동시에 진행되어도 무방한 작업, 진행 중에 시작할 수 있는 작업을 찾아냄. 마지막으로 작업단계와 시간을 결합시켜 도표를 만듬. 세로에는 사업(행사)을 위한 주요 세부목표 및 관련활동을 가입하고 가로에는 월별 또는 일별 시간을 기입한 도표에 사업의 시작 또는 완료시까지의 기간 동안 계획된 세부목표 및 활동기간과 그것의 실제 수행현황을 병행하여 막대모양으로 표시

22 4. 기획에 활용되는 기법 2) 프로그램평가검토 도표
최종 목적 또는 궁극적으로 목적으로부터 시작하여, 이와 관련된 주요 과업들과 활동들을 역방향으로 연결하는 과정과 각 과업과 활동들의 소요 시간을 추정하여 기입하는 과정으로 구분되며, 이를 순서도를 통해 기록함으로써 보다 명확하고 포괄적으로 목표를 성취하기 위한 업무들을 체계적으로 나타냄 프로그램평가검토기법의 기본구조는 일련의 목표들이 필요로 하는 과업들에 의해 연결되어 있는 것으로 구성되며, 주로 시간 통제에 관심 임계경로(critical path)는 과업 수행 시 최소한 확보해야 할 시간 의미 조직구성원들에게 프로젝트를 완성하기 위해 필요한 제반 활동과 과업들을 전체적인 그림을 통해 보여줌

23 4. 기획에 활용되는 기법 3) 월별활동계획 카드 미국의 Reminngton-rand 회사에서 고안해 낸 것으로, 시간활동계획 도표와 비슷한 성격 개발될 당시에는 바탕종이에 카드를 꽂을 수 있는 주머니가 달려 있었음. 그리고 바탕종이의 위쪽 가로에는 월별이 기록되어 있고, 특정 활동이나 업무를 조그만 카드에 기입하여 월별 아래 공간에 삽입하거나 붙이도록 되어 있음 월별 활동계획카드는 업무 시간에 따라 변경하여 이동시키는 것이 편리하다는 장점이 있는 반면, 시간활동계획 도표와 마찬가지로 업무 간 상관관계를 파악하기 어렵다는 단점을 가짐

24 4. 기획에 활용되는 기법 4) 방침관리기획 PDCA(Plan-Do-Check-Act) 사이클에 따른 프로그램 기획기법으로, 한 조직의 문제를 해결하고, 핵심적인 목표를 달성하기 위해 조직의 자원을 결집시키는 데 초점을 두고 있으며, 공통된 목표를 달성하기 위해 전체 조직 구성원의 노력을 적절하게 조정하기 위해 사용되는 기법 PDCA 사이클이란 계획(Plan)-실행(Do)-확인(Check)-조정(Action)의 순서로 구성되는데, 원 계획(plan)이 수립되면 이를 실행(do)하는 도중에 발생하는 상황과 문제를 확인(check)하여, 원래의 계획을 수정 및 조정(action)하는 일련의 절차를 하나의 프로그램 기획관리과정으로 보는 것

25 5. 의사결정의 개관  1) 의사결정의 개념 의사결정이란 기본적으로 목표달성을 위한 여러 가지 대안들 가운데서 최적의 대안을 선택하는 과정이며 의사결정자가 어떤 목적을 설정하고 그 목적을 달성하기 위한 행동을 선택하는 과정 의사결정 : 행정가가 조직의 문제를 해결함에 있어서 제시되는 여러 개의 대안 가운데서 가장 적합하다고 생각되는 것을 선택하는 것 의사수락 : 행정가가 내린 의사결정을 아랫 사람들이 수용하는 것

26 5. 의사결정의 개관  2) 의사결정의 중요성 조직의 운영에 있어서 행정가가 행하는 의사결정의 형태와 질이 조직의 목표 달성 및 서비스 전달에 있어 직접적 또는 간접적으로 지대한 영향을 미침 사회복지조직의 환경과 사회적 요구의 변화에 대처하고 생존 발전하기 위해서는 신속하고 적절한 의사결정을 내리는 것은 중요함

27 5. 의사결정의 개관 3) 의사결정의 절차 (1) 문제 정의와 욕구규정
5. 의사결정의 개관  3) 의사결정의 절차 (1) 문제 정의와 욕구규정 문제로 인식하고 개선 또는 해결하기 위한 의사결정을 하기 위해서는 그 문제나 욕구가 어떤 것인가를 정확히 규정해야 하며 문제에 관련된 상황, 심리적·사회적 요인과 관련자의 감정, 문제의 심각성, 피해자, 문제를 해결하려는 조직원과 구성원의 욕구도 알 필요가 있음 (2) 관련정보의 확보 규정된 문제나 욕구에 관련된 정보를 얻기 위하여 여러 가지 방법으로 조사·수집활동을 해야 하며 조직내외의 개인이나 동료, 관련 기록자료 등을 통해 직접 면접, 전화, 자료분석 등의 방법으로 수집, 수집 후에는 검토·정리와 대안적 행동방침을 판단할 기준도 마련해야 함

28 5. 의사결정의 개관 3) 의사결정의 절차 (3) 해결 대안의 개발 및 평가
5. 의사결정의 개관  3) 의사결정의 절차 (3) 해결 대안의 개발 및 평가 관련정보에 근거를 두고 문제해결을 위한 여러 대안을 개발해야 하며 대안을 영역별로 구분하고 전 단계에서 설정한 기준에 의거하여 각 대안의 장단점, 성공 가능성, 기대효과 등이 검토되어야 함 (4) 최적 대안의 선택 최적의 대안을 선택하기 위해서는 각 대안의 장단점, 성공 가능성 및 기대효과, 윤리적 측면 등을 비교·평가하고 조직의 정책과 목표에 따라 적절한 가중치를 주어 우선순위를 정하여 최선의 대안을 선택해야 함

29 5. 의사결정의 개관 3) 의사결정의 절차 (5) 대안의 실행
5. 의사결정의 개관  3) 의사결정의 절차 (5) 대안의 실행 대안이 결정되면 그것을 조직내의 필요한 모든 사람에게 알리고 이해시켜 조직내의 개인, 부서 또는 조직 전체가 그 대안이 실행되도록 지원하여야 함 (6) 환류(feedback) 의사결정의 전 과정에 있어서 개방적인 태도와 유연성을 가지고 의사결정 각 과정 자체와 각 과정에서 이루어진 것에 대하여 의견을 들을 필요가 있으며 이미 결정된 것도 실행되기 전에는 재검토될 수 있다는 적극적인 태도와 현재의 결정을 변경하거나 다음의 의사결정과정에 반영할 수 있는 융통성이 있어야 함

30 5. 의사결정의 개관 4) 의사결정의 제약요인 성급한 의사결정(hasty decision)
5. 의사결정의 개관  4) 의사결정의 제약요인 성급한 의사결정(hasty decision) 불완전한 참여(incomplete participation) 양극화 현상(polarization phenomenon) 집단사고(groupthink) 자원의 제한성과 정보부족 부서이기주의

31 6. 의사결정의 모형과 그 유형 1) 의사결정의 모형 (1) 순수합리모형
인간은 이성과 합리성에 근거하여 행동한다는 것을 전제로 함 의사결정자는 합리적 인간으로서, 문제해결을 위해 대안을 작성하고 대안이 가져올 결과에 대한 정보를 수집하고 분석하여 비교, 평가함으로써 최선의 대안을 선택함 의사결정자가 모든 정보를 체계적으로 수집하여 현실적인 제한점을 고려하지 않은 채, 문제와 욕구의 정의 및 해결을 위한 모든 대안을 개발하고 선택함 가장 이상적인 모형이지만, 인간의 능력은 제한되어 완전하고 종합적인 정보수집과 처리가 어렵고 문제해결 대안의 개발에서 현실적인 제약점을 고려하지 않기 때문에 사실상으로 실현 가능성이 약함

32 6. 의사결정의 모형과 그 유형 1) 의사결정의 모형 (2) 제한적 합리모형(만족모형)
순수합리모형의 현실적 제약점을 극복하기 위해 마련된 것으로 순수합리모형과 같이 완전무결한 합리성이 아닌 제한된 합리성에 기초 행정가가 어떤 결정을 하는 경우 반드시 최적안을 추구한다고 볼 수는 없으며 따라서 현실적․주관적 관점에서 만족할 만한 대안을 선택하는 데 그치게 된다고 봄 주로 비정형적 의사결정에 적용되는데, 이는 해결해야 할 문제가 새롭고 불분명하며 또 복잡하여 기존의 행정 절차를 이용할 수 없을 때, 제한적 합리모형의 관점에서 의사결정을 하게 되는 경우가 많음 장점은 실제 적용하기가 쉽고, 인간의 형태학적 특성을 고려한다는 점이다. 그렇지만 만족모형은 지나치게 주관적이고, 만족의 정도를 측정할 수 있는 객관적인 척도를 가지고 있지 않으며, 급변하는 상황에서 창의적인 문제해결을 어렵게 한다는 비판을 받음

33 6. 의사결정의 모형과 그 유형 1) 의사결정의 모형 (3) 점증모형 인간의 합리성 추구능력에는 한계가 있다는 것을 전제
인간의 정보수집과 처리에 대한 능력이 제한되어 있을 뿐만 아니라 실제 의사결정을 하는 데 있어서도 현실적인 제한점이 있을 수 밖에 없고 또한 고도의 합의를 이끌어 내는 것도 어렵다는 것 전제 목표 달성을 위해 여러 대안을 평가하여 최적의 것을 선택하는 방법과는 달리 기존의 정책이나 결정을 일단 긍정하고 그것보다 약간 향상된 대안 도출 현재 상황에 저항을 가장 적게 받고 문제를 효율적으로 해결할 수 있다는 장점이 있으나, 의사결정 내용이 현상유지적 문제해결방법에 지나지 않아 보수적이며, 기존 세력의 이익을 반영하는 결과가 되고, 과거 결정에 기초하고 있는데도 불구하고, 과거 결정이 타당하지 않을 수 있고, 급속한 환경의 변화에 점진적인 변화로 대응해 갈 수 없는 경우도 많으며, 전례가 없는 문제에 대한 해결방법으로는 적합하지 않다는 비판 받음

34 6. 의사결정의 모형과 그 유형 1) 의사결정의 모형 (4) 혼합모형
종합적 합리성을 바탕으로 하여 큰 범위에서의 기본적인 결정은 합리적으로 이루어지지만, 세부적 결정은 기본적 결정을 보완 수정하여 점증적으로 이루어진다고 주장하는 의사결정 모형으로, 이상적인 합리모형과 현실적인 점증모형의 장점만 상호보완 기본적인 결정에서는 합리성이 작용하지만 세부적인 결정에서는 점증적인 결정이 이루어진다고 보고, 의사결정에는 합리성만 작용하는 것도 아니고, 비합리적 결정만 이루어지는 것도 아니며, 결정의 범위에 따라 이 두 가지가 다 적용된다고 봄

35 6. 의사결정의 모형과 그 유형 1) 의사결정의 모형 (5) 최적모형
만족모형, 점증모형이 지니는 보수성에 불만을 가지고, 특히 과거에 선례가 없는 비정형적인 의사결정을 하는 경우, 초합리적인 요인, 즉 직관, 판단, 창의력 등이 개입하게 됨을 중요시 제한된 자원, 불확실한 지식 및 정보의 결여 등이 의사결정 과정에서 합리성을 제약하므로 초합리성 중요시 의사결정의 평가는 그 결정이 정치적․경제적 측면에서 얼마나 실현 가능한가에 따라 달라짐 계량적이 아닌 질적 모형이며, 합리적․초합리적 요인을 동시에 다루며, 경제적 이익의 극대화를 대안선택의 가장 중요한 척도로 설정하고 의사결정에 중점을 부여하며, 환류 강조 실제적인 의사결정에서 시간적으로나 경제적으로 적용하는 데 한계. 정책결정을 향상시키려는 노력의 부족, 직원이 고수하는 기득권으로 인한 보수성, 정보와 자료의 부족, 목표의 불확실성, 평가와 시정조치의 경시 등의 비판받음

36 6. 의사결정의 모형과 그 유형 1) 의사결정의 모형 (6) 쓰레기통모형
조직 내의 많은 의사결정의 비체계성을 강조하는 모형으로, 목표가 불확실하고 따라서 목표달성을 위한 수단이 불분명하며 의사결정에 참여하는 사람들이 계속 바뀌는 조직에서는 문제해결을 위한 의사결정이 계획적이고 단계적인 문제해결활동에 의해서가 아니라 ‘우연하게’ 이루어질 수 있다고 봄 정책결정이 이루어지는 과정에 있어서 다양한 계층이 참여하게 됨에 따라 여러 방면에서 영향을 받는 민주주의 행정의 경우, 이들의 선호와 문제를 정의하는 것이나 해결방법, 대안선택이 매우 다양하기 때문에 예측이 어렵다고 봄 해결방안ㆍ의사결정 참여자ㆍ의사결정 순간이 서로 독립적으로 상호작용하면서 쓰레기통 속을 흘러 다니다가 어느 한 시점에서 우연히 만났을 때 의사결정이 이루어진다고 보기 때문에 기회ㆍ운ㆍ타이밍과 같은 변수가 의사결정의 주요 결정 요인이라고 봄

37 6. 의사결정의 모형과 그 유형 2) 의사결정의 유형 (1) 개인ㆍ집단ㆍ조직적 의사결정 ① 개인적 의사결정
의사결정에 있어 최고관리자가 수집한 자료와 정보 및 자신의 경험과 판단에 의해 혼자 결정 ② 집단적 의사결정 부하 직원 혹은 전문가들의 의견을 종합하여 최고관리자가 결정 ③ 조직적 의사결정 부하 직원에게 자주 권한을 위임한다는 의미에서 정형화되고 조직의 구조와 깊이 연관되어 있음. 집권화된 조직의 의사결정은 상층부에서 이루어지나 분권화된 조직의 의사결정은 하층부에서 이루어짐

38 6. 의사결정의 모형과 그 유형 2) 의사결정의 유형 (2) 정형적ㆍ비정형적 의사결정 ① 정형적 의사결정
구조화된 의사결정으로 유사한 형태의 결정이 반복해서 일어나므로 의사결정에 있어서 절차ㆍ규정ㆍ방침을 사전에 만들어 놓은 일상적이고 표준화된 의사결정 ② 비정형적 의사결정 비일상적이고 비반복적인 업무상황에서 결정을 위한 절차없이 내려지는 비구조적 의사결정

39 6. 의사결정의 모형과 그 유형 2) 의사결정의 유형 (3) 업무적ㆍ관리적ㆍ전략적 의사결정 ① 업무적 의사결정
주로 일선 행정가가 내리는 구조적 의사결정. 일상 업무를 수행함에 있어서 정형적인 문제를 다루는 것으로 현행 업무의 능률을 극대화하는 데 목적 ② 관리적 의사결정 주로 중간관리층이 내리는 구조적ㆍ비구조적 의사결정. 권한과 책임 한계, 업무의 흐름, 정보의 흐름 등 조직 기구에 관한 일과 구성원 훈련과 개발, 재원 조달 등에 관한 것을 다룸 ③ 전략적 의사결정 주로 최고관리층이 내리는 비구조적 의사결정. 조직 내부 문제보다 외부 문제를 주로 다루며 조직의 전체적인 방향과 생존 능력을 향상시키는 데 목적

40 6. 의사결정의 모형과 그 유형 2) 의사결정의 유형 (4) 집권적ㆍ분권적 의사결정 ① 집권적 의사결정
의사결정이 주로 최고관리층에 의해 이루어지는 것. 의사결정이 높은 수준에서 이루어지는 것은 권한위임이 되어 있지 않기 때문 ② 분권적 의사결정 권한위임을 통해 의사결정이 낮은 수준에서도 이루어지도록 하는 것. 위임 사항은 대부분 일상성을 띤 것이며 행정상 주요 문제는 상층부에 의사결정

41 7. 의사결정의 기법 1) 개인적 의사결정의 기법 (1) 의사결정나무분석
개인이 가능한 여러 대안을 선정하고 각각의 대안을 택했을 경우와 그렇지 않을 경우의 결과를 그림으로 그려서 생각하는 방법이며 그림의 모양이 나무와 비슷하여 의사결정나무분석이라 함 (2) 대안선택흐름도표 이 기술은 목표가 분명하고 예상 가능한 사항의 선택에 적용될 수 있으며, 어떤 사항의 연속적 진행 과정에서 ‘예’와 ‘아니오’로 답변할 수 있는 질문을 연속적으로 하여 예상되는 결과를 결정하도록 하는 도표임

42 7. 의사결정의 기법 2) 집단적 의사결정의 기법 (1) 델파이법
2) 집단적 의사결정의 기법  (1) 델파이법 우편을 이용하여 어떤 문제에 대하여 전문가로부터 합의점을 찾는 방법이며 응답이 무기명이고, 대면적인 회의에서와 같은 즉각적인 환류를 통제하고, 개인의 의견을 집단적 통계분석으로 처리하여 만족스러운 결과를 얻을 때까지 계속함 어떤 불확실한 상황에 대한 전문가들의 합의를 얻으려 할 때 사용됨

43 7. 의사결정의 기법 2) 집단적 의사결정의 기법 (2) 명목집단법
2) 집단적 의사결정의 기법  (2) 명목집단법 특정 문제 해결을 위해 집단 성원들이 위원회 모임처럼 한 장소에 모이기는 하지만, 어느 누구의 의견에 영향을 받지 않고 자신의 의견을 진솔하게 반영하기 위해 자신의 의견을 서로 소리내어 교환하는 대신 아이디어를 혼자서 조용한 가운데 종이에 기록하여 제출 아이디어가 다 기록된 후, 각 아이디어의 장단점을 가리며 평가한 다음, 각 성원들은 말없이 독자적으로 아이디어들의 서열을 매겨 종합 순위에서 최고의 순위를 받은 것을 최종 아이디어로 확정

44 7. 의사결정의 기법 2) 집단적 의사결정의 기법 (3) 동의달력
2) 집단적 의사결정의 기법  (3) 동의달력 많은 아이디어와 제안들을 고안하는 기획 과정에서 최종결정을 내리기 위해 사용되는 것으로 공공기관의 의사결정 회의에서 널리 사용되고 있으나, 민간 비영리조직에서도 쉽게 적용가능 논쟁의 여지가 없는 것에 대한 논의를 생략함으로써 의사결정 과정을 효율적이게 하고, 응답지를 통해 사람들의 의견이 회의에서 공개되므로 참석자들은 논의를 통해 자신의 의견을 선회하거나 변경할 충분한 시간을 가지게 됨 동의달력은 한 두 사람이 의사진행을 방해하거나 논의를 길게 하는 것, 또는 다수가 적합하다고 생각하는 활동의 승인을 방해하는 것으로부터 보호

45 7. 의사결정의 기법 2) 집단적 의사결정의 기법 (4) 브레인스토밍
2) 집단적 의사결정의 기법  (4) 브레인스토밍 6-12명 정도의 사람으로 구성된 집단을 통해 약 20-60분 정도의 정해진 시간에 집단 성원의 격의없는 대면 상호작용을 통해 가능한 많은 수의 아이디어를 내놓도록 함 토의될 문제는 브레인스토밍이 시작되기 전까지 비밀에 붙이는데, 이는 아이디어의 수가 많을수록 이 가운데서 좋은 아니디어가 있을 수 있다는 데 초점을 두는 것으로, 아이디어의 질보다는 양에 더 치중되어 있다는 비판을 받기도 함

46 7. 의사결정의 기법 2) 집단적 의사결정의 기법 (5) 브레인라이팅
2) 집단적 의사결정의 기법  (5) 브레인라이팅 리더가 과제와 진행방법을 먼저 소개하고 참가자들은 자기 앞에 놓여 있는 시트에 아이디어를 3가지 적은 후, 시트를 옆사람에게 돌려 그 밑에 또 다른 아이디어를 덧붙여 나가고 최종적으로 각자 자기 앞에 놓여 있는 시트에 적힌 좋은 아이디어를 읽는 순으로 진행 지위에 관계없이 주제에 대해 각 구성원의 사고력을 충분히 활용할 수 있다는 장점 특히 회의가 활기를 잃고 있을 때 가속도를 낼 수 있고, 다소 예민한 안건에 대해서는 익명성을 보장할 수 있어 솔직한 의견을 끌어내는 장점