병원인적자원관리 5강. 인사고과 경희대학교 의료경영센터 백 미 라.

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1 병원인적자원관리 5강. 인사고과 경희대학교 의료경영센터 백 미 라

2 직장인 33%, 인사평가 전 아부한 적 있다 직장인 764명을 대상으로 “인사평가 전 아부경험”을 조사한 결과 응답자의 33.0%가 인사평가 전 상사나 인사담당자에게 아부를 해 봤다고 답했다. 아부를 하는 이유(복수응답)는 ‘상사에게 눈도장을 찍기 위해서’가 50.4%로 가장 많았다. 이어 승진을 하거나 연봉을 올리기 위해(41.3%), 남들도 다 할 것 같아서(26.2%), 감원 등 구조조정을 피하기 위해(24.6%), 원래 성격이라서(17.1%), 주변의 권유로(15.1%) 순이었다. 자주 쓰는 아부 방법(복수응답)으로는 ‘커피나 음료를 챙겨드린다’가 29.0%로 첫째로 꼽혔다. 이 밖에 재미없는 말도 경청하며 크게 웃어준다(27.8%), 평소보다 일찍 오고 늦게 퇴근한다(26.2%), 상사의 의견에 무조건 따른다(25.8%), 업무능력을 추켜세워 준다(25.0%) 등이 있었다. 한편, 인사평가 전 아부가 필요한지 묻자, 61.0%가 ‘필요하다’는 입장을 표했다. 효과적인 아부는 ‘업무능력을 추켜세워 준다’와 ‘상사의 의견에 무조건 따른다’가 각각 25.8%, 24.6%로 1, 2위를 차지했다.

3 Ⅰ. 인사평가의 개요 1. 인사평가의 의의와 목적 1) 인사평가의 목적
■ 합리적승진과 적정배치: 인사관리계획을 효과적으로 수립하고 운용할 수있음 ■ 능력개발: 고과자의 다양한 능력을 개발하는 계기가 됨 ■ 공정한 처우: 승급이나 상여의 결정을 공정하고 합리적으로 수행하는데 필요 ■ 인적자원개발 계획의 기초자료 제공 ■ 선발도구의 타당성 평가자료 제공 ■ 조직개발 및 근로의욕증진: 인사고과 통한 적정배치로 직원들은 자신 이 근무 하고 싶은 부서에 근무함으로써 자신감과 만족을 느낌 ■ 인력조정을 위한 기초자료 제공

4 Ⅰ. 인사평가의 개요 2. 인사평가의 검증기준 1) 타당성(validity)
- 평가를 통해 측정된 결과가 실제 직무성과와 얼마나 관련성이 높은가 - 대학병원 환자 만족도 평가(접수부서, 외래부서 OK, 병원내 수리공 ×) 2) 신뢰성(reliability) - 얼마나 정확하게 측정하는가, 성과측정에 있어서 결과치의 일관성 또는 안정성 - 영어회화 발음실력 평가(시험관의 귀가 잘 안들리면?×) 3) 수용성(acceptability) - 절차가 합리적이며 공정해야 함(노조의 협조) 4) 실용성(practicability) - 평가결과를 얻기까지 들어가는 비용이 적정해야 함

5 목적에 맞는 평가요소 타당성 승 진 교 육 보 상 채 용 능력/적성 강점/약점 성과/업적 능력/태도 목 적 평가요소

6 정확한 평가 편견 회피 신뢰성 상대/절대 균형 다면평가 평가결과 공개

7 평가제도결정 참여 수용성 예고와 타협 비용 / 시간 실용성 변별력

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9 Ⅱ. 인사평가 방법 전통적 평가방법 1) 서열법 - 피고과자의 업적이나 가치에 대해서 서열 또는 순위를 매기는 방법
- 선발, 승진후보자의 결정, 임금관리에 있어 평가등급의 순서를 결정하는데 유용 - 평가가 용이, 비용과 시간 절감, 평가오류가 적음 평가 요소 업무량 창의력 지식·기능 책임감 협조성 이해력 순위 합계 종합 김유나 1 3 4 20 김다운 17 이지후 2 10 김효현 13

10 Ⅱ. 인사평가 방법 2) 평가척도법(평정척도법, rating scale method)
- 가장 오래되고 광범위하게 활용/몇 개의 평가요소(업무실적, 직무수행능력, 직무수행 태도등)를 정해 놓고 그 요소에 대하여 숫자화 또는 문자화시키는 평가방법/미국의 경우 90%가 이 방식을 적용/ 가중치부여 가능 ■ 단계식평가척도법(multiple─step rating scale method) - 평가요소의 척도를 몇 가지로 구분하여 각 등급에 A, B, C, D 또는 수, 우, 미, 양, 가 혹은 1, 2, 3, 4, 5 등으로 평가/비연속적 척도법 ■ 도식평가척도법(graphic rating scale method) - 각 구성원이 가지고 있는 특성과 직무수행에서 나타난 실적정도에 따라 각 평가요소 마다 체크할수 있는 연속적인 척도를 마련해서 평가자가 그 척도상의 임의의 장소에 체크

11 Ⅱ. 인사평가 방법 단계식 평가척도법 합계 평가자: 정현진 (인) 소속: 원무과 성명: 김시내 평가등급 평가요소 수(5점)
우(4점) 미(3점) 양(2점) 가(1점) 지식 ○ 의사소통 판단력 관리능력 우수성 팀워크 대인관계능력 독창성 창의성 문제해결 합계 =35점 평가자: 정현진 (인)

12 Ⅱ. 인사평가 방법 도식 평가척도법 ■ 평가척도법의 장점
- 다수의 종업원을 대상으로 평가, 객관성 확보, 평가지 작성 용이, 비용 절약, 평가결과가 숫자화 되기 때문에 조정이 용이함 ■ 평가척도법의 단점 - 각 평가요소에 인위적으로 점수를 부여하므로 관대화경향이나 중심화경향 등의 오류가 나타나며, 후광효과 같은 심리적 오류가 발생. 평가자의 주관성이나 편견이 개입될 우려

13 Ⅱ. 인사평가 방법 3) 체크리스트법(대조표법, checklist method) - 평가요소를 대변하는 직무와 관련된 구체적인 사례들을 여러 개 제시하고, 그 중에서 피평가자의 행동이라고 여겨지는 것을 있는 대로 표기하여 체크된 개수와 그들의 가중치를 감안해서 점수화하여 평가하는 방법 - 장점: 신뢰성과 타당성이 높음, 개별평가요소에 가중치를 평가자가 모르기 때문에 관대화, 중심화 경향 등이 최소화, 평가가 용이하고 부서 간의 상호비교가 가능 - 단점: 각 개인의 직무에 적합한 행동표준 항목을 개발하기가 어렵고 가중치에 대한 과학적 검토과정에 따른 비용부담이 든다

14 Ⅱ. 인사평가 방법 체크리스트법 ( √) 문제에 봉착하면 단호하게 대처한다.
다음 항목 중 피평가자(예: 안미선)의 전형적인 행위와 일치하는 곳에 체크( √ )하시오 항 목 점수 ( √) 문제에 봉착하면 단호하게 대처한다. ( ) 모든 부하들을 대상으로 공정한 승진의사결정을 한다. ( ) 반복적으로 발생하는 문제에 대해 임시방편의 해결책을 제시한다. ( ) 1년에 한 두차례 근무평정을 실시한다. ( ) 부하의 낮은 성과에 대해 잘 지적하지 않는다. ( √) 하급자들과 문제해결을 위해 자세히 논의한다. ( √) 부하의 업무를 철저히 검토하고 실수를 정확히 지적한다. ( ) 성과가 나쁜 부하에게도 성과급을 준다. ( √) 개인의 상황을 고려하지 않고 회사정책을 실행에 옮긴다. ( ) 부하의 업무를 자세히 살펴보지 않고 일을 시킨다. ( ) 문제에 직면했을때 문제해결을 위한 지침을 제공할 능력이 없다. ( √) 다른 관리자들과 좋은 관계를 유지하고 있다. ( ) 종업원의 복지에 관심을 보이긴 하지만 실천에 옮기지는 않는다. 4.9 5.0 3.0 4.1 2.2 4.6 4.2 2.0 2.3 2.7 주: 평가자는 오른쪽 점수를 모르는 상태에서 평가를 실시한다. 평가점수: = 21.0

15 Ⅱ. 인사평가 방법 4) 강제배분법(강제할당법, forced distribution method)
: 고과자의 관대화 경향이나 중심화 경향을 방지하기 위하여 사전에 평가의 범위와 수를 결정해 놓고 피고과자를 일정한 비율에 맞추어 강제로 할당하여 고과하는 방법 - 개인간 항상오차(관대화경향, 엄격화경향, 중심화경향) 제거

16 Ⅱ. 인사평가 방법 2. 현대적 평가방법 행위기준평가법(Behavioral Anchored Rating Scale: BARS)
- 중요사건 서술법과 도표식평가법을 결합한 방법, 전통적인 인사고과 시스템이 갖는 취약점을 극복·보완하기 위해 등장한 것으로 실제 직무행위를 계량적으로 파악 가능 - 장점: 행위·성과·유효성 간에 명확한 구분을 가능하게 해주며, 평가자 및 피평가자에게 성공적인 행위에 대한 지침을 마련해 주므로 성과향상을 위한 교육효과가 있고 수용성이 매우 높으며, 구체적인 행동패턴을 평가척도로 제시하기 때문에 후광효과, 관대화 경향, 중심화 경향을 줄일 수 있어 신뢰도가 높다 - 단점: 평가척도를 개발할 때 각 점수에 맞는 행동을 찾아 구분하여 제시하는 것이 쉽지 않으며, 많은 시간과 비용이 소요된다는 점

17 행위기준 고과법 (음식업소 서비스맨 : 김건강)
행위기준 고과법 (음식업소 서비스맨 : 김건강) 기준 행동 전혀안함 안한다 중간 그렇다 매우 계산대 뒤에서 담배를 피운다. 1 2 3 4 5 음식주문 후 고객에게 또 물어본다. 손으로 얼굴과 머리를 만진다. 고객이 거스름 돈을 요구할 때까지 안준다. 고객이 듣는 데서 동료와 사담을 한다. 행동이 둔하다. 고객이 들고 나는 것을 잘 모른다. 고객과 말다툼을 자주 한다. ┇ 척도는? - 다음

18 행위기준 고과법 (음식업소 서비스맨 : 김건강)
행위기준 고과법 (음식업소 서비스맨 : 김건강) 기준 행동 전혀안함 안한다 중간 그렇다 매우 계산대 뒤에서 담배를 피운다. 1 2 3 4 5 음식주문 후 고객에게 또 물어본다. 손으로 얼굴과 머리를 만진다. 고객이 거스름 돈을 요구할 때까지 안준다. 고객이 듣는 데서 동료와 사담을 한다. 행동이 둔하다. 고객이 들고 나는 것을 잘 모른다. 고객과 말다툼을 자주 한다. ┇ 척도는? - 다음

19 행위기준 평가법의 또다른 한 예 □ 평정대상자의 행태를 가장 잘 대표할 수 있는 난에 체크하여 주십시오.
<평정요소 : 문제해결을 위한 협조성> 등급 행태유형 ( ) 7 ( ) 6 ( ) 5 ( ) 4 ( ) 3 ( ) 2 ( ) 1 부하직원과 상세하게 대화를 나누고 그에 대한 해결 방안을 내 놓는다. 스스로 해결할 수 없는 문제는 상관에게 자문을 받아 해결책을 모색한다. 스스로 해결하려는 노력은 하나 가끔 잘못된 결과를 초래한다. 일시적인 해결책으로 대응하여 문제가 계속 발생한다. 부하직원의 의사를 고려하지 않고 독단적으로 결정을 내린다. 문제해결을 할 때 개인적인 감정을 앞세운다. 어떤 결정을 내려야 할 상황인데 결정을 회피하거나 계속 미룬다.

20 Ⅱ. 인사평가 방법 2. 현대적 평가방법(계속) < 미리 만들어 놓은 중요사건의 예>
2) 중요사건서술법(critical incident appraisal method) - 부서에서 발생한 주요 사건상황에서 피평가자가 보여준 주요행동(호의적 혹은 비호의적 행동)을 자유스럽게 서술하는 것 - 평소 평가자가 관찰한 내용을 기록해 두었다가 평가시에 사용하는 것이 일반적 < 미리 만들어 놓은 중요사건의 예> 1. 일하면서 불쾌감을 표시하거나 화를 낸다. 2. 동료 직원 돕기를 거부한다. 3. 작업방법의 개선을 제안한다. 4. 훈련 받는 것을 거부한다. 5. 동료직원이 상부 지시를 받아들이도록 설득한다.

21 Ⅱ. 인사평가 방법 2. 현대적 평가방법(계속) 3) 목표관리법(MBO:Management By Objective)
- 감독자가 부하와 함께 목표를 설정하도록 함으로써 부하가 스스로 자신의 직무업적과 성과를 통제하고 관리하도록 하는 공동의 고과 방법 - MBO의 중요한 특징은 목표설정에 감독자와 직원이 함께 참여하도록 하고 정해진 기간의 마지막에 실시하는 업적평가에도 공동으로 참여하는 것이다(예: 우리병원 내과 수술팀의 상반기 고객만족이 80%인데 하반기 목표는 85%로 하자). 이는 직무를 수행하는 직원당사자의 자율성을 강조하는 평가방법이다

22 목표관리 평가기법 100대 110대 20대 24대 30명 20명 20회 이하 15회 목표 항목 목표량 결 과 달성률 가중치
점 수 TV 판매 100대 110대 냉장고 판매 20대 24대 새 고객 유치 30명 20명 고객항의 신고 20회 이하 15회

23 목표관리 평가기법 100대 110대 +10% 20대 24대 +20% 30명 20명 -33% 20회 이하 15회 +25%
목표 항목 목표량 결 과 달성률 가중치 점 수 TV 판매 100대 110대 +10% 냉장고 판매 20대 24대 +20% 새 고객 유치 30명 20명 -33% 고객항의 신고 20회 이하 15회 +25%

24 총 점 목표관리 평가기법 100대 110대 +10% 5 + 0.5 20대 24대 +20% 10 + 2.0 30명 20명
목표 항목 목표량 결 과 달성률 가중치 점 수 TV 판매 100대 110대 +10% 5 + 0.5 냉장고 판매 20대 24대 +20% 10 + 2.0 새 고객 유치 30명 20명 -33% 3 - 0.99 고객항의 신고 20회 이하 15회 +25% 2 총 점 + 2.01

25 하버드 대학의 놀라운 연구결과 미국 하버드대학에서 꿈이 사람의 인생에 끼치는 영향에 대해 조사한 자료가 있다. IQ와 학력, 자라온 환경 등이 비슷한 사람들을 상대로 25년 동안 연구한 결과 놀라운 사실이 발견됐다. 명확하고 장기적인 목표가 있던 3%의 사람은 사회 각계의 최고 인사가 됐고, 10%의 단기적인 목표를 지녔던 사람들은 대부분 사회의 중상층을 이뤘으며, 목표가 희미했던 60%는 사회의 중하위층에, 그리고 목표가 없던 27%의 사람들은 모두 최하위 수준의 생활을 하고 있었다고 한다.

26 Ⅱ. 인사평가 방법 2. 현대적 평가방법(계속) 4) 평가센터법(Assessment Center Method: ACM)
- 특정한 평가팀이 승진대상이나 선발대상을 평가하기 위해 마련한 평가 방법들의 집합 - 피평가자들을 10~15명의 소집단 단위로 구성하여 2~3일 간에 걸쳐 평가센터에서 집중 평가하여 그 잠재능력을 평가 - 장점: 피평가자의 재능을 나타내는데 동등한 기회를 가질 수 있고, 여러 평가기법과 다수의 평가자가 동원되기 때문에 신뢰도가 높고, 피평가 자의 업적이 아니라 잠재능력ㆍ적성 등에 초점을 맞추어 승진의사결 정이나 교육훈련 및 인력공급 예측에 적합 - 단점: 시간과 경비가 많이 든다

27 Ⅱ. 인사평가 방법 2. 현대적 평가방법(계속) 5) 자기평가법(self-rating method): 피고과자가 자신의 업적, 능력, 특성 및 희망사항등을 기술 또는 평가하여 인사관리의 자료로 활용하고자 하는 것

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29 Ⅲ. 인사평가의 문제점과 개선방안 인사평가의 오류

30 바라보는 각도의 차이에 따른 평가 남자들이 볼 때는 여자들이 약간 밑에서 위로 올려다보는 각도가 가장 매력적이라는 연구결과가 있다. 남자는 여자와 반대로 약간 위에서 아래를 내려다보는 각도가 이성에게 가장 매력적으로 보이는 것으로 나타났다. 호주 뉴캐슬대학교 연구진은 남녀 참가자들에게 3D 컴퓨터로 만든 각도를 달리한 남녀 얼굴 모습 5가지를 보여주고 어떤 각도의 모습이 가장 매력적으로 보이는지 물었는데, 남자들은 여자가 약간 아래 쪽에서 고개를 앞으로 내밀고 위로 올려다보는 모습을 가장 매력적이라고 답했다. 반면 여자들은 남성이 고개를 약간 뒤로 젖히고 위에서 내려다보는 모습이 매력적이라고 했다.

31 Ⅲ. 인사평가의 문제점과 개선방안 인사평가의 오류 1) 후광효과(연쇄효과, 현혹효과, halo effect)
- 평가대상을 전반적인 인상이나 특정한 요소로부터 받은 인상에 의하여 평가하려는 경향 - 즉, 한 분야에 있어서의 어떤 사람에 대한 호의적 혹은 비호의적인 인상이 다른 분야에 있어서의 그 사람에 대한 평가에 영향을 주는 경향 3) 중심화 경향(central tendency) - 평가자가 모든 피평가자들에게 대부분 중간수준의 점수를 주는 심리적 경향 - 평가대상을 잘 모를 때, 부하들의 평가에 심리적 부담을 느끼는 평가자가 책임 회피의 수단으로 평가(강제배분법 사용시 이를 제거) 2) 관대화 경향(tendency of leniency) - 피평가자를 실제능력이나 성과보다 후하게 평가하는 경향(의도적인 주관적 평가) - 이의 반대는 엄격화 경향(tendency of strictness or severity)

32 Ⅲ. 인사평가의 문제점과 개선방안 인사평가의 오류(계속) 4) 상동적 오류(常同的 오류, stereotyping)
- 특정한 사람에 대해 갖고 있는 평가자의 지각에 의해 평가(특정종교, 사회단체 등) - 상동적 오류는 연령, 성별, 출신지역, 직종에 대해 형성 5) 최근효과(recent effect, 시간적 오류) - 평가자가 피평가자의 성과를 평가하는 시점에서 가까운 시간 내에 발생한 사건들에 대해 높은 가중치를 두는 것 - 예) 능력평가 후 바로 업적평가/앞뒤 유사하면 앞의 영향을 많이 받음 6) 대비오류(contrast error) - 다른 사람과 비교함으로써 발생할 수 있는 오류 - 예) 한 집단에서 한 사람만 빼고 나머지는 평범한 성과를 보일 경우, 그 한 사람은 매우 높은 평가를 받음

33 Ⅲ. 인사평가의 문제점과 개선방안 2. 인사평가의 저해요인 1) 인사평가의 독점과 권위주의 2) 연공서열 인사관리의 고질화
3) 가족주의적 정실주의 3. 바람직한 인사평가 방향 1) 명확한 평가목적 설정 2) 조직의 목표와 부합 3) 인사평가의 공정성 확보 4) 명확한 평가근거의 확보 5) 인사평가 결과에 대한 피드백

34 인사평가의 내용(요약) 누가? (who) • 평가자: 직속상사, 하급자, 동료, 자기자신, 외부, 다면평가
• 피평가자: 전종업원 무엇을? (what) • 대상: 종업원 • 내용: 현재의 실적, 미래의 능력 • 구체적 사항: 개인특성과 능력, 달성된 성과 왜? (why) • 인력배치 이동 • 인력개발 • 인력계획 • 인사기능의 타당성 측정 • 성과측정 및 보상 • 조직개발 및 근로의욕 증진 언제?(when) • 공식적: 매년, 6개월, 분기 • 비공식적: 매주, 매일, 계속 어디서? (where) • 현장(on the job): 상사의 사무실, 하급자의 작업장, 기타 • 현장외(off the job): 고정사무실, 상담실, 휴게실, 기타 어떻게? • 방법 - 전통적 방법: 서열법, 평가척도법, 체크리스트법, 강제할당법 - 현대적 방법: 행위기준평가법, MBO, 평가센터법, 주요사건기록법, 자기평가법 • 문제점: 현혹효과, 집중회 경향, 관대화 경향, 상동적 오류, 최근효과, 대비 오류

35 Thank You!