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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 175호 朝名市利: 조정에선 명예를, 시장에선 이익을 류촨즈 “솔직하게 말할 용기가 없다면 좋은 관리자가 아니다” 혁신과 개선은 근본을 다스리는 데서 출발한다 결국 팀장님 맘대로…회의를 ‘회의’하다 노동력 부족, 생산성 저하… 늙어가는 한국 기업 생존 제1법칙 ‘트랜스포머가 되라’

2 朝名市利: 조정에선 명예를, 시장에선 이익을 사람은 자기가 어느 자리에 있는지를 늘 고민해봐야 한다. 공직에 있는 사람이 이익을 탐해 사적인 결정을 내린다거나, 성직자의 길을 가고자 하는 사람이 세속의 권력을 넘본다면 자신의 자리를 제대로 알지 못한 행동이다. 세상에는 자신의 자리를 명확하게 판단해 명예를 소중히 여겨할 자리가 있고, 이익을 탐해야 할 자리가 있다. 이렇듯 자기 자리에 걸맞은 행동을 해야 한다는 뜻으로 ‘조명시리(朝名市利)’라는 사자성어를 자주 쓴다. 국가 조정에서는 명예를 소중히 여겨야 하고 저잣거리에서는 이익을 논한다는 뜻이다. 이 사자성어는 <전국책(全國策)>에 나오는 말로 중국 전국시대 국제적 외교관이었던 장의(張儀)가 진(秦)나라 혜문왕(惠文王)에게 올린 진언(陳言)에서 유래됐다. 천하의 패권을 논의하면서 일부의 땅을 침략해 빼앗고자 했던 진나라 왕에게 더 큰 패업을 위해 조그만 이익에 눈이 멀어서는 안 된다는 뜻으로 ‘조명시리’라는 말을 올린 것이다. 세상의 큰 꿈을 도모하는 사람이 조그만 이익에 연연해서는 안 된다는 의미다. 맹자는 인간에게 늘 두 가지 선택이 놓여 있다고 전했다. 하나는 고난을 각오해야 하지만 인간이 가야 할 바른 길(義)이고, 다른 하나는 자신의 안위를 생각하는 생존(生)이다. 이 두 가지 모두를 선택하면 좋겠지만 어느 한 가지를 선택하라면 구차한 생(生)을 포기하고 고난의 길(義)을 선택한다는 것이 ‘사생취의(捨生取義)’의 결단이다. 목숨을 부지하고 어려움을 피하고자 하는 것은 인간이라면 누구나 원하는 본능이다. 그러나 인간은 구차하게 살려고 하지 않는 선택을 하기도 한다. 맹자는 생존(生)과 옮음(義)의 선택을 이렇게 비유한다. ‘생선 요리와 곰발바닥(熊掌) 요리가 있다면 무엇을 선택하겠는가? 당연히 생선요리를 포기하고 곰발바닥 요리를 선택하지 않겠는가? 살고자 하는 것도 내가 하고자 하는 바요(生亦我所欲也), 의롭게 행동하려는 것도 내가 하고자 하는 바인데(義亦我所欲也), 두 가지를 모두 가질 수 없다면(二者不可得兼) 사는 것을 포기하고 의를 선택하겠다(舍生而取義者也).’ 곰발바닥은 맹자 시절에도 고급 요리였을 것이다. 생선 요리보다 곰발바닥 요리가 좋다는 것을 알고 선택하면서 왜 인생에서 중요한 것을 선택하지 못하는가? 구차하게 사는 삶보다 더 중요한 게 있다. 바로 의롭게 살고자 하는 인간의 위대한 선택이다. 세상에는 경중(輕重)이 있고 귀천(貴賤)이 있다. 중요한 것을 우선하고 귀한 것을 선택하는 게 인간의 당연한 선택 기준이다. 명예와 이익, 의와 생, 어느 하나 놓치고 싶지 않은 중요한 것들이다. 그러나 무엇을 선택해야 하는 기로에 섰을 때는 반드시 잘 따져봐야 한다. 세계적인 글로벌 기업을 꿈꾸는 대기업이 문어발식 확장을 통해 사소한 이익을 탐하고 공직에서 명예를 생명처럼 여기고 높은 지위에 오른 사람이 퇴직 후 이익을 위해 자신의 명예에 금이 가는 일을 선택한다면 자신의 자리를 제대로 모르는 적절치 못한 선택이라고 할 것이다. 내가 있어야 할 자리를 아는 것을 지지(知止)라고 한다. <도덕경(道德經)>에 ‘지지불욕(知止不辱)’이란 구절이 있다. 내가 있는 자리에서 제대로 선택해 그칠 줄 안다면 평생 욕을 먹지 않고 살 것이란 뜻이다. 조정에서 명예를 추구하고 저잣거리에서 이익을 추구한다는 ‘조명시리’의 인생철학이나 구차한 삶보다는 고난의 의(義)를 선택하겠다는 ‘사생취의’의 결단이 재조명돼야 한다. 이익이 중요하지만 탐해서는 안 될 이익이 있다. 부귀가 인간의 욕망이지만 부귀에 눈이 멀어서는 안 될 사람들이 있다. 살아야 하는 게 인간의 본능이지만 때로는 삶을 놓아야 할 때도 있다. 내가 어디서 그쳐야 할지를 아는 ‘지지(知止)’는 만져서는 안 될 것을

3 만지려고 할 때마다 어머니에게 수없이 들었던 위대한 가르침이었다. <출처 : DBR>

4 류촨즈 “솔직하게 말할 용기가 없다면 좋은 관리자가 아니다”
중국 최대 민영기업인 레노버를 창업한 류촨즈 회장은 중국을 대표하는 기업인 중 한 명이다. 그는 나이 마흔 즈음에 기술적 배경이나 이렇다 할 정부의 지원 없이 단돈 20만 위안으로 조그만 컴퓨터 회사를 창업한 후 20년 만에 거대 기업인 미국 IBM의 PC사업 부문을 인수했다. 레노버를 어엿한 중국 대표 기업으로 키워낸 류촨즈 회장은 혼을 담은 경영, 목표 경영을 추구하면서 인재 경영을 중요하게 생각했다. 오늘날 레노버가 다양한 영역에서 새로운 일을 전개할 수 있었던 것은 젊은 인재들을 잘 활용했기 때문이다. 류촨즈 회장은 자신이 가진 전략적 판단력과 빠른 의사 결정을 강점으로 활용하면서 다소 부족하다고 생각하는 미래 기술에 대한 통찰력은 젊은 인재들을 통해 메우고 있다. 그는 핵심 인재의 가치와 소중함을 잘 알고 있기 때문에 인재 관리를 철저히 하고 있다. 특히 직원이 제대로 못한다는 판단이 들 때는 이를 솔직하게 말하고 개선하도록 만드는 것이 관리자의 할 일이라고 봤다. 그는 직접적으로 말할 용기가 없거나 불필요한 갈등을 일으키고 싶지 않다는 귀찮음으로 피드백을 해주지 않는 관리자는 좋은 관리자가 아니라고 생각한다. 중소기업 경영자 중에는 창업 당시 큰 힘이 됐지만 회사의 성장에 걸맞게 변화하지 않아 회사에 부담이 돼버린 창업 공신들로 골머리를 앓는 사람들이 있다. 서로를 너무 잘 알고 있어서 이심전심으로 뜻이 전달되길 바라지만 의외로 경영자의 기대가 잘 전달되지 않는다. 간접적으로 점잖게 전하는 메시지는 전달력이 다소 떨어질 수 있다. 직무 성과가 좋지 않거나 회사의 가치나 철학에 위배되는 행동을 하는 사람이 있으면 사적으로든 공적으로든 반드시 얘기해줘야 한다. 쉬쉬하면서 뒷말이 돌게 하지 말고 당사자에게 분명하게 이야기할 필요가 있다. 창업 초기부터 함께 일해온 동료에게 문제점을 이야기하기란 쉽지 않지만 조직 관리의 책임자라면 기꺼이 감수해야 할 책무이기도 하다. 스티브 잡스 “혁신을 위한 가장 훌륭한 시스템은 시스템을 가지지 않는 것” 스티브 잡스가 자기 손으로 영입한 임원에 의해 자신이 만든 회사에서 쫓겨났던 사건은 널리 알려진 일화다. 1990년 말 애플의 경영이 악화되면서 스티브 잡스가 애플로 복귀할 때 그의 회생 전략은 비용 절감을 통한 흑자 전환이 아닌 혁신을 통한 새로운 비즈니스 창출이었다. 경영 정상화를 위한 손쉬운 선택인 대량 해고 카드 대신 돈이 되는 제품으로 승부를 걸었던 그의 전략은 멋지게 성공했다. 세상을 놀라게 하는 혁신 제품을 연속으로 만들어내는 능력은 어디에서 나올까. 그는 <비즈니스 위크>와의 인터뷰에서 “혁신을 위한 가장 훌륭한 시스템은 시스템을 갖지 않는 것”이라고 말했다. 애플은 신제품을 구상할 때도 고객 수요 조사를 하지 않는 것으로 알려져 있다. 사람들은 대개 자신이 원하는 것을 보여주기 전까지는 무엇을 원하는지도 모른다고 생각하기 때문이다. 애플은 고객 자신조차 인식하지 못하는 욕구를 충족시켜주는 제품을 만들어냄으로써 독보적 영향력을 지니게 됐다. 스티브 잡스가 생각하는 혁신의 과정은 의외로 단순하다. 일상적이고 자유로운 토론의 과정이 그것이다. 멋진 아이디어가 떠올랐을 때 말이 통할 만한 사람들을 모아 미팅을 진행하고, 사무실을 오가다가 만난 사람들과 이야기를 나누고, 밤 늦은 시간이라도 전화를 걸어 대화하면서 아이디어를 발전시킨다.

5 창의적인 일을 할 때는 혼자 연구실에서 궁리를 거듭하기보다 사람들과의 커뮤니케이션이 효과적일 수 있다
창의적인 일을 할 때는 혼자 연구실에서 궁리를 거듭하기보다 사람들과의 커뮤니케이션이 효과적일 수 있다. 그러므로 혁신적인 조직문화를 만들기 위해서는 단순히 회사 건물을 색다른 분위기로 바꾸고 회의실을 특이한 인테리어로 꾸미는 데 초점을 두기보다는 서로 형식에 구애 받지 않고 충분히 대화할 수 있는 무형식의 소통이 장려되는 분위기를 만들어야 한다. <출처 : DBR>

6 혁신과 개선은 근본을 다스리는 데서 출발한다 미국의 기술 혁신과 일본의 기술 혁신은 방법이나 내용이 완전히 다르다. 예를 들어 미국의 압축기 공장에 가보면 기술 담당 디렉터가 따로 있다. 디렉터는 임원급이 맡고 전망 좋은 넓은 방에서 파이프 담배를 입에 물고 여유롭게 일한다. 그가 하는 일이라곤 기존 제품에 대해 3년 동안 끊임없이 생각하는 것이다. 물론 혁신안이다. 그래서 미국 기업은 3~4년에 한 번씩 환골탈태한다. 당연히 그는 회사의 보배다. 한 사람의 천재가 변화를 끌고 가는 것이다. 회사는 그를 존중해 많은 급여와 좋은 처우를 제공한다. 반면 일본인들은 현장에서부터 ‘제안’과 ‘개선’을 끊임없이 반복한다. 아주 작은 제안들이 모여서 끊임없는 개선이 이뤄지는 식이다. 가령 미국산 완제품이 나오면 마쓰시타는 이를 조금씩 개선해 1년 후 미국보다 더 좋은 제품을 만들었다. 일본 제품이 훨씬 좋아졌을 때쯤 미국은 다시 단번에 혁신적 제품을 내놓게 된다. 기술을 도입하고 배워야 하는 우리나라로선 3~4년에 한 번씩 미국 제품의 신제품만 확인하면 될 일이었다. 하지만 일본 것은 분기별로 꾸준히 사 봐야 했다. 그 덕분에 한국은 일본의 끊임없는 현장 경영을 제대로 배울 수 있었다. 기술 도입에 관해선 미국보다 일본의 도움이 더 컸던 셈이다. 물론 미국에도 많은 인재들이 나가 미국식 혁신 방법을 배웠다. 한국이 오늘날 제조업 강국으로 우뚝 선 데는 이 두 가지 혁신론을 융합했기 때문이라고 생각한다. 앞으로도 한국적인 톱다운(미국)의 연구·개발(R&D) 혁신과 현장에서의 바텀업(일본)이 한데 어우러지는 한국형 혁신 문화를 잘 체계화한다면 세계적 경쟁력을 갖게 될 것이다. 첫 순수 국산 압축기 개발 냉장고 압축기 개발에 성공하고 생산량이 급격히 늘자 원천 기술을 가진 미국 업체에 로열티가 상당히 많이 지출되기 시작했다. 그러자 엔지니어들을 중심으로 ‘로열티가 없는 자체 기술’에 대한 열망이 커졌다. 당시 미국 냉장고는 덩치가 커서 5분의 1마력이 제일 작은 용량이었다. 하지만 우리의 주력 수출 냉장고는 50~60리터의 초소형 제품이었다. 호텔 방에 있는 냉장고 수준이다. 여기에 들어가는 압축기는 10분의 1마력이면 충분했다. 하지만 이런 제품은 본사인 미국엔 모델조차 없었고 일본산만 있었다. 우리도 일본 부품을 들여와 조립해 파는 형편이었다. 1978년 마침 카이스트 1회 졸업생들이 입사했다. 그중 한 친구를 압축기 부품 개발에 필요하다며 데리고 왔는데, 컴퓨터 시뮬레이션을 할 줄 아는 친구였다. “압축기를 새로 디자인하라면 못하겠지만 기존 제품의 스펙이 왜 이런지는 해석할 수 있다”는 것이 그의 답이었다. 제품을 학교에 들고 왔다 갔다 하며 며칠을 보내더니 파이프 굵기, 볼트는 어느 정도 힘으로 조였는지 등을 해석해 내는데 성공했다. 최종 데이터를 바탕으로 원제품의 10분의 1로 크기를 줄여 보았다. 결과는 대성공이었다. 본래 개념을 해석한 데이터, 기존의 연구자(엔지니어), 일본의 10분의 1 모델 등을 모두 종합해 독자 모델을 시행착오 없이 바로 생산해낸 것이다. 로열티 없는 압축기 생산의 시작이었다. 이런 과정을 겪으며 축적된 노하우를 가진 사람과 첨단 기술로 분석하는 사람이 힘을 합치니 뭐든지 할 수 있다는 자신감을 얻게 됐다.

7 ‘ISO-9000’의 원리는 ‘노 스펙, 노 워크’다. 스펙이 없으면 일을 못한다는 뜻이다
삼성전기에 근무하던 시절의 필자. 이병철 회장의 ‘5년 10배 성장’ 목표 달성 의지를 불태우던 시절이다. 처음 본 생산 라인의 모습이 잊히지 않는다. 컨베이어벨트에 선 사람들은 저마다 고무망치를 하나씩 들고 서 있었다. 그러다 모터가 돌기를 멈추면 망치로 두들겨 형태를 임시로 변형한 후 합격 판정을 내리는 것이었다. 합격 제품 중 30%가 불량인 이유였다. 생산이라고 부르기에도 민망했다. 알루미늄 다이캐스팅(강철 거푸집에 녹인 알루미늄을 붓는 정밀 주조 방법)부터 연구했다. 부품 하나하나의 치수를 관리해 잘못된 부분을 잡아냈다. 모든 작업을 시작부터 원칙대로 움직이게 했다. 어떤 라인에 문제가 생기면 관련자들을 다 빼내 새로 교육했다. 기본부터 완벽한 체질로 바꾼 것이다. 내 사회생활 최초로 한 조직을 통째 맡아 개선 작업에 나선 경험이었다. 당시 ‘도요타 생산 방식’이라는 책이 막 나왔다. 책을 읽어보니 도요타 생산의 핵심은 ‘재공(공정 중에 가지고 있는 작업자가 가지고 있는 부품 수)이 없다는 것’이었다. 공정이 20개면 라인마다 1명씩 담당자가 있어 라인 전체 인원도 20명이었다.

8 도요타는 재공이 1명에 1개씩이었다. 자동차는 불량이 하나 쏟아지면 며칠 치를 확인해야 할 판이다
도요타는 재공이 1명에 1개씩이었다. 자동차는 불량이 하나 쏟아지면 며칠 치를 확인해야 할 판이다. 그래서 도요타가 도입한 것이 1인 1재공 시스템이었다. 따라서 재공 비용이 적게 들었고 불량이 나오면 순식간에 개선할 수 있었다. 작업자로선 여유로운 작업이 가능했다. 예를 들어 모터 공장에 가 보니 30초가 걸리는 납땜을 재공을 쌓아 놓은 채 10초에 하나씩 처리하고 있었다. 30초란 시간에는 예열과 안정화 등이 포함돼 있다. 그런데도 재공을 쌓아 놓으니 10초에 하나씩 처리한 것이다. 목표량 서른 개를 다 쌓으면 남는 시간에 화장실을 가거나 놀다가 올 수 있었다. 언뜻 보면 모두 열심히 일하는 것처럼 보였다. 하지만 높은 사람이 없으면 스윽 나가서 쉬다 왔다. 직원들을 모두 모아 놓고 “도요타에서 30초마다 한 개씩 하는데 우리도 해보자”고 얘기했다. 그러자 “생산량이 모자란다, 기계 문제가 생겼을 때 여유가 없어진다”는 등 반발이 심했다. 이들을 잘 설득해 재공을 다 끌어내고 30초 단위로 하나씩 부품을 줬다. 자연히 룰대로 조립이 이뤄졌다. 1시간쯤 지나니 “이렇게 느려터지게 하면 오늘 생산량의 반도 못 한다”는 푸념이 들려왔다. 그런데 작업 마감 시간인 8시가 되고 계산해 보니 놀라운 결과가 나타났다. 전날보다 오히려 생산량이 는 것이다. 고속도로에서 100km 속도로 막힘없이 가는 것과 시내에서 100km로 가다가 신호로 가다 섰다 하는 것과 똑같은 이치였다. 30초에 할 작업을 10초로 줄이며 불량이 많아졌고, 제대로 했는지 검수할 시간도 없어졌다. 작업대를 비우다 보니 문제도 생겼고 뒤에서 잘못됐다고 피드백을 보내면 그제야 수선에 부산을 떨었다. 결국 직원들은 30초에 한 번씩 작업하는 것으로 결론을 내렸다. 도요타 방식을 따르기로 한 것이다. 방식이 아무리 훌륭해도 해보지 않고서는 모른다. ‘백문이 불여일견’이란 말이 있다. ‘백견이 불여일행’, ‘백행이 불여일득’으로 발전하는 것이 개선의 기본이다. <출처 : 한국경제매거진>

9 결국 팀장님 맘대로…회의를 ‘회의’하다 직장내 회의문화, 절반이상 ‘일방통행 여전’ 응답 “상사들 ‘결정 내가 한다’ 생각 버려야 진짜 소통” 최근 회사를 옮긴 ㅇ씨는 전 직장에 다닐 때 매주 월요일마다 열리는 회의 때문에 골치가 아팠다. 월요일 오전에 업무보고를 겸한 회의를 여는데 1~2시간 안에 끝나지 않는 경우가 많았기 때문이다. ㅇ씨는 “어떤 때는 오전 내내 회의만 계속한 적이 있다”며 “사장이 직원 전체를 모아놓고 회의를 하는데 직원들 잘못을 하나하나 지적하면서 훈계를 계속하는 경우가 많았기 때문”이라고 말했다. ㅇ씨뿐만 아니라 회의 때문에 스트레스를 받았거나 지금도 받고 있는 직장인들이 많다. 직장인들 사이에는 시도 때도 없이 회의를 여는 사람들을 가리키는 말인 ‘회의(會議)주의자’라는 말이 나돌 정도다. ■ 결론 뻔한 회의 왜 하나 그렇다면 회사원들이 회의로 인해 스트레스를 받는 가장 큰 이유는 무엇일까? 시간을 많이 뺏겨서 본업에 지장을 주기 때문에? 조사 결과, 어차피 상사 뜻대로 결론이 내려지도록 회의가 일방적으로 진행되는 데 대한 직장인들의 불만이 가장 컸다. 취업포털 인크루트가 최근 직장인 501명을 대상으로 직장 내 회의 문화에 대한 설문조사를 벌인 결과, ‘회의가 상사 의견만 전달되고 일방적으로 진행된다’는 의견이 절반 이상인 53.9%나 됐다. ‘모두의 의견이 자유롭게 오가며 창의적으로 진행된다’는 응답은 33.9%에 그쳤다. 아예 ‘아무도 말을 하지 않는 침묵의 회의’라는 답변도 12.2%에 이르렀다. 진행 방식이 일방적인 만큼 결론도 일방적이라는 답변도 많았다. ‘회의 결론은 결국 상사의 의견대로’라는 답변은 65.7%로, ‘누구의 의견이든 가장 합당한 의견으로 결론 난다’는 답변(34.3%)의 갑절 가까이 됐다. 인크루트 관계자는 “조사 결과를 보면 어차피 독단적으로 결정될 것이 뻔한 회의에 참석해야 하는 것에 대한 스트레스가 가장 큰 것으로 나타났다”며 “시간을 내서 참석했는데 막상 와보니 참석해야 할 이유를 전혀 찾지 못하는 경우가 많기 때문일 것”이라고 밝혔다. ■ 형식적 회의는 그만 이런 경직적인 회의 문화에서 벗어나려 노력하는 기업들도 차츰 늘고 있다. 케이비(KB)금융그룹은 올해부터 ‘샘(SSAM) 미팅’을 열고 있다. 그룹 회장이 그룹의 전략(strategy)과 시너지(synergy)와 관계 있는 실무자 회의 때 직접 참석하는 것을 말하는데, 보수적인 분위기의 금융회사에서는 드문 일이다. 케이비금융그룹 관계자는 “금융그룹이다 보니 은행과 기타 계열사가 실무적으로 협의할 일이 있다”며 “이런 회의에 실무자들을 직급 제한을 두지 않고 참석시키고 회장도 참석해 의견을 듣는 형식”이라고 말했다. 틀에 얽매이지 않는 회의로는 에스케이(SK)그룹의 ‘캔(can) 미팅’도 유명하다. 캔 미팅은 고 최종현 회장이 1990년 유학 시절 경험을 살려 도입한 것으로 직원들이 자유롭게 음료 하나씩을 들고 격의 없이 논의하는 방식이다. 하지만 회의가 단지 대화를 나누는 것만으로 끝나지 않도록 구성원들이 회의 주제와 준비과제를 사전에 점검하고 사후 회의 결과도 점검하도록 한다고 에스케이 그룹은 밝혔다.

10 ■ 리더가 먼저 바뀌어야 하지만 제도적인 장치보다 더욱 중요한 것은 회의에 참여하는 사람들의 자세다
■ 리더가 먼저 바뀌어야 하지만 제도적인 장치보다 더욱 중요한 것은 회의에 참여하는 사람들의 자세다. 서울시 퍼실리테이터(회의조력자)인 김삼임씨는 성공적인 회의를 위해서는 리더가 열린 회의 문화에 대한 경험을 해봐야 한다고 말했다. 조력자라는 뜻의 퍼실리테이터는 회의 참석자가 자유롭게 토론하고 결론을 내도록 돕는 회의 진행자를 뜻한다. 김씨는 “상사들은 보통 자유롭게 의견을 개진하라고 말은 하지만 결국 결정은 내가 한다는 생각을 품고 있다”며 “의사소통이 활발한 회의를 바라면서도 정작 실천은 못하면서 본인은 의사소통을 잘하고 있다고 착각하고 있는 경우도 있다”고 말했다. 김씨는 “먼저 리더가 직장 밖 워크숍 같은 곳에서 자유로운 회의를 통한 성취를 맛보는 것 같은 사전 경험이 필요하다”며 “이런 경험을 하기 전에는 행동이 잘 바뀌지 않는다”고 말했다. 김씨는 의사소통이 활발한 회의 진행을 위해서 회의 참석자 모두가 의견을 내서 회의 진행 규칙을 정하게 하는 등 모든 사람들의 참여를 이끌어내는 방법을 동원하는 것도 도움이 된다고 덧붙였다. <출처 : 한겨레>

11 노동력 부족, 생산성 저하… 늙어가는 한국 ㆍ세대간 일자리 경합 현상 전망
노동력 부족(Shortage), 생산성 저하(Shrinkage), 세대 간 일자리 경합(Struggle). 빠르게 노령사회로 가고 있는 한국이 지불해야 할 3가지 대가다. 삼성경제연구소는 3일 “급격한 고령화로 향후 10년 동안 노동시장에서 노동력 부족, 생산성 저하, 세대 간 일자리 경합이라는 이른바 ‘3S’현상이 발생할 수 있다”고 밝혔다. 연구소는 특히 “3S현상이 발생하면 질 좋은 노동력을 기반으로 성장해온 한국 경제가 장기침체에 맞닥뜨릴 가능성이 높다”면서 “2020년 이후에는 전체 노동력 규모가 줄어들어 한국 경제의 성장기반이 약화될 수 있다”고 진단했다. 연구소는 “우리나라 전체 노동력을 나타내는 경제활동인구는 2019년부터 감소하기 시작할 것”으로 전망했다. 노동력이 줄어들면 잠재성장률이 하락할 수밖에 없다. 2011~2018년 잠재성장률은 지난 10년(4.1%)보다 0.4%포인트, 그 다음 10년은 1.1%포인트 하락할 것으로 전망한다. 폐지 마르면 근심도 마를까 지난달 집중호우로 피해를 입은 서울 서초구 방배동 전원마을에서 3일 한 노인이 폐지로 내다 팔기 위해 신문지를 볕에 말리고 있다. 경제활동 중추인 25~49세 핵심 노동력은 2009년부터 줄어들기 시작했다. 반면 베이비붐 세대가 50대에 진입하면서 고령 노동력은 큰 폭으로 늘어나고 있다. 연구소는 “50대 이상 취업자 비중이 1%포인트 상승하면 노동생산성은 0.21% 하락한다”고 밝혔다. 2005년부터 한정된 일자리를 두고 청년층과 고령층이 경합하는 현상도 나타난다. 20대와 50대의 고용률은 2000년대 중반까지 유사한 흐름을 보였지만 2005년 이후 50대 고용률은 상승세를 보인 반면 20대 고용률은 하락세로 전환됐다. 연구소가 2005~2010년을 대상으로 분석한 결과, 50대 고용률이 1%포인트 증가할 때 20대 고용률은 0.5%포인트 감소해 세대 간 고용 대체가 실제로 발생한 것으로 나타났다. 특히 글로벌 경제위기 전후인 2007~2009년의 경우 50대 고용률 1%포인트 증가에 따른 20대 고용률 감소는 0.8%포인트로 확대돼 세대 간 일자리 대체가 심화됐다. 삼성경제연구소 이찬영 수석연구원은 “지금부터는 고령화가 노동시장에 미칠 부정적인 영향을 최소화하는 전략이 필요하다”면서 “향후 10년간은 워크셰어링(일자리 나누기), 임금피크제 등을 실시해 청년실업 해소에 주력해야 한다”고 밝혔다. 연구원은 “2019년 이후에는 핵심 노동력이 줄어들기 때문에 정년 연장 법제화를 도입해야 한다”며 “여성고용률(47.8%)을 OECD 평균수준(55.8%)으로 높이고, 중장기적으로는 외국인 노동인력의 유치도 검토해야 한다”고 말했다. <출처 : 경향신문>

12 기업 생존 제1법칙 ‘트랜스포머가 되라’ 기업 신성장 전략 삼성경제연구소가 최근 낸 ‘버려서 변신하라’ 보고서 “변신을 시도하면 살아남을 확률이 60~70% 되지만, 변신하지 않으면 반드시 죽는다. 듀폰은 지난 205년 동안 스스로 과거와 결별하는 의사결정을 지속적으로 해왔다.” 이 말을 남긴 이는 찰스 홀리데이 전 듀폰 회장으로, 그가 들려주는 이야기는 외부환경이 변화함에 따라 끊임없이 신사업 영역을 발굴해 스스로를 탈바꿈하는 것이야말로 장수 기업의 첫째 조건임을 일깨워준다. ‘변신’이 글로벌 기업들의 화두로 떠오르고 있다. 세계경제의 무게중심이 신흥국 쪽으로 옮겨가고, 전통 산업들이 환경·생명·스마트와 융합해 미래형 신성장 산업으로 탈바꿈하는 추세가 갈수록 뚜렷해지면서, 이제 살아남으려면 끊임없이 제 모습을 바꿔나가는 수밖에 없다고 보는 것이다. 한마디로, 기존 사업의 핵심가치는 유지하되, 새로운 영역을 발굴해 생존 경쟁력을 높이는 전략이다. 최근 삼성경제연구소가 내놓은 ‘트랜스포머의 조건: 글로벌 기업의 변신 사례’ 보고서의 ‘먼저 버리지 않으면 버림받는다’는 생각으로 ‘버려서 얻는’ 변신을 서두르고 있는 주요 기업들의 생생한 이야기를 소개하고 있다. 대표적인 사례를 살펴보자. 제너럴일렉트릭(GE)은 변신 프로그램을 상시 가동하는 ‘트랜스포머’ 전략으로 미래를 개척해 후발자를 따돌린 대표적 사례다. 지이는 2000년대 초반 뛰어난 실적에도 불구하고 기존 사업으로는 더이상 고수익을 거두기 어렵다는 판단이 서자, 신성장동력을 발굴하는 쪽으로 사업 재편에 적극적으로 나섰다. 그동안 기업의 성장을 견인해온 주택금융(모기지)과 보험, 소재, 플라스틱 분야를 과감하게 정리하고, 기존 사업을 매각해 확보한 자금으로 에너지(환경)와 헬스케어를 신수종으로 꼽아 집중 육성했다. 이 과정을 거쳐 지금은 세계적인 에너지·헬스케어 회사로 성공적으로 탈바꿈했다. 듀폰은 1990년대 후반까지만 해도 미국을 대표하는 종합화학기업으로 꼽혔다. 하지만 장래는 불투명했다. 1998년 찰스 홀리데이 회장 취임 이후 듀폰은 ‘작지만 수익성 높은 기업’을 목표로 변신을 시도했다. 농생명공학 및 대체에너지 관련 특수 소재 전문업체가 듀폰이 설정한 새로운 목표였다. 외형보다는 본질을 지키는 게 우선이라고 판단해, 석유·제약·화학섬유 같은 간판 사업은 과감하게 매각했다. 이를 통해 확보한 자금으론 앞선 기술을 가진 종자·바이오 기업을 차례차례 인수했다. ‘아무리 잘나가는 사업이라도 향후 기술 흐름에 맞지 않는다고 판단되면 과감하게 정리한다.’ 듀폰의 변신 전략이다. 필립스는 한국과 일본 기업의 추격으로 기존 가전사업의 수익성이 악화되자 섣불리 반도체와 전자부품 등으로 사업을 확대하려다가 방향성을 잃고 표류하는 처지로 몰렸다. 이에 필립스는 좀더 과감한 변신을 시도했다. 2001년부터 통신, 보안, 모바일용 부품, 모니터, 항공, 반도체, 휴대전화 사업을 차례로 정리하고, 기존 사업으로 이룬 브랜드 파워와 기존 사업 매각을 통해 확보한 자금을 바탕으로 헬스케어, 조명, 가정용 조리기구 같은 특화된 가전 사업을 키웠다. 헬스케어와 조명 쪽은 인수를 통해 진출했다. 건강과 환경에 관심을 갖는 소비자 시장을 개척해 선점하는 방법으로, ‘레드오션’에서 탈출해 ‘블루 스타’가 된 것이다. 헤라르트 클레이스테를레이 전 필립스 회장은 “필립스의 사업 영역은 특정 분야가 아니라 ‘혁신을 통한 삶의 질 향상’”이라는 말까지 남겼다. 히타치는 경제위기를 소중한 기회로 삼아 ‘같은 듯 다른’ 기업으로 탈바꿈했다. 2009년 히타치는 10조엔의 매출을 올려 7800억엔의 적자를 냈다.

13 히타치는 이를 ‘위기’로 인식해, 경영진을 교체하고 조직 및 사업구조 개편에 착수했다. 핵심은 선택과 집중 전략이었다
히타치는 이를 ‘위기’로 인식해, 경영진을 교체하고 조직 및 사업구조 개편에 착수했다. 핵심은 선택과 집중 전략이었다. 기술 변화가 빨라 수익 변동이 큰 반도체·액정화면(LCD)·피디피(PDP)·하드디스크드라이브(HDD) 사업 등은 과감히 정리하고, 환경·에너지 쪽으로 눈을 돌렸다. 환경친화형 도시, 물 처리 시스템, 환경친화형 데이터센터 등 ‘사회 이노베이션 사업 ’ 쪽도 집중적으로 매달렸다. 보고서를 작성한 김종년 삼성경제연구소 수석연구원은 “외환위기 이후 지금까지의 구조조정이 살기 위한 변신이었다면 앞으로는 성장을 위한 변신으로 ‘버림’을 실천할 때”라며 “국내 기업들이 성장성을 가진 글로벌 기업으로 거듭나기 위해서는 기존 사업의 과감한 매각과 신사업 자원을 선점하기 위한 과감한 인수를 통해 적극적인 변신에 나서야 한다”고 말했다. <출처 : 한겨레>