Aekyung Department Store

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1 Aekyung Department Store
목표관리제도(MBO) 운영(案) (新 인사제도 설명회) 2004년 5월 인사기획 Aekyung Department Store

2 목 차 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 서 론 목표관리제도(MBO) 세부 운영 방안 목표관리제도(MBO) TF팀 구성(안) 1. 목적
서 론 1. 목적 2. 평가제도 개선 내용 3. 보상제도 개선 내용 Ⅱ 목표관리제도(MBO) 세부 운영 방안 1. 평가지향점 2. 평가요소 3. 평가운영체계 4. 평가프로세스 5. 평가결과 활용 6. 단순고과 대상자 평가 7. 항목별 평가등급 기준 목표관리제도(MBO) TF팀 구성(안) Ⅲ 1. 향후일정 및 과제 2. TF팀 구성(안)

3 1. 목 적 ● 핵심인재 확보 및 유지 ● 점별 수익성 중심의 책임 경영 전략 도입 ● 임직원의 업적 달성을 위한 책임 의식 고양 ● 성과와 능력 중심의 조직 문화 구축 ● 新 인사시스템 구축의 기반 마련 ● 전략 경영 실천의 Tool로써 활용

4 2. 평가 개선내용 1) 평가제도 개선방향 AS-IS TO-BE

5 2) 평가제도의 주요 개선 내용 구 분 As-is To-be 평가지향점 (영업이익달성) 성과주의 문화 구축 평가요소 업적평가
2) 평가제도의 주요 개선 내용 구 분 As-is To-be 평가지향점 (영업이익달성) 성과주의 문화 구축 평가요소 업적평가 요소 영업부서만 실시(매출 및 이익 중심) 지원부서를 포함하여 팀(PC) 단위로 KPI와 임의평가지표로 평가 역량평가 요소 능력고과(임의평가) 공통역량, 관리역량, 직무역량으로 구분평가 각 역량별, 직급별 평가척도 구체화 평가운영체계 평가권 팀원: 1차 평가→ 담당, 2차 평가 → 팀장 담당(Buyer): 1차 평가 → 팀장, 2차 평가 → 본부· 점장 팀장: 1차 평가 → 본부 · 점장, 2차 평가→ 총괄임원 업적평가: 1차 평가로 종결(직상위자가 평가자가 됨) 2차 평가 폐지 및 확인권 신설(확인자는 평가권 없음) 역량평가: 현행 유지 후 MBO 방식을 도입하여 업적평가와 동일하게 시행 평가등급 5단계 → A:10% B: 20%, C:45%, D:20%, E:5% 종합평가 5단계 → O:5%, E:20%, G:60%, D:10%, P:5% 업적평가 3단계 → A:20%, B: 60%, C:20% 평가횟수 년 1회 업적, 역량 동시 평가(1월) 업적평가 → 년 2회(6월&12월), 역량평가→ 년 1회(12월) 평가프로세스 목표설정 없음 (사업계획서 대체) 업적평가항목, 평가지표, 지표별 가중치, 목표수준, 달성방안 (세부실행계획)을 평가자 피평가자가 합의 역량평가의 경우 공통 및 관리역량은 전사 공통, 직무역량은 직무별로 구분 적용(항목별 가중치 적용) 중간면담 - 중간면담과정 강화(업적→ 3월&9월, 역량→6월) 평가 평가면담과정 미흡 평가면담과정의 강화 모든 평가요소별 목표대비 달성도 평가(절대평가) Feed Back - Feed Back 과정 강화 등급산출 평가그룹 구분(부문별, 직급별) 평가그룹별(동일부문내 직급별, 고과자별) 편차조정 후 등급 산출 좌동 결과활용 보상연계 평가결과를 승급에 의해 기본급에 반영 업적 → 차등상여 반영, 종합(업적+역량) → 기본급 반영 경력개발 연계 평가결과를 주로 승진,승격에 반영 역량 → 이동 및 교육, 종합(업적+역량) → 승진 반영

6 3. 보상제도 개선내용 2단계 고정상여 직급호봉별 고정급여 능력주의적 호봉제 차등상여 1단계 고정상여 직급호봉별 고정급여
1) 급여체계 개선방향 AS-IS TO-BE 2단계 고정상여 직급호봉별 고정급여 능력주의적 호봉제 차등상여 1단계 고정상여 직급호봉별 고정급여 호봉제 3단계 업적연봉 기본연봉 (직급 연봉+고과승급) 연봉제 성과급(인센티브)

7 A B C 20% 60% 140% 100% 60% 2) 보상방법 ● 재원확보 ● 전반기 : 추석상여금
2) 보상방법 ● 재원확보 ● 전반기 : 추석상여금 ● 후반기 : 2004년 급여 인상분(3%인상기준) ● 평가 등급 A B C ● 등급별 비율 20% 60% ● 차등 상여 지급 비율 140% 100% 60% 직급 연봉 1인당 평균재원 A B C 최대차액 (A-C) 부장 47,406 2,275 3,185 1,365 1,820 차장 41,329 1,939 2,715 1,163 1,551 과장 34,888 1,682 2,355 1,009 1,346 대리 28,809 1,399 1,959 839 1,119 사원 21,105 1,128 1,579 677 902

8 Ⅱ 목표관리제도(MBO) 세부 운영 방안 1. 평가지향점 2. 평가요소 3. 평가운영체계 4. 평가프로세스 5. 평가결과 활용
6. 단순고과 대상자 평가 7. 항목별 평가등급 기준

9 성과주의 문화구축 1. 애경백화점 평가지향점 개인 목표와 조직 목표 연계 성과향상 리더쉽 확보 부진 및 성공요인 파악
합의를 중시하는 평가 프로세스 직원 동기 부여 성과와 보상의 가시적 연계

10 종합평가 총괄표 2. 평가 요소 평가종류 평가 모델 평가 프로세스 평 가 요 소 평 가 지 표 적 용 대 상 업 적 평 가
조직성과평가 평가 전기간에 MBO 방식 팀장: 팀 업적평가(100%) 팀원: 팀 업적평가(20%) + PC 업적평가(80%) KPI 임의평가지표 6급남 이상 역 량 평 가 공통역량 특정시점 일괄평가 방식 당해년도 선정된 공통역량 직무 등급별 행동지표; 4단계 6급남 이상 관리역량 당해년도 선정된 관리역량 직급별 행동 지표; 2단계 대리급 이상 직무역량 당해년도 선정된 직무역량 직무등급별 행동지표; 4단계 6급남 이상 공통평가 단순고과 특정시점 일괄평가 방식 공통평가요소 공통평가항목 6급녀 * 가감점고과 : 교육고과, 근태, 징계, 포상은 종합평가에 반영

11 사 업 계 획 수 립 (주관:기획감사팀) AS-IS ◈ 사업계획은 기획감사팀 주관으로 전 부서에서 수 립하였으나,
1) 업적평가 요소 사 업 계 획 수 립 (주관:기획감사팀) AS-IS ◈ 사업계획은 기획감사팀 주관으로 전 부서에서 수 립하였으나, ◈ 평가는 영업부서만 년초 확정된 매출 및 이익계획 대비 달성도에 대하여 실 시 하였음. 전사 사업계획 점/본부 사업계획 팀 사업계획 팀 사업계획 PC(파트) 사업계획 PC(파트) 사업계획 PC(파트) 사업계획

12 팀(장) 업적평가 요소 TO-BE ◈ 영업/지원 모두 실시 ◈ 팀, PC 단위의 조직 평가 100% PC별 업적평가 항목
팀(장) 업적평가 항목 인사기획 - PC 업적평가항목 인사기획 총 무 인재교육 인사기획 - PC 업적평가항목 총 무 - PC 업적평가항목 인재교육 - PC 업적평가항목 인재교육 - PC 업적평가항목 ◐ 팀은 각 PC의 업적평가 항목 중 일부를 팀 업적평가 항목으로 선정 ◐ 팀장은 팀 업적평가 항목으로 100% 평가를 받음

13 PC(팀원) 업적평가 요소 20% 80% 팀(장) 업적평가 항목 PC업적평가 항목
인사기획 PC업적평가 항목 신규전략 주요목표내용 Key Task 인사기획 - PC 업적평가항목 ① 인사기획 - PC 업적평가항목 ② 총무 - PC 업적평가항목 ③ ④ 인재교육 - PC 업적평가항목 ⑤ 인재교육 - PC 업적평가항목 ◐ PC업적평가 항목은 각 PC의 중요업무(Key Task) 중 일부를 PC 업적평가 항목으로 선정 ◐ 팀장을 제외한 팀원은 팀 업적평가 항목(20%)와 PC 업적평가 항목(80%)로 평가함

14 ※ 업적평가 항목 선정방법 ● 영업부서 : 금년에는 TF팀에서 공통KPI(80%)와 개별KPI(20%)를 선정하여 평가
하에 팀(장)의 업적평가 지표를 선정함 ■ 산식, 보고주기, 자료유형, 평가주체 확인 K P I PC 업적평가 항목 PC 업적평가항목 ■ 인적자본 전략 수립 ■ 인사제도 개선 및 보완 ■ 인재 개발 육성 ■ 임대관리 ■ 무형자산관리 ■ 예비군/민방위 자원관리 A B C D E F ■ 팀(장) 업적에 대한 평가지표가 KPI 유형에 없는 경우, 이를 효과적으로 측정 할 평가자(본부/점장)와 합의함 ■ 산식, 보고주기, 평가주체, 자료유형 정의 임의 평가지표 ● 신인사 시스템 구축 완성도 - 임의 평가지표 개발 ● 영업부서 : 금년에는 TF팀에서 공통KPI(80%)와 개별KPI(20%)를 선정하여 평가 예) 매출/이익액, 이익율, 평당효율, 직접비, CS점수 ● 지원부서 : KPI 개발의 어려움이 있어 금년에는 임의 평가지표로 평가

15 ※ 임의 평가 지표 선정방법 주요활동 예시 성공요인 파악 임의평가지표 개발 산식 및 보고주기 정의 평가 주체 및 자료유형 정의
평가자 피평가자 합의 ■ 해당 업적평가 항목(사업계획서), 직무기술서)에 대해 어떻게 하면 그 업무를 성공적으로 수행 할 수 있을 것인가를 파악함 ■ 해당 업무를 성공적으로 수행하고 있는 우수직원 (Role Model)의 업무 수행과정을 고려함 ■ 각 성공요인에 대한 측정기준을 파악함 ■ 업무수행의 과정 (process)과 결과 (Outcome)를 구분하여 검토함 ■ 측정기준 검토사항 - 횟수/건수(Count) : 몇 번을 해야 되는가? - 시간(Time) : 어느 정도의 시간이 소요되는가? - 양(Amount) : 얼마만큼 해야 하는가? - 질/수준 (Quality/Level) : 어느 정도 수준이면 만족할 수 있는가? - 금액(sum of Money) : 어느 정도 수익이 기대되는가? 어느 정도의 비용이 ■ 최적의 측정기준 선택 ■ 계산방법 및 평가방법을 파악함 ■ 보고 주기 (평가회수 및 시기)를 명확화 함 ■ 누가 평가할 것인가를 정의함 ■ 자료유형(설문조사, 자체평가기준, data에 의한 조사자료, 구매자료 등을 구분) 을 명시함 ■ 평가자 피평가자가 개발된 임의 평가지표에 대해 합의함 ■ 합의된 평가지표를 업적평가 항목의 평가지표롤 활용함 주요활동 예시 ■ 부문별 핵심인재 선발 기준 마련 ■ 핵심인재 선발 기준 완성도 ■ 완성도 수준에 대해 평가자가 Overall Rating ■ 본부/점장 평가 ■ 자체평가기준 평가(5점 척도) ■ 1: 매우불만족 ~ 5 : 매우만족

16 ※ KPI 예시 - 영업부문 예 시

17 ※ 임의평가지표 예시 – 인사부문 예 시

18 기존에는 아래와 같이 양식지로 임의평가를 실시
2) 역량평가 요소 AS-IS 기존에는 아래와 같이 양식지로 임의평가를 실시 역량평가요소 - 기존 능력평가 양식A 능력요소는 직무역량으로 구체화 Leadership 평가서는 관리역량평가로 대체 (기존에는 대리급이상이 팀장을 평가하는 형식이었으나, 금년부터 본인의 관리역량에 대해 상급자의 평가를 받게 됨) 태도요소는 공통역량으로 구체화

19 중간 면담 및 Feedback으로 대체(상호성 강화)
자기관찰신고서는 피평가자 자기평가로 대체하여 평가면담시 활용 중간 면담 및 Feedback으로 대체(상호성 강화)

20 (Foundation Comperency) (Managerial Comperency) (Technical Comperency)
금년부터는 기존의 능력평가를 공통, 관리, 직무 역량으로 구체화하여 평가할 예정 TO-BE 공 통 역 량 (Foundation Comperency) 관 리 역 량 (Managerial Comperency) 직 무 역 량(영업) (Technical Comperency) 도전정신 Challenge 고객 중심 Customer Focuse 프로정신 Professionalism 혁신성 Innovation 비전제시 Energizing Vision 기획력 Strategic Planning 의사결정 Decision Making 팀원 육성 People Development 서비스 지향 Service Orientation 협상/교섭력 Negotiation 영업지도 및 지원 Sales Support 상거래 지식 Commercial Transaction Knowledge TFTeam에서 협의 결정

21 역량평가 유형별 가중치 30% 50% 40% 30% 50% 대리급이상 6급남이상 공통역량
＊고객중심(Customer Focus) Foundation ＊도전정신(Challenge) Competency ＊프로정신(Professionalism) ＊혁신성(Innovation) 관리역량 ＊기획력(Strategic Planning) Managerial ＊비전제시(Energizing Vision) ＊의사결정(Decision Making) ＊팀원육성(People Development) 직무역량 Technical ＊각 직무별 역량 (중복제외) 구 분 정 의 부장 차장 ＊관리직 그룹의 직원, 또는 관리 직 그룹이 되기 위해 갖추어야 할 직원육성 및 조직 관리 측면에서 의 역량 ＊특정 직무의 업무를 효과적으로 수행하기 위해 요구되는 직무 고 유의 업무 관련 역량 가중치 ＊회사의 경영목표나 전략을 달성 하는데 있어서 필수적 역량으로, 동업계에서 장기적으로 성공하기 위해 전직원에게 공통적으로 요구 되는 역량요소 과장 대리 5급, 6급남 30% 50% 30% 50% 40% 40% 30% 50% 30% 50% 합계: 100% 합계: 100%

22 6급 여직원은 다른 직급과 같이 능력고과를 실시했으나 공통평가로 다른 직급과 분리하여 평가할 예정
3) 공통평가 요소 TO-BE 6급 여직원은 다른 직급과 같이 능력고과를 실시했으나 공통평가로 다른 직급과 분리하여 평가할 예정 평가 항목 업무수행의 양 질 난이도 신속성 정확성 조직기여도 고려 사항 정의 담당업무을 얼마나 많이 처리하였는가하는 정도 담당업무를 얼마나 우수하게 처리하였느가 하는정도 담당업무의 복잡성과 요구되는 집중력의 정도 담당업무를 얼마나 빨리 처리하였는가 하는 정도 담당업무를 얼마나 정확하게 수행하였는가 하는 정도 업무수행을 통해 조직성과 창출에 기여한 정도 근무환경 등 업무수행실적 평가에 고려해애 할사항 등 급 및 배 점 S 10 담당업무 및 관련업무는 물론 기대하지 않았던 업무까지 처리함 모든 업무수행결과가 기대이상의 수준으로 다른 직원의 모범이 됨 담당자 경력 및 급여수준을 고려할 때 매우 높은 수준임 모든 업무를 기대이상으로 매우 신속하게 처리함 모든 업무를 기대이상으로 매우 정확하게 처리함 모든업무수행의 결과가 기대이상으로 조직성과창출에 크게 기여함 다른 기준의 세부 단계를 참고하여 평가자자가 합리적으로 평가 A 8 담당업무는 물론 관련업무도 처리함 대부분의 업무수행결과가 충실하며 기대이상의수준임 담당자 경력 및 급여수준을 고려할 때 다소 높은 수준임 대부분의 업무를 기대이상으로 신속하게 처리함 대부분의 업무를 기대이상으로 정확하게 처리함 대부분의 업무수행 결과가 기대이상으로 조직성과 창출에 기여함 B 6 주어진 담당업무를 무난히 수행함 업무수행결과가 만족스러운 수준임 담당자 경력 및 급여수준을 고려할 적절할때 적절한 수준임 업무를 기대시간안에 처리함 업무를 오류없이 무난하게 처리함 업무수행결과가 기대한 수준만큼만 조직성과 창출에 기여함 C 4 담당업무를 다소 부족하게 수행함 대부분의 업무수행결과가 다소 기대 수준에 못 미침 담당자 경력 및 급여수준을 고려할 때 다소 낮은 수준임 업무를 기대시간안에 다소 못미치게 처리함 업무수행에서 다소 오류가 있음 대부분의 업무수행 결과가 조직성과 창출에 기대 수준만큼 기여하지 못함 D 2 담당업무를 처리하지 못하는 경우가 많아 다른 직원의 도움이 필요함 대부분의 경우 업무수행결과가 기대수준에 크게 미치지 못하여 재작업이 필요함 담당자 경력 및 급여수준을 고려할 때 매우 낮은 수준임 대부분의 업무처리 속도가 매우 느려 관련 업무수행에 차질을 빚음 대부분의 업무수행의 결과가 부정확하여 재작업이 필요함 대부분의 업무수행결과가 조직성과 창출과 연계되지 못함

23 3. 평가운영체제 1) 평가권 평가유형 1 평가유형 2 역량평가 및 공통평가 현행 능력고과 평가방식과 동일 본부/ 점장 PC
AS-IS TO-BE 평가유형 1 평가유형 2 역량평가 및 공통평가 현행 능력고과 평가방식과 동일 본부/ 점장 팀(장) PC 평가&확인 평 가 확 인 업적평가 임원 본부/점장 본부/점장 2차 평가 팀장 2차 평가 1차 평가 1차 평가 팀장 담당 팀장 팀장 2차 평가 1차 평가 담당 1차 평가 팀원 팀원 평가유형 3 평가유형 4

24 C B A 업적평가 등급 E D C B A 5% 20% 45% 10% 평가 등급 P D G E O 종합평가 등급
2) 평가 등급 AS-IS TO-BE C B A 20% 60% 업적평가 등급 E D C B A 5% 20% 45% 10% 평가 등급 P D G E O 5% 10% 60% 20% 종합평가 등급

25 3 ) 평가 횟수 및 시기 ◎ : 기존 ● : 변경(案)

26 * 신입사원 기준일 : 매년 6월 30일 이전 입사자 4 ) 평가 자 및 피평가자 변동시 평가 프로세스 평가 프로세스
특수 사항 평가프로세스 진행방법 및 원칙 목표설정 평가자 이동 (승진, 이동, 퇴직)시 새로운 평가자가 보임 발령후 2주 이내, 기 설정된 피평가자의 목표 확인,면담,서명 피평가자 이동 (승진, 이동, 경력채용)시 보임 발령후 2주 이내 새로운 평가자와 목표설정 면담 및 목표 합의 중간면담 새로운 평가자가 전 소속부서 평가자의 성과기록 등을 참고하여 중간면담 실시 (승진, 이동, 경력 채용시) 부서의 기존 직원들과 동일하게 실시 기존 평가자의 기록을 확인하고 필요시 자문을 받아 평가를 실시 기존 평가자 퇴직 시, 차 상급자(확인자)의 자문을 구하여 평가 실시 전 소속부서 근무기간이 2개월 미만의 경우, 새로운 부서에서 평가실시 전 소속부서 근무기간이 2개월 이상의 경우, 전 소속부서에서 假 평가 점수를 받은 후, 새로운 부서에서 假 평가 점수 참조하여 평가 실시 경력 채용자는 남은 평가 기간에 상관없이 정상적으로 평가 * 신입사원 기준일 : 매년 6월 30일 이전 입사자

27 4. 평가 프로세스 1) 업무 FLOW 목표설정 평 가 Feedback 종합평가 등급산출 수시업무지도 /중간면담 업적평가
평 가 Feedback 업적평가 등급 산출 종합평가 등급산출 ● 업적목표 설정 -업적평가 항목 및 평가지표 선정 -지표별 가중치 및 목표수준 합의 -세부추진계획 작성 ● 업적 평가 요소 에대한 달성 정도 검토 및 지도로 피평가자가 평가 시기까지 목표를 달성할 수 있도록 지원함 ● 피평가자 자기평가서 제출 ● 평가자 평가자료 준비 ● 평가자 피평가자 평가 면담 ● 확인자 확인 ● 업적의 경우, 평가 결과에 대한 논의 및 차기 목표 수립시 반영 ● 평가그룹 단위 조정 계수 적용 ● 평가그룹단위 직급별 서열화 ● 평가등급 평가자, 확인자 통보 ● 피평가자 확인 ● 업적 및 역량 평가 점수 ● 단순 고과형 - 1회 평가 ● 평가그룹 단위 직급별 서열화 ● 평가등급 평가자, 확인자 통보 ● 피평가자 확인 ● 조정 및 중재 주요활동 ● 팀목표관리 카드 ● PC목표관리 카드-항목별 세부 관리 카드 ● 중간면담 기록표 ● 평가점수 ● 평가자, 확인자 가 서명한 평가표 ● Feedback 기록표 ● 업적 평가 등급 ● 종합 평가 등급 결과물

28 ( ) 목표관리 카드 2) 평가프로세스 - 목표설정 주요추진항목 목표수준 가중치 평가기준 / KPI 업적평가 항목 목표 설정
2) 평가프로세스 - 목표설정 ( ) 목표관리 카드 주요추진항목 목표수준 가중치 평가기준 / KPI 업적평가 항목 ■ PDA POS 도입 대비 인력운영계획 수립 ■ 채용시스템 개선 자체평가기준 점수 B 이상 15% 인원 투입율 인원관리 ■ 관계기관과의 긴밀한 유대관계 강화 ■ 노동부 시행절차 준수 10% 인턴취업지원제 수령율 인턴제취업연수제 ■ 적합한 목표관리제도의 도입 ■ 목표관리제도의 효율적인 운영 55% 목표관리제도 완성도 목표관리제도(MBO) 상반기 업적 목표 ■ 사업계획, 팀 Key Task 를 통해 선정된 업적평가 항목 ■ 업무일정, 업무비중, 평가 주기를 고려하여 평가자 피평가자 합의에 의해 상 하반기 항목 구분 ■ 년 중 지속적인 관리/평가 가필요한 항목의 경우 상 하반기 동일 항목 사용 가능 ■ 업적평가 항목별 양적/ 질적평가기준 ■ KPI 활용 (KPI없는 경우 임의 평가지표 개발) ■ 년 중 지속적인 관리/평가 가 필요한 지표의 경우 상 하반기 동일 지표 사용 가능 ■ 평가지표에 대한 중요도 명시 ■ 가중치 합의 상하반기 각각 100%임 ■ 각 평가지표별 평가기간 중 달성해야 할 목표수준 또는 기대치 ■ 전기 평가 결과, 업무수행 환경, 평가항목의 중요도 등을 종합적으로 반영하여 목표수준 결정 ■ 충분한 협의과정을 통해 평가자 피평가 합의 ■ 평가지표를 달성하기 위한 주요 추진 계획 ■ 핵심적인 활동사항을 기재 ■ 수시 성과기록의 초점 ■ 중간면담의 초점 ■ 평가의 근거가 됨

29 목표 설정 예 시 ( 인사관리)팀 (인사기획) 목표관리 카드

30 목표 설정 예 시 항목별 세부 관리 카드

31 중간면담 절차 3) 평가프로세스 – 수시업무지도 및 중간 면담 중간 면담 중간면담준비 현 수준 파악 개선방안 모색 업적목표
수정(필요시) 수정목표 확인자 확인 중간면담 기록양식 작성 ● 평가자 업적/역량 실적집계 목표달성,부진항목정리 - 주요면담포인트 파악 ● 피평가자 -업적/역량 실적 집계 -요청사항 준비 ● 평가자 -피평가자가 설명하는 자기점검결과 청취 평가자가 판단한 목표달성,부진항목 설명 ● 평가자 -초과달성방안제시 -개선방안제시 ● 피평가자 장애요인 및 요구사항 제시 ● 평가자 -목표수정필요성파악 및 수정 -피평가자와 합의 ● 피평가자 -목표수정(평가지표,가중치,목표수준,주요추진항목) -평가자와 합의 ● 평가자 -수정목표 확인자 송부 -수정목표 확인 -수정목표 인사팀 송부 ● 평가자 -중간면담 기록 -인사팀 송부 평가가, 피평가자가 목표 달성을 위해 상호 노력하는 과정이 중요함 평가자와 피평가자는 각자가 수시로 업적 목표 수행정도에 대해 성과를 기록 일간, 주간, 월간회의시 피평가자가 업적 목표 수행 정도를 정기적으로 보고 중간면담 시 평가자는 피평가자 스스로가 목표 달성 수준을 체크 평가자는 피평가자의 성공요인과 부진요인을 정확히 파악 및 대처 중간면담시 목표 수정이 필요할 경우, 평가자가 목표관리카드의 내용을 수정하고, 해당 피평가자와 합의한 후, 확인자의 확인을 거쳐 수정 결과를 인사관리팀에 통보

32 평가 면담 절차 4) 평가프로세스 – 평가 평가 가평가& 자기평가 업적평가 결과 합의 업적평가 결과 Feedback 역량평가
평가결과 기록 ● 평가자 -성과기록,중간면담기록을 근거로 업적 가평가 실시 ● 피평가자 -성과기록을 근거로 업적 자기평가 실시 ● 평가자 -피평가자가 설명하는 자기평가결과 청취 -평가자가 판단한 목표달성,부진항목 설명 -피평가자와 업적평가 결과 합의 ● 평가자 -부진항목 개선방안 강구 -Feedback양식지에 기록 ● 피평가자 -차기 업적목표 수립시 반영 ● 평가자 - 역량평가실시 ● 평가자 -평가양식지에 평가결과 기록 -확인자 송부 ● 평가면담은 어디까지나 구체적인 사실(성과기록)에 근거하여 실시 ● 특히,평가자는 사실에 근거하여 평가결과에 대해 피평가자를 설득할 수 있을 만큼 충분한 평가 근거를 확보하는 것이 중요 ● 향후 개선 방향에 대해서도 충분한 대화를 나누는 것이 중요 ● 평가 면담이 끝난 후, 평가자는 업적평가 결과와 역량 평가 결과를 확인자에 송부

33 피평가자 자기평가 평가 업적평가항목 평가기준/KPI 가중치 목표수준 주요추진항목 실적 등급 점수 평가근거 업적평가점수 56
＊부문별 의견 수렴 부문별 핵심인재 선발 기한 내 선발 기준 자체평가기준 의견수렴 미흡 30% ＊선발기준 마련 3 B 18 기준 마련 완성도 달성도 3이상 기한 내 완성 ＊부문별 의견 수렴 부문별 핵심인재 육성 기한 내 육성 방안 자체평가기준 30% 4 A 24 기한내 완성 방안 마련 완성도 달성도 3이상 ＊육성방안 마련 기한 내 핵심인재 자체평가기준 ＊선정 가이드 라인 제시 부문 비협조로 선정 차질 부문별 핵심인재 선정 30% ＊부문별 핵심인재 선정 2 C 12 선정 완료 정도 달성도 3이상 (정상참작 요망) 동향파악 및 대책방안 동향파악 및 ＊동향파악 및 대책방안 과도한 업무량으로 보고서 미제출 5% 2건 보고서 제출 1 D 1 마련 대책방안보고서 건수 (1건) ＊분기별 방문, 월별 노동부 업무협조 및 방문, , 5% 4건 또는 전화 3 D 1 일정 준수 미흡 우호적 관계 유지 전화건수 ※등급은 10점만점에 2점 단위로 산정됩니다. 업적평가점수 56 평가일자 소속 피평가자직책(직급) 피평가자성명 피평가자서명 인사기획 과장 홍길동 홍길동

34 업적평가 결과 팀장/담당직급 팀장/담당성명 팀장/담당서명 평가일자 소속 평가자직급 평가자성명 평가자서명 2004.12.14
업적평가항목 평가기준/KPI 가중치 목표수준 주요추진항목 실적 등급 점수 평가근거 부문별 핵심인재 선발 기한 내 선발 기준 자체평가기준 ＊부문별 의견 수렴 4 A 24 선정기준의 실행력 및 합리성 인정 30% ＊선발기준 마련 기준 마련 완성도 달성도 3이상 부문별 핵심인재 육성 기한 내 육성 방안 자체평가기준 ＊부문별 의견 수렴 30% 4 A 24 충분한 사례조사시행, 기한 내 완성 ＊육성방안 마련 방안 마련 완성도 달성도 3이상 기한 내 핵심인재 자체평가기준 ＊선정 가이드 라인 제시 부문별 핵심인재 선정 30% ＊부문별 핵심인재 선정 3 B 18 부문 비협조로 선정 차질(등급조정) 선정 완료 정도 달성도 3이상 동향파악 및 대책방안 동향파악 및 ＊동향파악 및 대책방안 5% 2건 1 C 2 대책방안 마련 효과인정 보고서 제출 마련 대책방안보고서 건수 ＊분기별 방문, 월별 노동부 업무협조 및 방문, , 5% 4건 또는 전화 3 D 1 일정 미준수 우호적 관계 유지 전화건수 업적평가점수 56 평가일자 소속 팀장/담당직급 팀장/담당성명 팀장/담당서명 평가자직급 평가자성명 평가자서명 인사기획 과장 홍길동 팀장 김애경

35 평가 역량평가 결과

36 업적평가 결과 Feedback 역량평가 결과 Feedback
평가결과 Feedback Point 해당 평가항목 목표 수준 초과달성 해당 평가항목 목표 수준 미달 해당 역량 현 직무 등급 요구수준 초과 해당 역량 현 직무 등급 요구수준 미달 초과달성 Know-how 및 성공요인 부서 공유 유도 부진 원인 파악 및 해결방안 강구 상위 역량 요구수준을 기준으로 역량 개발요구 부진 원인 파악 및 현 직무등급 요구 수준까지 역량 개발 요구 사후 조치 Feedback 기록표를 작성합니다. 차기 업무목표 수립 시 목표 수준 결정에 반영합니다. 목표 초과 달성 항목은 목표 수준 상향화, 미달 항목은 목표수준 하향화합니다. 차기 평가 기간 중 업무지도 및 중간 면담 시 확인합니다. Feedback기록표를 작성합니다. 차기 역량개발 계획 수립 시 반영합니다. 목표 수준에 미달한 역량 항목의 경우, 관련 교육과정 참여 유도 및 지속적인 지도관찰합니다. 차기 평가 기간 중 업무지도 및 중간 면담 시 확인합니다.

37 평가등급 부여 프로세스 6) 평가프로세스 - 평가등급부여 등급 부여 평가면담 평가 확인자 보고 평가결과 확인 재평가
6) 평가프로세스 - 평가등급부여 등급 부여 평가등급 부여 프로세스 평가면담 평가 확인자 보고 평가결과 확인 재평가 확인자 확정 주요활동 자기평가 결과, 성과기록, 중간면담 결과 등을 토대로 평가 및 면담진행 평가 면담 결과를 바탕으로 평가 점수 부여(절대평가) 평가 면담을 통해 평가자는 피평가자에게 Feedback 평가 결과 확인자(임원/본부장) 보고 업적평가에 한정 평가 결과 Backdata 확인 및 오류발생 시 재평가 요구 재평가 대상자에 대한 재평가 실시 평가 결과 확정 관련주제 평가자 피평가자 본부/점장 평가 점수 산출 인사관리팀 통보 조정계수 적용 평가등급 부여 인력개발 위원회 승인 확인자/ 평가자 통보 피평가자 확인 주요활동 확정된 평가 점수를 인사관리팀에 통보 평가그룹단위 직무등급별 조정계수 적용 평가자 오류(관대화, 홀대화)조정 평가그룹 단위 직무등급별 서열화 평가그룹단위 직무등급별 분포비율 적용 -O:5% -E:20% -G:60% -D:10% -P:5% 평가 등급에 대한 인력개발위원회 검토/승인 ＊평가등급 통보 ＊개인별 확인 관련주제 본부/점장 인사관리팀 ＊인력개발위원회 ＊인사관리팀 ＊피평가자 평가 등급 부여

38 종합평가 결과 산출 프로세스 7) 평가프로세스 - 종합평가등급 산출 단 계 활 동 내 용 비 고 Step 1 Step 2
단 계 활 동 내 용 비 고 업적평가 점수 = (상반기 업적평가 점수 + 하반기 업적평가 점수) / 2 역량평가 점수 = 역량평가 점수 업적평가 점수 합산(상반기 50%,하반기50%) ◈ 조정후 점수 평가 그룹 단위 업적 / 역량 반영 비중 적용 종합평가 점수 = 업적평가 점수 × 가중치(%) + 역량평가 점수 × 가중치(%) 가감점 고과 : 근태, 교육고과, 징계 外 직무특성 및 역할 수준을 고려한 업적/역량 가중치 반영 평가그룹 단위 직무등급별 서열화 평가그룹 단위 분포 비율에 따른 평가등급 결정 O:5% E:20% G:60% D:10% P:5% 확인자/평가자 통보 피평가자에게 공개 개인별 확인 평가점수 확인 Step 1 종합평가 점수 산출 Step 2 평가등급 산출 Step 3 평가등급 공개 Step 4

39 업적/역량 평가 가중치 변화 As-is To-be 종합 평가 팀장 업적 및 역량 비중
- 팀장/담당(바이어)은 직무역할의 특성상 조직성과에 대한 책임이 크므로 업적 비중을 높임 - 팀장/담당(바이어)에게 기대하는 것은 역량개발이 아니라 역량 발휘(성과) 영업부문 VS. 지원부문 업적 및 역량 비중 - 영업부문 업적 비중을 높임 - 영업부문은 지원(비영업) 부문에 비해 전사성과에 직접적으로 영향을 미치기 때문 - 또한 KPI 위주의 업적평가 지표로 명확한 성과측정이가능

40 조정 및 중재 프로세스 프로 세스 관련자 주요 활동 평가 결과 확인 1차 이의신청 조정 2차 이의신청 중재 종합 평가
조정 실패 시 프로 세스 평가 결과 확인 1차 이의신청 조정 2차 이의신청 중재 관련자 ■ 피평가자 ■ 피평가자 ■ 평가자 ■ 피평가자 ■ 확인자 ■ 피평가자 ■ 평가자 ■ 피평가자 ■ 인력개발위원회 주요 활동 ■ System에서 평가결과 확인 ■ 평가결과에 대한 이의가 있을 시 피평가자는 평가결과 공개 후 1주일 이내에 확인자에게 이의 신청 및 증빙자료 를 제출함 ■ 확인자는 평가자 및 피평가자와 면담을 통해 평가결과를 검토함 ■ 필요시 평가결과에 대한 조정안을 제시하고 합의를 유도함 ■ 인사관리팀에 조정결과 통보 ■ 조정결과 불복시 피평가자는 조정면담 후 1주일이내 인력개발위원회에 이의신청 및 증빙자료를 제출함 ■ 인력개발위원회는 조정내역, 피평가자 및 평가자 의견을 수렴함 중재면담 후, 3일이내 중재안을 결정하고 평가자, 피평가자, 확인자, 인사관리팀에 중재 결과를 통보함

41 ● ● ● ● ● ● 5. 평가 결과 활용 업적평가 결과 역량평가 결과 종합평가 결과 (업적 + 역량) 구 분 보 상
구 분 보 상 경 력 개 발 비 고 기본급 차등 상여 이 동 승 진 교육연수 업적평가 결과 ■ 업적평가 결과는 성과급에 반영합니다. (조직성과 반영) 역량평가 결과 ■ 역량평가 결과를 활용하여 이동 가능 여부를 판정합니다. ■ 전사, 부문, 계층별로 필요 역량 수준을 Targeting 하고 평가결과를 바탕으로 부족한 부분에 대해 교육을 실시합니다. 종합평가 결과 (업적 + 역량) ■ 기본급 차등에 활용됩니다. ● ● ● ● ● ●

42 단순고과 결과 6. 단순고과 대상자 평가 평가 점수 70 신입직원 Mentor 역할을 훌륭하게 수행함 10 ● 10%
기타 고려사항 (신입직원 교육) 팀 단합을 위해 많은 기여를 했음 6 조직기여도 평가자 임의평가 대체로 정확하게 업무를 수행하는 편임 업무수행의 정확성 대체로 신속하게 업무를 수행함 8 업무수행의 신속성 비교적 쉬운 업무를 수행함 4 업무의 난이도 업무수행의 결과가 대체로 만족할만함 12 20% 업무수행의 질 근면성실하고 많은 업무를 수행함 24 30% 업무수행의 양 직무수행 결과 D C B A S 평가의견 점수 항목별 평가 등급 가중치 공통평가 평가 점수 70 김 0 0 피평가자성명 사원 피평가자직급 과장 평가일자 인사관리팀 평가자서명 평가자성명 평가자직급(직책) 소속팀

43 7. 항목별 평가 등급 기준 1) 업적평가 평가등급 S A B C D (탁월) (우수) (만족) (미흡) (부족) 정량적 목표
1) 업적평가 평가등급 S A B C D (탁월) (우수) (만족) (미흡) (부족) 정량적 목표 120 % 이상 105 % 이상 120 % 미만 95 % 이상 105 % 미만 80 % 이상 95 % 미만 80 % 미만 정성적 목표 ■ 목표대비 일정, 양,질적인 면 등에서 기대 수준을 훨씬 초과하여 매우 탁월한 성과를 나타냄 ■ 목표대비 일정, 양, 질적인 면 등에서 기대 수준을 초과하는 우수한 성과를 나타냄 ■ 목표대비 일정, 양,질적인 면 등에서 기대 수준에 상응하는 만족스러운 성과를 나타냄 ■ 목표대비 일정, 양,질적인 면 등에서 기대 수준이하의 미흡한 성과를 나타냄 ■ 목표대비 일정, 양,질적인 면 등에서 기대 수준에 훨씬 못미치는 성과를 나타냄 배점 10 8 6 4 2

44 평가등급 S A B C D (탁월) (우수) (만족) (미흡) (부족)
2) 역량평가 평가등급 S A B C D (탁월) (우수) (만족) (미흡) (부족) 평가기준 ■ 해당 직무등급에서 요구되는 기대수준 을훨씬 초과함 ■ 상위 직무등급 업무도 충분히 수행할 수 있는 역량을 갖추고 있음 ■ 동일 직무등급의 타직원들에게 모범이 됨 ■ 상위 레벨의 행동 지표의 모습을 자주 보여줌 ■ 해당 직무등급에서 요구되는 기대수준을 초과함 ■ 자신의 업무수행은 물론 타인을 지도할 수 있는 역량을 갖추고 있음 ■ 상위 레벨의 행동 지표의 모습을 가끔 보여줌 ■ 현 레벨의 행동지표의 모습을 항상 보여줌 ■ 해당 직무등급에서 요구되는 기대수준을 만족시킴 ■ 업무수행에 필요한 역량을 충분히 갖추고 있음 ■ 현 레벨의 행동지표의 모습을 대부분의 경우에 관찰할 수 있음 ■ 해당 직무등급에서요구되는 기대수준에 다소 미치지 못함 ■ 원할한 업무수행을 위하여 추가적인 역량개발이 필요함 ■ 현 레벨의 행동 지표의 모습에 미달하는 경우가 종종 발견됨 ■ 해당 직무등급에서 요구되는 기대수준에 현저히 미달함 ■ 업무수행에 지장을 줌 ■ 하위 레벨의 행동지표의 모습도 보여주지 못할 경우가 가끔 관찰됩 배점 10 8 6 4 2

45 목표관리제도(MBO) TF팀 구성(안) Ⅲ 1. 향후일정 및 과제 2. TF팀 구성(안)

46 1. 향후일정 및 과제 관련부서와 협의하여 당사 KPI 및 핵심역량 선정 전산시스템 도입검토
임금체계 변경에 따른 사규개정 및 신설 - 취업규칙 변경(임금체계 변경관련 제규정 보완) - 임금규정 신설 및 서약서 작성 평가제도 변경에 따른 내부교육계획 수립 - 본사, 점별 교육 및 의견수렴 목표관리제도의 지속적인 개선작업 실시 전산시스템 도입검토

47 목 적 구성 / 활동 2. 목표관리 TF팀 구성 (案) 당사 KPI 및 핵심 역량 선정 목표관리제도 조기 안착
목 적 당사 KPI 및 핵심 역량 선정 목표관리제도 조기 안착 구성 / 활동 구 성 : 인사관리팀 팀장, 인사기획파트, 수원점 인사관리 담당 인재교육 담당, 기획 담당, 본부시스템 담당, 영업팀 바이어 활 동 : 인사기획 파트 – TF 팀 운영 및 취업규칙변경 신고/서약서 작성 기획 담당 – 당사 전략 수립 교육 담당 - 당사 핵심역량 선정 본부시스템 담당 - 전산시스템 구축 및 시뮬레이션 영업팀 바이어 – KPI선정 및 핵심역량 항목 선정

48 조 직 도