Communication 활성화 관련 외부자료 요약

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1 Communication 활성화 관련 외부자료 요약
조직내 침묵현상 Communication 활성화 관련 외부자료 요약 1

2 1. 조직내 침묵현상 리더 혼자 이야기를 하고 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상
 직장에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있는 현상으로 ‘으레 그런 것’으로 대수롭지 않게 여겨서는 곤란하며 그러기에는 침묵의 폐해가 상당히 심각함  침묵이 조직에 미치는 폐해 첫째, 조직내에 집합적 창의성(Collective Creativity)이 발휘되기 어렵게 함 집합적 창의성이란 여러 구성원이 함께 머리를 맞대고 고민하고 협력하는 가운데 보다 나은 창조적 결과물을 만들어 내는 것을 말함 그 첫 단계는 바로『표출』로 자신의 지식을 커뮤니케이션을 통해 전달하는 것에서 시작되며 침묵은 이를 원천봉쇄하여 집합적 창의성이 발휘될 수 없음 둘째, 리더의 계획이나 의도가 부하에게 명확히 전달되기 어려움  리더의 이야기를 제대로 이해하지 못하는 경우 부하가 질문을 통해 재확인하기보다는 조용히 혼자 추정하여 일을 진행하는 현상이 발생함 셋째, 구성원들의 냉소주의를 확대 재생산 시킴  구성원이 침묵하는 것은 할말이 없는 것이 아니라 이를 억누르고 있는 것으로 이런 스트레스가 심해지면 조직에 대한 반감으로 이어지게 되고, 이러한 반감은 구성원들을 적당주의에 빠져들게 하고 수동적으로 만들어 결국 조직의 전체적인 생산성 저하라는 필연적인 결과로 나타나게 됨 1 / 7

3 2. 구성원이 침묵하는 이유 감정손상이나 스트레스에 대한 회피 말을 해봤자 반영되지 않는다는 무기력감
 리더의 communication skill이 떨어질 경우 빈번히 발생함 예를 들어 회의시 팀원의 발언에 대해 ‘넌 그것 밖에 생각 못하니’ 라고 하거나 말이 끝나기 무섭게 ‘그건 아냐’라고 소리 지르거나 무안을 줄 경우 구성원들은 모욕감을 받거나 무시받는 기분을 느끼며 스트레스를 받게 됨 이러한 소모적 스트레스가 지속되면 ‘감정을 상하느니 피하는 것이 상책’이라는 심정으로 말을 하지 않거나 리더의 의견에 동조하지 않으면서 형식적으로만 맞장구를 쳐주는 경우가 발생함 감정손상이나 스트레스에 대한 회피 말을 해봤자 반영되지 않는다는 무기력감  말을 해봤자 반영도 안되고 바뀌지도 않는다면 구성원들은 학습된 무기력에 빠져 말을 하지 않게 됨 상사 스스로가 자신의 지식과 전문성에 상당한 자신감을 갖게 되고, 부하직원들의 의견을 하찮게 여기는데서 이러한 현상이 발생할 수 있음 다시 말해 부하직원의 의견을 귀담아 듣지 않고 자기 생각에만 매몰되어 있는 것으로 이렇게 올바른 경청이 일어나지 않게 되면 구성원들은 말해봤자 소용없다는 것을 학습하게 됨 2 / 7

4 2. 구성원이 침묵하는 이유 소신있게 이야기했다가 대다수의 구성원에게 왕따가 될 것 같은 두려움
 뿌리깊은 조직논리가 형성되어 조직 이기주의가 발생하게 된데 원인이 있음 * 조직 이기주의 : 조직내부의 논리를 우선하게 되어 새로운 환경변화를 무시하거나 경시하는 현상 조직이기주의가 팽배해지면 구성원들은 조직논리를 깨는 이야기를 하는데 상당한 위험을 안게 됨 전례에 없었던 이야기를 하게 되면 조직질서를 무너뜨리고 전례를 부정하는 의미로 받아들여질 수 있기 때문임 결국 소신있게 이야기했다가 다른 사람들이 나를 ’이상한 놈’ , ‘ 조직이단자’로 인식하게 되는 것은 아닐까 하는 두려움에 구성원들은 ‘내가 침묵하고 기존 논리에 묻어가기만 하면 회사에서 문제없이 지낼 수 있다’는 편안한 길을 선택하게 됨 소신있게 이야기했다가 대다수의 구성원에게 왕따가 될 것 같은 두려움  상사에게 내 본연의 능력보다 더 안 좋은 평가를 받게 될까봐 말을 하지 않는 경우가 있음 서로의 아이디어를 북돋우며 칭찬하는 분위기가 아닌, 아이디어를 바로 비판하고 평가해 버리는 회의 분위기에서는 구성원들은 침묵하게 됨 괜히 틀렸다가 리더에게 부정적 평가를 받을 것에 대한 두려움  우리의 사회문화적 특성상 아랫사람이 윗사람 아이디어에 반론을 제시하는 것에 상당한 부담을 느낌 하지만 이러한 사회문화적 특징이 수평적 관계를 지향하고 연령보다는 실력,성과를 우선하며 일하는데 있어 자유로운 의사표현을 중시하는 현조직에서는 조직내 커뮤니케이션을 어렵게 하는 요인중 하나가 됨 윗사람에 대한 복종과 침묵이 미덕이라고 여겨졌던 우리 사회문화적 특성 3 / 7

5 3. Communication 활성화 방안 의미있는 의사소통이 이루어지기 위해서는 상위자인 리더와 구성원 모두의 변화노력이 필요함 리 더 의 변 화  리더의 변화가 먼저다 구성원들은 리더의 눈치를 볼 수 밖에 없으므로 리더 본인의 변화없이 조직의 변화가 이루어지 어려움 ① 자신의 과신을 벗어라 대다수의 상황에서 ‘내 판단이 옳다’라고 확신하는 ‘자기과신’은 리더들로 하여금 생각이 다른 부하직원의 의견을 듣는 인내심을 잃게 만들고 이에 따라 커뮤니케이션이 단절된다 리더 자신이 틀릴 수 있고 부하의 의견이 새롭고 신선한 시각에서 더 좋은 결과를 만들 수 있다는 믿음을 가져야 한다 자기과신에서 벗어나려면 자신에 대한 진지한 성찰이 필요하며 타인의 평가에 귀기울이고 전문가의 코칭을 통해 자신의 모습을 객관적으로 돌아보는 시간을 갖을 필요가 있다 ② 커뮤니케이션하는 방법을 배워야 한다 첫째, 질문과 경청이 중요하다 – 상대의 말하는 바와 그 논지를 파악하고 상대방의 의견을 제대로 이해했는지 확인하는 과정 둘째, 부하의 견해에 대한 비난보다는 함께 개선하는 관점에서 이야기를 해야한다 셋째, 리더는 대화중 자신의 감정을 잘 통제할 수 있어야 한다 넷째, 구성원들의 성격/성향을 알고, 그에 따라 맞춤형으로 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다 4 / 7

6 3. Communication 활성화 방안 리 더 의 변 화 ③ 사실(Fact)에 근거한 평가를 해야한다
리더들의 인식변화,커뮤니케이션스킬 학습도 중요하지만 더 중요한 의미를 갖는 것은 ‘리더가 어떤 기준으로 평가를 하느냐’이다 결국 부하에게 실질적으로 큰 영향을 미치는 것은 평가와 이에 따른 보상이기 때문임 ‘내가 상사와 견해가 달라 설령 밉보일지라도, 평가는 사실에 근거하여 공정하게 해줄 것이다’ 라는 최소한의 믿음을 갖도록 하여야 한다 ‘결국 말 한마디 잘못하면 찍히게 되더라’라는 등의 인식이 있으면 리더의 커뮤니케이션을 위한 노력은 물거품이 된다 ④ 상징적인 언행(Symbolic Action)도 중요하다 리더는 평소 언행에서 ‘나는 사람을 볼 때 얼마나 새로운 아이디어나 관점을 보여 주느냐를 중시한다’는 것을 구성원에게 인지시킬 필요가 있다 리더는 참신한 아이디어나 새로운 자기만의 시각을 가지고 이야기를 풀어가는 사람에 대해 공개적으로 인정해주고 칭찬해주는 것이 필요하고 동시에 틀린 의견이나 논리가 미흡한 이야기도 타박하지 않고 부드럽게 넘길 수도 있어야 한다 ⑤ 존칭을 써라 부하에게 낮춤말을 쓰게 되면 상사는 부하위에서 명령하고 지시하는 존재처럼 자연스럽게 인식될 수 있으므로 최소한 공식적인 회의나 미팅장소에서는 쌍방간에 존칭을 활용하는 것이 수평적 커뮤니케이션 차원에서 바람직하다 5 / 7

7 3. Communication 활성화 방안 부 하 의 변 화  부하도 변화가 필요하다
 부하도 변화가 필요하다 손바닥도 마추쳐야 소리가 난다고 리더 홀로 동분서주해봐야 적절히 대응해줄 수 있는 부하가 없으면 모든 노력은 무위에 그칠 뿐임 ① 지혜롭게 말하는 법을 배워라 부하 스스로도 리더와 대화할 때 갖춰야 할 커뮤니케이션 스킬을 학습할 필요가 있다 첫째, 조직분위기상 리더들이 기대하는 말투와 태도를 보여줄 수 있는 적절한 태도를 갖추어야 한다 특히 리더들의 의견을 반박할 때 주의를 기울일 필요가 있으며 불필요하게 리더의 감정을 상하게 하는 것은 오히려 일을 어렵게 만들 수도 있다 둘째, 적절한 타이밍을 포착할 수 있어야 한다 아무리 좋은 이야기라도 타이밍을 잘못잡으면 풀리지 않을 수 있다 셋째, 리더와의 대화를 효과적으로 풀어가려면 리더의 관심사가 무엇인지 잘 파악하고 자신의 관심사와 조화시킬 수 있었야 한다 ② 주인의식을 가져라 주인의식을 잃은 구성원은 상사에게 반론을 하지 않고 자신의 의견에 침묵하며 충실하게 예스(Yes)만을 외치는 예스맨이 될 뿐이다 이들의 대표적인 특징은 무엇보다도 환경 탓을 잘하며 ‘상사가 너무 보수적이라서, 새로운 일을 하기 힘들다’라고 불평하기도 하나 사실 이는 책임회피적인 발언일 뿐이며 어디까지나 자신의 일의 1차적인 책임은 상사가 아닌 본인에게 있다 구성원 스스로 ‘내가 혹시 예스맨인가?’에 대해 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다 스스로는 물론 다른 구성원들 역시 보다 자신의 견해를 적극적으로 말하고 일을 추진해나가는 사람을 존중하고 인정하는 분위기를 만들어야 한다 6 / 7

8 4. 맺음말  리더들은 침묵하는 구성원을 보면 단순히 ‘조용한 성격’ 탓이라든지, ‘아무 생각없는 구성원’으로
 리더들은 침묵하는 구성원을 보면 단순히 ‘조용한 성격’ 탓이라든지, ‘아무 생각없는 구성원’으로 치부해서는 안됨 사실상 이 침묵에는 굉장히 어렵고 복잡한 의미가 내포되어 있으므로 리더들은 그 이면에 숨은 의미를 파악토록 노력할 필요가 있음  구성원들 역시 한 두번 부딪히다가 쉽게 포기하고 침묵해버리면 안되며 조직에서 당당한 한명의 주체로서 자리매김하기위해서는 누구나 자신의 생각을 정리하고 명확히 의견을 주장하는 것이 필요함  다만, 서로의 의견을 나눌 때 제각기 생각과 느끼는 바가 달라 어느 정도 서로 상처를 주고 받는 것은 피할 수 없지만 상대방을 배려하는 마음, 마음에 상처를 주지 않기 위한 노력이 병행되면 보다 활발하고 생동감 넘치는 조직으로 변모할 수 있을 것임 7 / 7