간호관리Ⅱ Chapter 3. 조직기능 동아인재대학교 장 광 심.

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1 간호관리Ⅱ Chapter 3. 조직기능 동아인재대학교 장 광 심

2 Ⅱ- 3. 조직내 권한관계 1. 권력(power) 2. 권한(authority)
Ⅱ- 3. 조직내 권한관계 1. 권력(power) - 타인에게 영향력을 행사할 수 있는 개인의 힘으로 권한보다 더 포괄적인 개념 - 어떤 사람의 직위뿐만 아니라 개인적인 특성에 의해서도 축적될 수 있음 2. 권한(authority) - 조직에서 부여하는 공식적인 권리로 조직의 규범에 의해서 그 정당성이 인정된 합법적인 권력 - 조직을 떠나면 없어짐 - 권한은 조직 내의 직위에서 오는 것, 직위를 맡고 있는 사람의 개인적인 특성에 의해 결정되는 것이 아님 - 라인권한, 스탭권한, 기능적 권한

3 Ⅱ- 3. 조직내 권한관계 3. 권한(authority) 위임 1) 개념: 상위계층이 갖고 있는 업무의 일부를 부하직원에게 할당하고 그러 한 업무수행 활동을 부하가 책임지고 할 수 있도록 재량권을 부여하는 과 정 2) 권한 위임의 목적 - 관리자의 부담 경감 - 하급자의 사기 향상 - 하급자의 교육과 후계자 육성에 도움 - 직원의 성장과 발전에 기여 - 직무의 신속한 수행 가능 3) 권한 위임의 장∙단점

4 Ⅲ. 직무관리 개념: 조직의 구조를 구성하는 직무들을 설계하여 직무체계를 형성하고, 직무분석을 통해 각 직무들의 내용과 이를 수행하는 구성원의 능력과 자질 을 결정하고 평가하는 직무설계, 직무분석, 직무평가와 관련된 일체의 활동 직무설계 직무분석 직무분류 직무평가 <직무관리 과정>

5 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 1) 직무설계의 개념 조직의 과업을 세분하여 부서나 개인에게 과업을 배정하는 과정
Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 1) 직무설계의 개념 조직의 과업을 세분하여 부서나 개인에게 과업을 배정하는 과정 어떤 업무를 누가 할 것인지 고려하여 직무내용, 직무기능, 직무 간 관계 를 규정하는 것 2) 직무설계의 기능 직무설계를 통하여 직무내용, 방법, 조직 내 요구와 사회적 요구 및 직원 개개인의 요구간의 관계를 구체화시킴 급변하는 사회적, 개인적 욕구수준의 변화에 대응할 수 있음 효율적인 직무설계로 조직 전체의 비용 절감과 직무만족도 향상 관리자는 이를 통해 구성원들에게 동기부여를 함으로써 조직 전체의 성 과 향상

6 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 3) 직무설계의 방법 조직의 과업을 세분하여 부서나 개인에게 과업을 배정하는 과정
Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 3) 직무설계의 방법 조직의 과업을 세분하여 부서나 개인에게 과업을 배정하는 과정 어떤 업무를 누가 할 것인지 고려하여 직무내용, 직무기능, 직무 간 관계 를 규정하는 것 직무설계의 접근방법에 따라 - 전통적(직무단순화) - 과도기적(직무순환, 직무확대) - 현대적(직무충실화, 직무특성이론) 으로 구분

7 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 3) 직무설계의 방법 조직의 과업을 세분하여 부서나 개인에게 과업을 배정하는 과정
Ⅲ. 직무관리 직무설계 3) 직무설계의 방법 조직의 과업을 세분하여 부서나 개인에게 과업을 배정하는 과정 어떤 업무를 누가 할 것인지 고려하여 직무내용, 직무기능, 직무 간 관계 를 규정하는 것 직무설계의 접근방법에 따라 - 전통적(직무단순화) - 과도기적(직무순환, 직무확대) - 현대적(직무충실화, 직무특성이론) 으로 구분

8 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 구분 직무단순화 직무확대 직무순환 개념
Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 구분 직무단순화 직무확대 직무순환 개념 한 사람이 담당할 과업이나 직무를 단순화시키는 분업화나 전문화 여러 사람이 나누어 처리하던 과업을 한 사람에게 모두 맡기는 방법으로 수평적 직무확대 직무를 바꾸어 수행하는 것으로 수평적 직무확대 장점 효율성을 높여 비용 감소 표준화와 전문화로 관리자의 통제 용이 직원 간의 호환성 높음 업무의 싫증을 해소시키는 데 효과적 직무의 다양화로 구성원에게 도전감 증대•만족도를 높여줌으로써 결근율, 이직률 감소 업무능률 향상 새로운 지식과 기술을 배울 수 있음 직무를 조직 전체의 관점에서 생각할 수 있음 단점 직무의 단조로움, 지루함 유발 직무 불만족 결근율, 이직률 높아짐 생산성 감소 할 일만 늘어났다는 불만 발생 가능 O.T.나 적응기간이 길어짐 처음에는 흥미를 느끼나 익숙해지고 나면 곧 싫증을 느낌 직무의 계속성이 보장 안됨 근무자가 무력감이나 좌절감 느낌 익숙해질 때까지 조직 전체의 비용 증가 간호에의 적용 기능적 분담방법의 간호전달체계 수간호사 부재 시 일반간호사가 자신의 업무 외에 수간호사의 관리업무를 하는 경우 한 간호단위에서 어느 정도 경력을 쌓은 뒤 다른 간호단위로 이동

9 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 구분 개념 장점 단점 직무충실화 간호에의 적용
Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 구분 직무충실화 개념 직무수행자 스스로 그 직무를 계획하고 통제하도록 위임하는 것으로, 직무를 질적으로 재구성하는 수직적 직무확대에 해당 장점 성취감, 인정감, 개인적인 성장 경험, 심리적 만족 위한 동기유발이나 개인의 자아실현 기회 제공 단점 직무에 대한 높은 자질이 요구되므로 따라가지 못하는 경우에는 불안, 착취, 갈등 경험, 비용이 많이 들기 때문에 이점이 많을 때 사용 간호에의 적용 전문 간호사의 역할

10 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 3) 직무설계의 방법 - 직무특성이론(Job characteristics theory)
Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 3) 직무설계의 방법 - 직무특성이론(Job characteristics theory) 직무충실화 이론에 기초하고 있으나 그에 따른 실천력을 제시함으로써 현 재의 직무를 진단하여 기존의 직무설계를 수정하는 데 초점을 둠 개인 간의 차이에 의한 다양성을 고려하여 어떤 직무가 어떤 사람에게 적 합하며, 어떻게 최상의 동기부여를 하게 하고, 어떤 방법으로 결과를 측정 하고 평가할 것인가를 살펴봄으로써 동기부여를 고려하여 직무를 설계하 는 이론 직원들에게 더 많은 책임과 자율성, 직무에 대한 통제력을 주기 위해 개발 됨

11 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계

12 Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 4) 간호전달체계 기능적 분담방법 팀 간호방법 일차 간호방법 모듈방법 사례관리 개념
Ⅲ. 직무관리- 1. 직무설계 4) 간호전달체계 개념 대상자들의 요구를 충족시키기 위해 간호를 제공하고 조직하는 방법 구조적인 업무 분담을 통하여 대상자들에게 효율적이고 효과적인 간호 제공 간호전달체계의 유형 기능적 분담방법 팀 간호방법 일차 간호방법 모듈방법 사례관리

13 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (1) 기능적 분담방법(functional Method)
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (1) 기능적 분담방법(functional Method) 간호 인력별로 특정업무를 배정하여 그 업무만을 기능적으로 수행하는 방법 업무의 분업화에 기초를 두며, 업무의 분담은 효율성에 기초를 둠 장점 단점 효율성(분업전문화에 기초)이 높아 환자 수에 비해 간호인력이 적은 경우 단시간에 업무수행 효과 분담업무에 대해 숙달이 용이 환자만족도 낮음 간호사들의 업무만족도 낮아짐 조정자의 필요로 비용 면에서 비효과적 책임소재 불분명 전인간호 배제된 비인간적, 단편적 간호 제공

14 Ⅲ(1-4). 간호전달체계

15 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (2) 팀 간호(Team Nursing Method)
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (2) 팀 간호(Team Nursing Method) 다양한 간호인력으로 팀 구성, 여러 명의 간호인력이 여러 명의 환자를 공동으로 간호하는 방법 기능적 분담방법에서 초래되는 단편성을 개선하기 위해 개발, 환자 개인과 간호사의 개인적 능력 강조 구성원: 팀 리더(간호사), 팀원(간호사), 보조인력 팀 리더의 역할: 팀의 모든 환자의 상태와 요구 파악, 대상자 별 개별 간호계획 수립 책임, 팀 지도, 직접 환자간호 수행• 설명 •조정 •감독 •평가, 팀 구성원의 지식과 능력에 따라 간호업무 할당하고 최대한의 자율성 부여 방법: 병동을 몇 개의 팀으로 나눔(간호단위 3~4개 팀, 구성원은 5명 내외), 공식적 의사소통으로 간호 집담회(매일 15~30분), 비공식적 의사소통은 팀 리더와 구성원간 수시로 이루어짐

16 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (2) 팀 간호(Team Nursing Method) 장점 단점
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (2) 팀 간호(Team Nursing Method) 장점 단점 총체적 전인간호 가능 (양질의 간호제공) 전문간호사, 보조인력을 활용 간호업무 효율성 높임 개인의 인식과 자율성 부여로 참여도와 업무만족도 높음 높음 인력이 많이 소모됨 팀 리더의 자질 부족 시 문제 발생 팀의 변경 시 업무파악에 시간 소요

17 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (3) 일차 간호 방법(Primary Nursing Method)
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (3) 일차 간호 방법(Primary Nursing Method) 일차 간호사 한 사람이 4~5명의 환자를 입원에서부터 퇴원할 때까지 24시간 동안 간호를 계획, 실행, 평가하는 방법 간호단위관리자는 조정자의 역할을 함 일차간호사의 업무 업무시간 동안 환자에게 전인간호 제공 비번 시 일차간호사가 계획한 간호에 대해 일반간호사가 수행하도록 조정 다른 건강요원들에 의한 관리가 잘 이루어지도록 함 능동적으로 문제해결, 창조하는 자율성·권한 ·책무가 주어짐

18 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (3) 일차 간호 방법(Primary Nursing Method) 장 점 단 점
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (3) 일차 간호 방법(Primary Nursing Method) 장 점 단 점 환자와 간호사의 만족도가 높음 총체적이고, 수준 높은 간호제공 일차간호사의 자율성이 증가됨 일차간호에 필요한 책임감과 자율성의 정도에 따른 수행의 어려움 인력과 비용이 많이 들어, 인력부족 시 부적합

19 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (4) 모듈 방법(Modular Method) 팀간호방법+일차간호방법
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (4) 모듈 방법(Modular Method) 팀간호방법+일차간호방법 2~3명의 간호사가 분담받은 환자의 입원에서 퇴원까지 모든 간호를 담당 팀간호와 일차간호와의 유사점: 전문직 간호사와 비전문 보조인력이 함께 팀을 구성하는 것은 팀간호와 유사, 환자의 입원에서 추후 간호 및 재입원 시 등 모든 간호를 담당하고 간호과정 적용하는 것은 일차간호와 유사 팀간호와 일차간호와의 차이점: 팀간호는 리더가 간호과정 책임, 일차간호는 일차간호사가 24시간 환자간호의 책임, 모듈방법은 2~3명의 간호사가 짝을 이루어 책임을 공유 장 점 단 점 환자 만족도 증가 구성원의 자율성과 만족도 증가 의사소통이 잘 되지 않으면 환자와 간호사의 만 족도가 떨어짐

20 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (5) 사례관리(case Management)
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (5) 사례관리(case Management) 표준진료지침서(critical pathway, CP)를 사용하여 특정기간에 수행해야 할 의료인의 의무와 기대되는 환자의 결과를 예상하여 서비스 제공 사례관리는 집단이 아닌 개개인 대상자로 사례관리자들은 개별적으로 각각의 사례를 다룸 환자 중심적이고 다학제적인 팀을 구성하며, 병원이나 지역사회에서 모두 적용 가능 사례 관리자: 돌봄 제공자, 조정자(coordinator), 대변자(advocator), 중개인 장 점 단 점 재원기간 단축, 비용 절감 생산성 향상 진료의 자율권 침해 의료과실의 발생위험 의료서비스의 질 저하

21 Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (6) 사례방법(case Method) or 총체적 간호법(total patient care)
Ⅲ(1-4). 간호전달체계 (6) 사례방법(case Method) or 총체적 간호법(total patient care) 처음에는 한 명의 간호사에 한 명의 대상자로 24시간 독간호제도 의미 현재에는 8시간 근무시간 동안 환자의 총체적 간호를 책임지는 것 의미 장 점 단 점 환자들이 간호사에 대해 적응할 필요성 감소 환자 개개인의 요구에 대한 질적 인 간호 가능 책임과 의무의 소재가 명확 근무번에 따라 다른 간호사의 간호를 받음 질 좋은 간호를 유지하기 위해 다른 방법보 다 비용이 많이 들 수 있음 간호사들이 부적절하게 훈련되어 있거나 준 비되어 있지 않은 경우 간호의 질이 유지되지 못함

22 Ⅲ. 직무관리 2. 직무분석(job analysis)
1) 개념 직무를 구성하는 구체적인 과업을 설정하고 직무에 필요한 기술과 지식 그리고 책임 등 직무수행에 관한 기본정보자료를 수집, 분석, 정리하는 과정 결과는 직무기술서와 직무명세서로 서면화됨 2) 직무분석의 목적 조직의 합리화를 위한 기초 작업으로 권한과 책임의 한계를 명확히 함 합리적 채용, 배치, 이동의 기준 제공 업무개선의 기초자료 제공 직원 교육훈련과 직무급 등의 임금 결정, 안전관리, 작업조건개선의 기초자료로 활용

23 Ⅲ. 직무관리 2. 직무분석(job analysis)
1) 개념 직무를 구성하는 구체적인 과업을 설정하고 직무에 필요한 기술과 지식 그리고 책임 등 직무수행에 관한 기본정보자료를 수집, 분석, 정리하는 과정 결과는 직무기술서와 직무명세서로 서면화됨 2) 직무분석의 목적 조직의 합리화를 위한 기초 작업으로 권한과 책임의 한계를 명확히 함 합리적 채용, 배치, 이동의 기준 제공 업무개선의 기초자료 제공 직원 교육훈련과 직무급 등의 임금 결정, 안전관리, 작업조건개선의 기초자료로 활용

24 Ⅲ. 직무관리 2. 직무분석(job analysis)
3) 직무분석의 과정 분석목적 설정 분석범위결정 직무분석표 작성 직무분석자 선발 및 훈련 예비조사/본조사 직무기술서, 직무명세서 작성

25 Ⅲ. 직무관리 2. 직무분석(job analysis)
3) 직무분석 단계 1단계 자료수집(관찰법, 면접법, 설문지법, 중요사건방법, 작업기록법, 작업표본방법) 과업자료, 행위자료, 지식 또는 능력 자료 2단계 자료의 검토분석 3단계 분석자료의 조직과 분류 4단계 분석결과의 표현 직무기술서와 직무명세서

26 Ⅲ. 직무관리 2. 직무분석(job analysis)
4) 직무분석의 결과 (1) 직무기술서: - 직무분석을 통해 얻은 특정 직무에 관한 자료와 정보를 직무의 특성에 중 점을 두고 체계적으로 정리∙기록한 문서 - 내용: 부서, 직무명, 직무위치, 직무개요, 책임, 기구와 장비, 사용될 물품과 서식, 감독내용, 근무조건, 위험성과 주요임무∙부차적 임무 등 - 직무기술서의 재평가 요인: 급속한 사회적 ∙기술적 변화로 인해 의료산업 의 직무도 3~4년마다 검토 요구됨, 직무의 목적,, 방향, 범위, 요구조건 등에 변 화가 있을 때 (2) 직무명세서 - 특정 직무를 수행하는 데 필요한 개인적 특성이나 인적 요건을 밝힌 것 - 내용: 만족스럽게 수행할 직원의 개인적 자질을 기록한 자료로 직원의 교 육이나 경험 정도, 훈련 정도, 판단력, 의사소통 기능, 책임, 신체적 노력, 감각 능력, 정서적 특성 포함

27 Ⅲ. 직무관리 3. 직무평가(job evaluation)
1) 직무평가의 개념 - 다른 직무들과 비교하여 특정업무가 갖는 상대적 가치를 측정하는 과정 - 비교 평가하는 요소: 직무의 난이도, 책임, 중요성, 경험, 요구되는 학력, 능력, 노력, 업무시간 등 2) 직무평가의 목적 - 임금의 공정성 확보 - 인력확보 및 인력배치의 합리성 제고 - 인력개발의 합리성 제고

28 Ⅲ. 직무관리 3. 직무평가(job evaluation)
3) 직무평가의 방법 (1) 서열법(ranking method): 각 직무를 상대적인 숙련, 노련, 책임, 작업조건 등의 요소를 기준으로 종합적으로 판단하여 최상위부터 최하위까지 비교·평가하여 순위별로 계층화하는 방법 (2) 직무등급법(job grading): 서열법에서 더 발전한 것으로, 직무를 사전에 만들어 놓은 여러 등급(1급, 2급, 3급 등)에 적절히 판정하여 맞추 (3) 점수법: 직무를 구성하는 요소를 확인하고 중요도에 따라 가중치를 부과해서 화폐단위로 산출하는 것 (4) 요소비교법: 직무가 갖고 있는 평가요소별 직무간의 서열을 정하여 상대적인 화폐가치를 정함

29 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 1. 조직문화 1) 조직문화의 정의 - 조직구성원들이 공유하는 기본 전제나 가치, 신념체계 - 조직문화에 영향을 주는 요인: 문화권, 최고경영자의 철학, 조직 역사, 조직 환경, 대체문화의 존재 유무, 조직의 지리적 위치나 규모 등 2) 조직문화의 특성: - 조직문화는 학습되는 것이며, 새로운 구성원들에게 전달됨 - 조직문화는 공유됨 - 조직문화는 공유된 가치관과 관련이 있으며, 비가시적이고 핵심적인 가치관에 기초한 의례, 의식 및 상징물 등과 같은 유형적인 방법으로 표현됨 - 모든 조직은 조직문화를 가지고 있으며, 각 조직문화는 고유함, 즉 모든 조직은 다른 조직문화와 공통성을 갖는 동시에 차별성을 가짐 - 문화는 항상 변함

30 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 1. 조직문화 3) 조직문화의 기능 4) 조직문화의 구성요소
- 구성원에게 정체성 제공하며, 구성원에게 행동의 지침을 제공 - 구성원 간의 조화와 단합 도모 및 구성원의 환경적응력 강화 - 조직의 모든 과정에 영향을 미침 - 조직의 성패를 결정하는 전략의 수립과 진행과정에 영향을 미침 - 경쟁력의 원천이 됨 - 조직의 성과와 관련이 됨 4) 조직문화의 구성요소

31 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 2. 조직변화 1) 조직변화의 개념
- 조직의 목적을 달성하는 데 도움이 되는 문화로 조직을 변화시키는 것 - 영향을 미치는 요인: 공동의 목표설정, 변화촉진자와 변화대상자 간의 권력비율, 변화의 의도성 2) 조직변화의 과정 (1) 해빙단계: 변화의 필요성과 문제인식, 문제해결을 통해 변화하고자 하는 동기를 갖게 됨 (2) 변화단계: 변화의 필요성과 문제 확인, 변화를 위한 구체적인 계획을 수립하며 대안을 탐색, 목적과 목표를 정의하고 어떻게 목표를 달성할 것인가를 결정, 선택된 대안을 실행하여 변화하는 단계 (3) 재결빙단계: 개인의 인격에 변화를 통합하여 정착되고 지속되는 단계

32 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 2. 조직변화 3) 조직변화의 유형 강압적 변화
권력분배의 불균형으로 인해 한쪽의 일방적인 목표설정으로 일어나는 변화 경쟁적 변화 조직부서 간 권력에 대한 동일시와 경쟁에 의해 일어나는 변화 교호적 변화 공동목표를 설정하나 불균형적 권력비율이 작용하며 의도적인 변화 상호작용적 변화 공동목표 수립, 거의 동등한 권력비율, 의도적이 아니라 무의식적인 상대방 변화 자연적 변화 목표설정 없음, 의도적이 아니라 운명적이나 사고로 발생 사회적 변화 상호작용적 변화와 직접적 관련, 개인이 사회집단의 요구에 따르고 권력이 있는 편의 의도성이 클 때 발생 기술적 변화 자료수집과 해석에 의해 초래됨 계획적 변화 공동목표 설정, 동등한 권력비율, 의도성의 특성이 있는 변화

33 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 2. 조직변화 4) 조직변화의 특성 조직의 현 상태와 바라는 상태 간의 간격이 존재할 때 발생
계획적인 조직변화만을 의미 실제로 수집된 자료에 기초를 두고 변화 추구 현상을 타파하고 변화를 인위적으로 유도하므로 저항 수반 5) 조직변화 저항 관리 방안 교육과 의사소통: 조직변화에 대한 정보가 없거나 부정확한 정보와 분석 시 참여: 단순한 순응이 아니라 동의 유도가능 촉진과 지원: 조직변화 이후 새로운 기술 필요시 훈련방법 협상과 동의: 실질적, 잠재적 저항자들에게 자극을 주는 방법 조작과 호선: 관리자가 조직변화 과정에 있는 사람들에게 암묵적 영향력 행사 방법 강압: 신속한 변화가 필요하고 변화주도자의 파워가 클 때 사용하는 방법

34 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 2. 조직변화 6) 계획적 조직변화
6) 계획적 조직변화 어떤 목적을 가지고 사전에 치밀하게 그 과정과 전략, 방법 등을 고안하여 변화를 일으키는 것으로 가장 바람직한 변화 변화의 접근방법 - 구조적 접근: 권한배분, 보상배분, 공식화 정도, 부서의 추가 또는 축소 등의 구조적 변화에 관심을 가지고 변화를 추구함 - 기술적 접근: 조직구성원들이 사용하는 장비의 변형, 조직구성원 사이의 작업활동상 상호의존성의 변경, 사회기술상의 변화 등에 의해 변화를 추구하는 것 - 인간적 접근: 조직구성원의 행동변화를 통하여 조직의 혁신을 도모하는 것 - 과정적 접근: 의사소통패턴이나 의사결정 과정 등의 변화를 통하여 조직변화를 추구하는 것

35 Ⅳ. 조직문화와 조직 변화 2. 조직변화 6) 계획적 조직변화(계획적 조직변화를 위한 전략) 규범적-재교육적 전략
6) 계획적 조직변화(계획적 조직변화를 위한 전략) 경험적-합리적 전략 사람을 합리적으로 생각하며 자신에게 유리한 쪽으로 행동하는 존재로 가정 변화로 인해 생기는 개인과 기관의 이득을 구체적으로 보여주어야 함 규범적-재교육적 전략 사람을 사회문화적 규범에 따라 행동하는 존재라고 가정 구성원에 대한 실무교육 계획, 구성원 중 변화촉진자 선정하여 인간관계 중시 권력-강제적인 전략 사람은 자기보다 권력-강제력이 많은 사람의 지시와 계획에 따른 존재라고 가정, 파업, 노사협상, 행정적 의사결정, 규칙 제정 등 동지적 전략 모든 구성원들을 동등하게 대해주고 서로 잘 알도록 하여 집단의 결속력을 증진시키는 전략, 높은 사회적 욕구와 자존심을 필요로 하는 사람들을 변화시키는 데 효과적 정책적 전략 공식적·비공식적 권력구조를 확인하여 변화를 유도하는 전략 정책적 영향력이 있는 사람을 이용하여 변화를 유도 경제적 전략 물품이나 자원, 자본, 금전적 보수 등과 같은 경제적 요소를 활용하여 변화시도 학문적 전략 변화를 유도하기 위해 연구결과나 학문적 내용 활용 공학기술적 전략 개인을 변화시키기 위해 환경을 변화시키는 전략 예)병실구조를 바꾸어 간호사의 직접 간호시간을 늘리고 질 높은 간호제공