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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 242호 ‘나’에게서 찾는 구성원 간 갈등의 원인 소외된 90%를 새 고객으로 만든 다농의 역발상 "고객님, 혁신을 부탁해요" 디자인부터 홍보까지 고객 손에 팀의 리더는 팀원이 직접 뽑고 신입 채용땐 전체 동의 있어야

2 ‘나’에게서 찾는 구성원 간 갈등의 원인 조직에서는 다양한 구성원들과 함께 업무를 수행해야 한다. 때로는 함께 일하는 사람이 싫어지게 되어 이들과 갈등을 빚는 경우도 생긴다. 상대방을 싫어하게 되는 이유를 상대방의 탓으로 돌리기 쉽지만, 그 원인은 자기 자신에게 내재되어 있을 수 있다. 갈등에 빠지지 않기 위해 스스로 이러한 원인의 타당성과 효용성을 점검해보는 일이 필요하다. 조직에서는 다양한 사람을 만나게 된다. 다른 부서로의 이동, 조직 구조 개편, TFT 참여 등 자신의 의사와는 상관 없이 새로운 사람들과 일할 기회가 생긴다. 또한 새로운 가치 창출을 위한 협업 및 집단 지성/창의성, 분야간 융복합 등이 강조되면서 조직 내에서 다양한 사람들과 함께 업무를 수행하는 일이 장려되기도 한다. 이러한 상황에서 마음이 맞는 사람과 함께 일하게 된다면 더할 나위 없이 바람직한 일일 것이다. 미국 플로리다 대학교의 로렌 사이먼 교수의 연구에 의하면, 자신과 관계가 좋은 동료와 함께 일하는 경우 업무에 대한 만족도가 증가한다고 한다. 그러나 조직은 또래 집단과 같이 친밀감을 바탕으로 형성되는 1차 집단이 아니다. 조직은 치열한 경쟁 속에서 지속적인 생존과 성장을 위해 가치를 창출하는 목적을 중심으로 형성된다. 이로 인해 조직에 속한 개인으로서는 자기가 싫어하는 사람과 불가피하게 같이 일해야 하는 경우도 생기게 마련이다. 개인적인 이유로 일을 거부하기 어려운 곳이 조직이다. 그러나 같이 일하는 사람이 싫어지게 된다면 그 사람과 갈등을 겪게 되는 것은 물론 업무에 몰입하지 못하게 될 뿐만 아니라 같은 조직에 있다는 사실조차 싫어질 수 있다. 누군가가 싫어지는 경우, 일반적으로 그 원인을 상대방에게서 찾기 마련이다. 특정한 행동이나 언행이 거슬린다든지, 이런저런 태도가 마음에 들지 않는다든지 등 상대방이 싫은 이유를 찾아내는 것은 그리 어려운 일이 아닐 것이다. 하지만 과연 상대방이 모든 문제의 근원일까? ‘제 눈에 들보는 못 보고 남의 눈에 있는 티끌은 잘 보인다’는 말처럼 그 원인이 자신에게도 있을 수 있다. 이를 스스로 의식하지 못하고 있기 때문에 상대방 탓만하게 되는 것이다. 행동을 변화시킨다는 측면에서도 자신에게서 원인을 찾아보는 것은 유용할 수 있다. 상대방이 싫다고 해서 그 사람의 성격이나 습관을 바꾸는 일은 결코 쉽지 않은 일이기 때문이다. 더욱이 상대의 지위가 자신보다 높다면 이는 불가능에 가깝다. 반면 상대방을 싫어하는 원인이 자신에게 있다면, 스스로를 변화시키는 일은 비교적 시도가 용이하며 향후 유사한 상황이 발생해도 보다 현명하게 대처할 수 있을 것이다. 원인이 자신에게 있는 경우의 가장 큰 문제점은 어떠한 상황에서 누구를 만나든 유사한 갈등을 반복해서 겪을 가능성이 크다는 점이다. “나는 왜 자꾸 저런 사람들이랑 엮이는 건지 모르겠어!”, “왜 나한테는 이런 일이 끊이지 않는 거야!”라는 생각을 해본 적이 있다면, 자신에게 갈등의 원인이 있는 것은 아닌지 생각해볼 필요가 있다. 상대방을 싫어하게 되는 원인이 자신에게 있는 경우, 구체적으로 어떠한 원인에 의한 것인지 살펴본다. 자신에게 내재되어 있는 갈등의 원인 ● 그림자 : “생각하기 싫은 걸 왜 자꾸 떠올리게 하는 거야!” 스위스의 심리학자 칼 구스타프 융은 한 개인이 가지고 있으나 자기 스스로는 가지고 있다고 인정하고 싶지 않은 특성을 그림자(Shadow)라고 정의했다. 자신이 인정하고 받아들일 수 있는 특성을 겉으로 드러난 밝은 면으로 보고 이에 대비되는 개념으로 감추고 싶은 특성을 ‘그림자’라고 표현한 것이다.

3 사람의 의식은 그림자가 겉으로 드러나지 않도록 억압하려는 경향이 있다고 한다
사람의 의식은 그림자가 겉으로 드러나지 않도록 억압하려는 경향이 있다고 한다. 때문에 사람들은 자기 안에 그림자가 있다는 사실을 잘 알지 못한다. 문제는 다른 사람에게서 자신의 그림자를 발견하게 되는 경우에 발생한다. 애써 감추고 있는 자신의 인정하고 싶지 않은 모습을 상대방이 상기시키는 것이다. 당연히 상대방이 곱게 보일 리 없다. 예를 들어 상사의 인정을 받기 위해 애쓰는 동료를 보며 그 사람이 싫다고 느껴질 수 있다. 그림자의 개념으로 이 현상을 설명해보면, 그 동료가 싫은 이유는 사실 자신에게도 상사의 인정을 받고 싶은 욕구가 있는데 이를 억압해오고 있었기 때문이다. 억압된 욕구와 반대로 자신은 스스로를 그런 인정에 연연해하지 않는 사람, 혹은 관계보다는 실력으로 인정받는 것을 지향하는 사람으로 생각하고 있었던 것이다. 자신이 감추고자 했던 특성, 즉 그림자를 상기시켰기 때문에 그 동료가 싫어지는 것이다. ● 전이 : “저런 사람하고는 예전에도 잘 안 맞았는데…” ‘자라 보고 놀란 가슴, 솥뚜껑 보고 놀란다’라는 속담이 있다. 과거 어떤 사물에 몹시 놀랐던 경험이 있는 경우 그 이후에 비슷한 사물을 보더라도 겁을 낸다는 말이다. 이와 마찬가지로 과거 자신에게 어떤 영향을 미친 사람에 대한 감정, 갈등, 바람을 현재의 다른 사람에게 적용시켜 표현하는 현상을 전이(Transition)라고 한다. 즉 과거의 좋지 않았던 경험을 상대방이 일깨우는 역할을 하기 때문에 싫어지게 되는 것이다. 과거에 자신과 갈등을 빚었던 사람이 가지고 있는 성격, 행동 특성을 현재의 누군가에게서 보게 되었을 때, 그 사실만으로도 상대방을 싫어하게 될 수 있다. 예를 들어 과거에 권위적인 아버지와 관계가 좋지 않았다면, 조직에서 이와 유사하게 권위적인 모습을 보이는 상사를 싫어하게 되는 것이다. 혹은 함께 일하는 동료나 상사에게서 보이는 말버릇, 웃음 소리, 외형적인 특징, 옷 입는 방식 등이 단서로 작용하여 상대방을 싫어하게 될 수도 있다. ● 자기중심성 : “난 도대체 저 사람을 이해할 수가 없어!” 자기중심성(Egocentrism)이란 스위스의 심리학자 피아제가 제안한 개념으로 본래는 아동에게서 나타나는 특성을 가리킨다. 아동의 경우, 인지 기능이 덜 발달되어 있기 때문에 세상과 자기 자신을 완전히 분리시키지 못한다. 그래서 무엇이든지 자기 자신을 중심으로 세상을 이해하는 경향을 보인다. 예컨대, 태양이 자기를 중심으로 돌고 있다고 한다든지, 자신이 움직일 때마다 달이 계속 자기를 따라오고 있다고 인식하는 것이다. 또한 자신이 세상을 이해하고 받아들이는 방식이 유일한 것이라고 생각하여 다른 관점으로 세상을 인식할 수 있다는 것을 이해하지 못하는 경향을 보이기도 한다. 심리학자들의 연구에 따르면 이러한 경향은 아동기에 그치지 않고 성인기에도 이어질 수 있다고 한다. 즉 성인이 되어서도 자기 자신을 중심으로 세상을 이해하는 경향을 보이는 것이다. 자기중심성이 강한 사람들의 경우, 사람마다 중요하게 여기는 가치가 다르다는 사실을 인식하지 못하고 자신의 잣대를 일방적으로 상대방에게 적용하여 상대방을 ‘이상한 사람’, ‘상식적이지 않은 사람’, ‘이해할 수 없는 특이한 사람’으로 폄하하는 실수를 범할 수 있다. 서로를 이해하기 위해서는 상대방의 입장에서 생각하는 일이 중요하다. 그렇지만 이러한 유형의 사람들은 입장을 바꿔서 상대방을 이해하지 못하기 때문에 쉽게 갈등 상황에 처할 수 있다. 특히 조직에서는 목표를 달성하기 위해 구성원들이 일정 부분 자기 희생을 감내하는 상황이 발생하기도 한다.

4 그러나 이러한 특성이 두드러지는 경우에는 조직의 상황, 다른 사람들의 입장을 고려하기 보다 자신의 뜻대로 행동하는 것이 가장 우선시 되기 때문에 자신이 하고 싶은 대로 행동하려는 경향이 강하게 나타난다. 누군가 자신이 하고 싶은 행동을 막는 경우, 그 이유가 무엇이든 상대방을 증오하게 되는 것은 물론 심지어는 적대적인 행동을 보일 수도 있다. ● 사회 정체성 : “저 사람은 '그렇고 그런 사람'이라고 하던데요?” 폴란드의 심리학자 타이펠 교수의 사회 정체성(Social Identity) 이론에 따르면, 한 사람의 정체성은 개인으로서의 정체성과 집단에 속함으로써 얻게 되는 집단 정체성으로 구성된다고 말한다. 집단 정체성은 기업, 학교, 민족, 국가 등의 구성원이 되었을 때 형성된다. 사람들이 자기 자신을 긍정적으로 생각하는 경향이 있는 것과 마찬가지로 집단에 속한 개인들은 소속된 조직을 긍정적으로 생각하는 경향이 있다는 것이다. 문제는 이러한 경향이 지나쳐서 자신과 같은 집단에 속하지 않은 다른 사람들을 적대적으로 대하는 경우가 발생한다는 점이다. 이러한 현상은 조직에서도 예외가 아니다. 기업 구성원은 누구나 조직 구조 상의 부서 또는 팀에 속해서 일을 한다. 예를 들어, 한 기업 내에서 A조직과 B조직이 과거의 어떤 사건으로 인해 지속적으로 갈등 관계에 있다고 하자. 이 두 부서에 들어오게 되는 신입 사원은 두 부서가 갈등 관계에 처한 원인을 잘 알지 못함에도 불구하고 집단의 구성원으로서 정체성을 갖게 되기 때문에 조직의 갈등 관계를 자신의 것으로 받아들이게 되는 것이다. 또한 기업 내의 다양한 비공식 조직에서도 이러한 현상은 나타날 수 있다. 조직 내에는 친분 관계에 의해서도 다양한 집단이 만들어진다. 이러한 집단 중에는 특정 집단이나 개인에 대해 부정적인 고정관념과 편견을 갖고 있는 경우도 있다. 이로 인해 다른 집단과 대립하거나 특정 구성원을 ‘왕따’로 만들거나 ‘텃세’를 부리는 행동에 자연스럽게 동참하게 되는 것이다. 조직의 구성원으로서 소속감을 갖는 것은 자연스러운 일이다. 그러나 조직에 속해있다고 해서 조직의 규범을 무비판적으로 수용하는 자세는 결코 바람직하지 않을 것이다. ‘싫어한다’는 생각을 바꿔보자 상대방을 싫어하는 원인들은 개인이 성장 과정 혹은 생활 환경 속에서 형성된 일종의 비합리적인 사고 방식에 해당한다. 이러한 원인들을 자기 자신에게서 발견했다면, 이를 개선하여 반복적으로 경험해오던 상대방과의 갈등을 완화시키거나 해소시킬 수도 있다. 자신의 부정적이고 비합리적인 사고 방식을 바꾸기 위한 방법으로 자신이 가지고 있는 생각에 대한 객관적인 평가와 이를 바탕으로 행동 변화를 병행하는 노력이 효과적이다. 인지치료의 창시자인 아론 벡 교수에 따르면, 한 개인의 ‘사고’는 심리적인 문제뿐만 아니라 타인과의 갈등을 일으키는데 중요한 역할을 한다고 한다. 때문에 ‘사고’의 타당성과 효용성을 점검해봄으로써 생각의 변화를 유도하고 궁극적으로는 행동을 변화시킬 수 있다. 싫어하는 상대방이 있는 상황에서는 자신이 상대방을 싫어하는 이유가 타당한지, 상대방을 싫어하는 일이 자신에게 어떤 효용이 있는지 검토해보고 대안적인 사고를 발달시킴으로써 행동을 변화시키게 되는 것이다. ● 타당성 : 상대방을 싫어하는 이유가 타당한가? 우선적으로 자신이 상대방을 싫어하는 이유가 타당한지 검증해볼 필요가 있다.

5 상대방이 싫다면, 왜 싫은지에 대한 객관적인 근거를 찾아보는 것이다
상대방이 싫다면, 왜 싫은지에 대한 객관적인 근거를 찾아보는 것이다. 그 근거가 일시적이고 상황적인 요인에 의한 것이거나 다른 사람들은 납득하기 어려운 자신만의 주관적인 해석일 뿐인지 짚어봐야 한다. 예를 들어 상대방을 싫어하는 원인이 ‘전이’에 의한 것인 경우, 특정한 습관이나 외적인 특징이 단지 과거에 갈등을 빚었던 누군가와 닮았다는 이유로 상대방을 싫어하는 것은 결코 타당하지도 않고 다른 사람들의 공감이나 동의를 얻기도 어려운 생각임을 알 수 있을 것이다. 물론 스스로 자기 생각의 타당성을 입증하는 일은 쉽지 않을 수 있다. 자신도 인식하지 못할 만큼 익숙한 사고 방식이기 때문이다. 한 가지 방법은 다른 동료들도 자신과 같은 이유로 상대방을 싫어하고 있는지 확인해보는 것이다. 만약 그렇지 않다면 자신의 개인적이고 주관적인 원인 때문일 가능성이 크다고 볼 수 있다. ● 효용성 : 상대방을 싫어하는 것이 나에게 어떤 도움이 되는가? 다음으로 유의해서 살펴봐야 할 점은 상대방을 싫어하는 것이 나에게 어떤 이점이 있는지 살펴보는 일이다. 우선적으로 현재 상대방과의 갈등이 자신에게 심리적인 측면, 관계적인 측면, 업무 수행 및 조직 생활 측면 등에서 어떠한 손실과 이득을 가져다 주는지 판단해봐야 한다. 다음으로는 자신이 행동을 바꾸게 된다면 현 상태를 유지하는 것과 비교했을 때 어떤 점이 달라지고 그로 인해 나에게 어떤 도움이 되는지 비교해보는 것이다. 갈등 상황이 자신에게 별다른 부담이 되지 않거나 다른 동료들에게 피해를 주지 않는다면, 싫어하는 사람이 있더라도 굳이 상황을 개선해야겠다는 필요성을 크게 느끼지 않을 것이다. 단지 그 사람과의 만남이나 대화의 기회를 회피하여 현재 상태를 유지하는 것도 가능하다. 그렇지 않고 상대방을 회피하는데 지나치게 에너지가 많이 들거나 다른 동료들에게 빈번하게 피해를 주고 있다면 자신의 행동을 변화시킬 필요가 있다. 과도한 에너지 소모로 인하여 정신적으로 피로해지게 될 뿐만 아니라 업무에 대한 몰입도 떨어지고 다른 동료들에게까지 부정적인 정서를 전염시켜 조직의 분위기를 해칠 수 있기 때문이다. 친밀한 관계에서도 상대방을 미워하며 갈등을 겪는 일이 생긴다. 하물며 친밀감이 아닌 목적 달성을 위해 형성된 조직에서는 갈등이 발생할 가능성이 더 클 것이다. 뿐만 아니라 조직에서는 자신이 싫어하는 동료와 함께 일을 해야만 하는 경우도 많다. 그렇다고 해서 상대방에 대한 미움의 감정을 해소하지 못한다면 관계에서 갈등을 겪는 것은 물론 업무 수행에 지장을 초래할 수도 있다. 심리학자 융에 따르면, 개인의 성장이란 자신의 인정하고 싶지 않은 부족한 부분을 자각하고 이를 자신의 일부로 받아들이려고 노력하는 것을 말한다. 이러한 맥락에서 상대방을 싫어하게 된 원인을 자기 자신에게서 찾아봄으로써 동료들과의 갈등을 유발하는 비합리적인 사고 패턴, 부정적인 성격 특성 등을 파악해보는 것은 의미 있는 일이 될 것이다. 즉 때로는 상대방과의 갈등이 자신의 미성숙한 부분을 일깨우는 타산지석의 기회가 될 수 있음을 생각해볼 필요가 있다. <출처 : LG경제연구원>

6 소외된 90%를 새 고객으로 만든 다농의 역발상 세계 3대 음식의 본고장으로 불리는 프랑스에는 식품기업 다농(Danone)이 있다. 다농이라는 이름이 낯선가? 마이클잭슨이 생전에 즐겨 마셨다는 생수 ‘에비앙’, 1초당 308컵씩 팔리는 세계 판매 1위 요구르트 ‘액티비아’가 이 회사 제품들이다. 서구인들 입맛에 맞는 제품을 만들던 다농이 최근 새롭게 눈을 돌린 시장이 있다. 40억명이 하루 4달러 미만으로 생활하는, 인구 피라미드의 제일 아래에 위치한 BOP(Bottom of Pyramid) 시장이 그곳이다. 전혀 다른 시장에 진출한 다농이 성공할 수 있었던 이유는 무엇일까? 답은 ‘4A 프레임워크’에 있다. 제이미 앤더슨 앤트워프경영대 교수가 제안한 ‘4A 프레임워크’란 BOP시장에서 성공하기 위해 필요한 4가지 요인이다. 구매능력(Affordability), 수용성(Acceptability), 가용성(Availability), 인식(Awareness)을 말한다. BOP시장에서는 소비자의 낮은 소득수준(구매능력), 독특한 니즈(수용성), 열악한 유통구조(가용성), 낮은 인지도(인식)를 고려해야 한다는 것이다. 다농은 이 ‘4A 프레임워크’를 충실히 활용했다. 먼저, 다농은 BOP소비자의 구매능력에 맞추기 위해 포장방식부터 바꿨다. 정기적인 수입이 없거나 많은 현금을 보유하지 않은 BOP소비자에겐 요구르트 1병에 700~800원은 너무 비싸다. 그래서 소포장으로 용량을 대폭 줄였다. 그 덕에 방글라데시에서는 8타카(한화 약 100원)면 다농의 요구르트를 살 수 있다. 극심한 영양부족에 시달리는 어린이들을 위해 제품에 비타민, 미네랄 등 필수 영양성분도 강화했다. 이는 BOP 소비자의 특성에 맞춰 수용성을 높이기 위해서다. BOP 시장의 열악한 유통구조는 한국에도 있는 일본의 ‘요구르트 아줌마’를 벤치마킹했다. 다농 방글라데시의 ‘그라민 레이디’는 고영양 요구르트를 매일 아침 BOP 가정에 배달한다. 지역사정을 잘 아는 현지 여성을 고용한 방문판매 전략을 통해 가용성을 높인 것이다. 하지만 아무리 싸고 영양가 높은 요구르트라도 소비자가 제품을 인식하지 못한다면 소용없다. 다농은 인지도를 높이기 위해 브랜드 이름을 과감하게 희생했다. 다농은 아르헨티나에 현지인에게 익숙한 ‘라 세레니시마(고요한 도시)’라는 이름으로 진출했다. 기존 선진 시장에서 당연시되던 것도 BOP시장에서는 장애요인이 되곤 한다. 이럴 때는 ‘4A프레임워크’를 고려해 보자. 선진 시장에 익숙했던 다농이 낯선 BOP시장에서 사랑받는 기업이 될 수 있었던 이유도 여기에 있다. <출처 : 한국경제>

7 "고객님, 혁신을 부탁해요" 디자인부터 홍보까지 고객 손에
소비자에서 경영의 주체로 진짜 `고객중심 경영` 뜬다 티셔츠 디자인 대회 열었더니 매주 시안 1000개 이상 쏟아져 100년을 넘긴 경영학 역사 속에서 흔들림 없이 지켜져 온 대전제가 하나 있다. 바로 `기업은 생산하고, 고객은 소비한다`는 것이다. 고객이 원하는 상품과 서비스를 만들어 제공하는 것이 기업의 첫 번째 사명임은 재론의 여지가 없다. 이러한 사명을 다하기 위해 기업은 연구개발(R&D), 제품 개발, 생산, 마케팅, 영업 등 기능을 수행한다. 그러나 언젠가부터 자신에게 부여된 사명을 마치 `특권`인 양 착각하는 기업이 늘어나고 있다. `오직 기업만이 혁신의 유일한 주체이며, 고객은 기업이 창출해 낸 혁신의 산물을 그저 감사한 마음으로 소비하면 된다`는 식의 고압적 태도와 우월적 사고가 여러 기업 내에 만연하고 있는 것이다. 최근 조사 결과에 따르면 `내가 사고자 하는 제품이 아니라 기업이 팔고자 하는 제품을 어쩔 수 없이 구매하는 경우가 많다`고 응답한 소비자 비중이 갈수록 늘어나고 있다. `고객이 진정으로 원하는 것`과 `기업이 실제로 제공하는 것` 사이의 간극이 넓어지면 넓어질수록 고객들 불만은 증폭될 수밖에 없으며, 이는 결국 기업의 성장을 가로막는 장애 요인이 될 것이다. 과연 이 간극을 효과적으로 메울 수 있는 방안은 무엇일까. 미국 온라인 기반 의류업체 `스레들리스(Threadless)`의 성공 사례는 고객 지향형 혁신 체계 구축을 도모하는 기업에 의미 있는 시사점들을 제시해 준다. 스레들리스는 2000년 미국 시카고 출신의 20대 청년 제이크 니켈이 단돈 1000달러를 출자해 설립한 온라인 기반의 의류 제조ㆍ판매 업체다. 설립 이래 매해 폭발적인 성장을 지속해 현재 500억원을 상회하는 매출 실적을 기록하고 있다. 또한 2008년에는 미국 유력 경제 월간지 잉크(Inc.)에서 `미국에서 가장 혁신적인 중소기업`으로 선정되기도 했다. 이와 같은 탁월한 성과의 기저에는 놀랍도록 새롭고 혁신적인 사업 모델이 탄탄히 자리 잡고 있다. 스레들리스 사업 모델의 핵심은 링컨 대통령의 게티즈버그 연설에 빗대어 `고객의, 고객에 의한, 고객을 위한 회사(company of the customer, by the customer, for the customer)`라 표현할 수 있을 것이다. 스레들리스의 사업 모델에 대해 좀 더 구체적으로 살펴 보자. ◆ 고객이 제품 디자인(of the custoemr) 스레들리스의 웹사이트( 매주 티셔츠 디자인 경연대회가 열린다.

8 취미로 디자인을 즐기는 일반인, 전공 학생, 신예 작가, 무명 디자이너 등 티셔츠 디자인에 관심이 있는 누구든지 자유롭게 자신의 작품을 올릴 수 있다. 매주 1000개 이상의 디자인이 등록될 정도로 열기가 뜨겁다. 웹사이트에 올라온 각 디자인 시안은 스레들리스의 235만 회원에 의해 평가를 받게 된다. 회원들은 자신의 취향 및 선호도에 따라 5점을 척도로 각 시안에 대해 점수를 매긴다. 평가가 완료된 직후 경연대회 심사위원들은 평가에 참여한 회원 수 및 평균 평점 등을 종합적으로 고려해 약 10편의 당선작을 선정한다. 당선된 작품들은 즉시 티셔츠로 제작돼 웹사이트를 통해 일주일간 전 세계로 판매된다. 대다수 기업들이 신제품의 시장성 및 고객 호응도를 예측하기 위해 막대한 비용을 지불해 초점집단면접(FGI), 수요 예측 시뮬레이션 등을 수행하지만 막상 뚜껑을 열고 보면 예측을 빗나가는 경우가 다반사다. 반면 스레들리스는 잠재 구매자들의 선호도 및 구매 의향이 정확히 반영된 상품만을 골라 생산하기 때문에 설립 이래 단 한 번의 예외도 없이 100% 판매를 달성해 오고 있다. 수요 예측을 포함한 마케팅 전략 수립 과정에 고객의 생생한 의사가 반영될 수 있기에 달성 가능한 성과다. ◆ 고객과의 동반성장(for the customer) 매주 선정된 당선작의 주인공들에게는 2000달러의 상금 및 500달러 상당의 스레들리스 상품권이 수여된다. 또한 제작 물량이 매진돼 재생산에 들어갈 때마다 500달러의 추가 인센티브가 지급된다. 실제로 적지 않은 무명 디자이너들이 스레들리스 경연대회 상금으로 기본적 생계를 해결하며 작품 활동을 지속한다. 특히 이들은 가급적 많은 사람들에게서 높은 점수를 받아 입상 가능성을 높이기 위해 자신의 작품을 적극적으로 홍보하는 특징을 보인다. 가족과 지인에게 소개하는 것은 물론 자신이 자주 방문하는 패션 관련 온라인 커뮤니티 등이 집중 홍보 대상이 된다. 이러한 활동을 통해 일정 수준 이상의 신규 방문자가 스레들리스 웹페이지에 지속적으로 유입된다. 또한 신규 유입된 고객의 상당수가 2주 이내에 의류 상품을 구매하는 `유료 고객`으로 전환된다고 한다. 고객들에 의해 자발적으로 이루어지는 광고, 홍보 및 영업 활동의 효과는 매우 고무적이다. ◆ 고객만을 직원으로 채용(by the customer) 한 가지 흥미로운 사실은 스레들리스가 창립 이래 채용한 모든 직원이 이 회사의 `열성 고객` 출신이라는 점이다. 이것은 창업자이자 CEO인 제이크 니켈이 가장 중요하게 생각하는 원칙 중 하나이기도 하다. 채용을 포함한 HR 기능까지도 고객과 공동으로 수행하는 것이다. 스레들리스 직원들은 고객이 원하고 기대하는 바가 무엇인지에 대해 매우 잘 이해하고 있다. 그들 또한 직원인 동시에 고객이기 때문이다. 이 회사의 모든 정책 수립 및 의사 결정이 고객 중심적 관점에서 이루어지는 것은 지극히 당연하다. 이상에서 스레들리스가 구축한 `고객 중심형 사업 모델`의 핵심 요소들을 간단히 짚어 보았다.

9 카림 라카니 하버드 경영대학원 교수는 "스레들리스는 기업과 고객 간 경계를 완벽히 무너뜨리고, 과거 기업이 독점하고 있던 모든 권한을 고객과 조화롭게 공유함으로써 탁월한 경쟁 우위 확보에 성공한 대표적 사례"라고 평가한 바 있다. 또한 에릭 폰 히펠 MIT 슬론 경영대학원 교수는 "생산을 제외한 경영의 주요 기능 전체를 고객과 공동으로 수행하는 스레들리스의 급진적 사업 모델이야말로 21세기 모든 기업들이 지향해야 할 베스트 프랙티스"라고 지적했다. 우리나라 기업들도 고객의 의견을 경영의 주요 기능에 반영하기 위해 다양한 시도들을 하고 있는 것이 사실이기는 하다. 그러나 필자들이 관찰한 바에 따르면 적지 않은 기업들은 여전히 `시늉만 하는` 수준에 머물고 있다. 애써 획득한 고객의 의견들이 방치되고 있는 사례도 부지기수다. `고객의, 고객에 의한, 고객을 위한 기업`만이 살아남을 수 있음을 우리 기업들이 다시 한 번 각성해 주길 바란다. <출처 : 매일경제>

10 팀의 리더는 팀원이 직접 뽑고 신입 채용땐 전체 동의 있어야
서비스 경쟁력 최고 美홀푸드 슈퍼마켓 체인 기업의 공유가치 만들어 민주적 방식으로 실천해 상명하복식 의사전달은 조직 생동감·활기 막아 세계적인 경영 사상가 짐 콜린스는 자신의 대표 저서 `성공하는 기업들의 8가지 습관(Built to Last)`에서 "모든 영속하는 기업들은 설립 이래 확고 불변하게 지켜온 고유의 가치 체계를 갖고 있다"고 밝힌 바 있다. 개별 기업이 지향하는 최상의 가치들을 `공유 가치`라 부른다. 공유 가치는 경영상 주요 의사 결정의 본원적 판단 기준일 뿐만 아니라 조직 구성원들의 표준 행동양식을 결정하는 근간이 된다는 점에서 대단히 중요하다. 그래서 공유 가치를 `조직 문화의 DNA`라 부르기도 한다. 그렇다면 우리나라 기업들은 공유 가치를 제대로 제정해 활용하고 있을까. 안타깝게도 그렇지 못한 것 같다. 최근 조사 결과에 따르면 `귀사 공유 가치의 가장 큰 문제점은 무엇입니까`라는 질문에 70% 이상이 `조직 구성원들에게 효과적으로 공유되지 못하고 있는 것`이라고 답했다. `공유 가치`라는 이름이 무색해지는 결과다. 또한 공유 가치가 기업 고유의 경영 철학과 특성을 제대로 반영하지 못한 채 천편일률적으로 제정되고 있다는 점도 큰 문제다. ◆ 공유되지 못하는 공유 가치 이러한 문제의 핵심 원인은 무엇일까. 바로 `공유 가치를 만들고 운영하는 주체 및 방식`에 있다. 우리나라는 전문 기관과 최고경영자(CEO) 등 기업 상층부를 구성하는 소수 인원만이 공유 가치를 만드는 데 참여하는 것이 일반적이다. 뿐만 아니라 만들어진 결과물은 여느 경영진 지시사항과 마찬가지로 상의하달(top-down) 방식으로 내려온다. 에이드리언 슬라이워츠키는 "향후 한국 기업들이 갖춰야 할 역량은 단순 품질 우위 혹은 원가 경쟁력이 아니다. 제품을 넘어 고유의 철학, 이미지, 자존심 및 영혼의 결합으로 창출된 `나만의 가치`를 제공할 수 있어야 한다. 이의 원천이 바로 공유 가치"라고 역설한다. 친환경 유기농 제품 중심의 대형 슈퍼마켓 체인을 운영하고 있는 홀푸드(Whole Foods Market)는 공유 가치가 살아 숨 쉬는 조직을 만들고자 하는 우리나라 기업들이 벤치마킹해볼 만한 기업이다. 홀푸드는 1984년 미국 텍사스주 오스틴에 첫 매장을 개설한 이래 매년 괄목할 만한 성장을 지속하고 있으며, 현재 약 330개 매장에서 연간 10조원이 넘는 매출을 올리고 있다. 5%를 상회하는 영업이익률은 마진이 면도날처럼 얇기로 악명 높은 리테일 업계에선 단연 최상위 수준이다. 이 회사의 핵심 경쟁력은 `탁월한 고객서비스`다. 사우스웨스트항공, 리츠칼튼호텔 등과 함께 전 산업을 통틀어 가장 훌륭한 고객서비스를 제공하는 회사로 알려져 있다. 홀푸드의 창업자이자 CEO인 존 매케이는 "홀푸드가 제공하는 최상의 고객서비스는 공유 가치의 민주화를 통해 이룰 수 있었다"고 실토한다.

11 그가 말하는 `공유 가치의 민주화`에 대해 좀 더 자세히 살펴보자
그가 말하는 `공유 가치의 민주화`에 대해 좀 더 자세히 살펴보자. ◆ 고객 및 구성원들과 함께 만들어야 애초 매케이가 친환경 유기농 제품 중심의 창업 컨셉트를 잡았던 것은 `차별화를 위한 전략적 선택`이었다. 월마트, K마트 등 거대 공룡 기업들이 장악하고 있던 당시 미국 리테일 업계에서 유기농 제품 시장은 막 형성되기 시작한 일종의 틈새시장이었기에 그나마 소자본으로도 해볼 만하다고 판단했던 것이다. 그러나 사업 시작 후 대단히 중요한 사실 하나를 발견하게 됐다. 고객들은 월마트 혹은 K마트의 값싸고 몸에 나쁜 정크푸드보다는 형편 없는 고객서비스에 훨씬 더 큰 환멸을 느끼고 있었다는 사실이었다. 고객들이 홀푸드에서 얻기 원하는 것은 단지 건강에 좋은 유기농 식재료만은 아니었다. 고급 식자재에 걸맞은 쾌적한 쇼핑 환경, 건강 식단 및 조리법(recipe)에 대한 해박한 지식을 갖춘 친절한 매장 직원, 다양한 제품 구색 등 고객들은 `완전히 새로운 쇼핑 경험`을 갈구하고 있었다. 매케이와 직원들은 `매력적 사업 기회를 넘어서는 시대적 소명`을 발견했고, 이를 외면하거나 회피하지 않았다. 그들은 머리를 맞대고 홀푸드의 존재 이유와 홀푸드가 지향해야 할 최상의 가치들을 정의해 나갔다. `고객의 건강과 행복을 위해 탁월한 쇼핑 경험을 제공하는 것`은 성장과 수익 창출을 위한 전략을 넘어 그들이 살아가는 이유가 된 것이다. 구성원을 하나로 묶고, 언제나 그들의 가슴을 뜨겁게 만드는 공유 가치를 만들고 싶은가. 그렇다면 다수의 구성원이 참여하고 주도하는 과정을 거쳐라. 창업자, CEO를 포함한 소수의 생각을 구성원에게 강요하는 방식으로 가치가 `공유`되길 기대하는 것은 난센스다. ◆ 기업 경영 현장에 긴밀히 녹아 있는 공유 가치 창업 초기에 만들어진 공유 가치 및 이에 기반한 조직 문화를 성장 이후에도 지속적으로 유지하는 것은 쉬운 일이 아니다. 홀푸드는 경영 현장에 공유 가치를 긴밀히 녹여냄으로써 이 문제를 해결할 수 있었다. 먼저 매장 인력 조직을 살펴보자. 홀푸드의 단위 매장에는 10개 내외의 팀이 존재한다. 각 팀이 식료품, 과일, 와인 등 1개 섹션을 담당한다. 각 팀의 리더는 `팀 내에서 홀푸드의 공유 가치를 가장 잘 체화하고 있는 이`로서, 팀원들의 투표로 선출된다. 공유 가치 기반의 상향식 인사시스템이라 할 수 있다. 신입 매장 직원은 팀 단위로 채용하며, 팀원 전원의 동의가 필요하다. 정규 매장 직원이 되기 위해서는 4주간의 인턴을 거쳐야 하는데 홀푸드의 공유 가치에 부합하는지가 유일한 평가 기준이다.

12 팀은 매일 영업 시작 전후에 `어떻게 하면 좀 더 나은 고객서비스를 제공할 수 있을지`에 대해 협의한다
팀은 매일 영업 시작 전후에 `어떻게 하면 좀 더 나은 고객서비스를 제공할 수 있을지`에 대해 협의한다. 각 팀은 매장 내 다른 팀과 경쟁 관계에 있다. 물론 `탁월한 고객서비스`를 놓고 벌이는 경쟁이다. 각 팀은 서로 상대방의 공유 가치 이행 수준을 평가하며, 평가 결과는 고객들의 평가와 합산돼 연말 보너스를 결정짓는 가장 중요한 근거로 활용된다. 공유 가치 기반의 채용, 승진, 평가, 보상 시스템을 마련하고 구성원 중심으로 운영하고 있는 것이다. 공유 가치가 조직 내에 살아 숨 쉬게 만드는 가장 확실하고도 효과적인 방법이다. 조직 내에 살아 숨 쉬는 공유 가치는 구성원들에게 명확한 방향을 제시할 뿐만 아니라 강력한 동기 부여의 원천으로 작용한다.`상명하복` 관행에 익숙한 우리 기업들에는 쉽지 않은 도전이다. 그러나 과거의 익숙함을 완전히 깨버릴 때 본질적 혁신의 기회가 열린다. 우리 기업들이 단지 품질 혹은 가격만이 아니라 강력한 `공유 가치`의 힘으로 새로운 성공 역사를 써내려 가길 기대한다. <출처 : 매일경제>