기업전략 10장 : 다각화, 기업인수 그리고 새로운 내부벤처

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1 기업전략 10장 : 다각화, 기업인수 그리고 새로운 내부벤처
기업전략 10장 : 다각화, 기업인수 그리고 새로운 내부벤처 팀원 : 전병웅, 이정훈, 김영준, 김연희,

2 Contents 개 요 단일산업을 넘어 확장으로 다각화 진입전략 구조조정

3 Ⅰ. 개 요

4 Ⅰ. 개 요 다각화란? 다각화의 방법 구조조정(restructuring)
Ⅰ. 개 요 다각화란? 한 기업이 다른 산업으로 진출하는 것으로 정의하는데 이로 인해 복수의 사업영역으로 운영영역이 확대되는 것 다각화의 방법 새로운 내부벤처(무에서 새로운 사업을 시작하는 것) 기업인수 조인트 벤처 구조조정(restructuring) 사업영역에 현존하는 다양한 운영의 범위를 줄이는 것

5 Ⅱ. 단일산업을 넘어 확장으로

6 Ⅱ. 단일 산업을 넘어 확장으로 ● 단일산업이란? 장 점 · 단 점 · 모든 자원과 능력을 한 영역에 성공적으로 경쟁할 수
있도록 집중 산업(자사가 속한) 쇠퇴의 위험 다른 활동에 투여할 수 있는 자원과 능력의 투자기회를 잃음 - 자사가 가장 잘 알고 있는 것과 할 수 있는 것에 초점을 맞춤 지속적으로 배우지 않으며 현재의 영예에 만족

7 Ⅱ. 단일 산업을 넘어 확장으로 ● 경쟁력 있는 포트폴리오를 가진 기업 재 개념화
: 제품의 포트폴리오 보다 독특한 경쟁력의 포트폴리오를 가진 기업 고 려 : 새로운 사업에서 기회를 창출하기 위해 어떻게 그러한 경쟁력들이 투여될지를 고려 - 현존 VS 경쟁력 - 기업이 경쟁하고 있는 기존 사업 VS 새로운 사업

8 주력사업(Dominnant business)
Ⅱ. 단일 산업을 넘어 확장으로 ● 산업의 확장 흐름 Unrelated Diversification 비 관련 다각화 Related Diversification 관련 다각화 Vertical Intergration 수 직 계 열 화 주력사업(Dominnant business) Sㅑㅜㅎingle Business 단일사업 기업

9 Ⅲ. 다각화

10 Ⅲ. 다각화를 통해 수익성 올리기 ● 경쟁력 전환 한 산업에서 형성된 특별한 경쟁력을 다른 산업에 현존하는 사업으로 이전(적용) - 이전된 경쟁력은 경쟁적인 이점을 형성하는 중요한 활동을 포함해야 한다

11 Ⅲ. 다각화를 통해 수익성 올리기 ● 경쟁력 강화 한 산업의 한 사업분야에서 형성된 독특한 경쟁력을 다른 산업에서 새로운 사업을 창조하는 일에 활용 자원을 공유 : 범위의 경제 : 사업분야 간에 자원을 공유함으로써 발생한 비용감소

12 Ⅲ-1. 다각화의 종류 관련 다각화 비 관련 다각화 의미 각 활동의 가치사슬의 요소 사이의 공유로 인해,
기업의 현존 사업활동과 연관되어 있는 다른 산업에 새로운 사업활동에 들어가는 것 기업의 현 산업에서 그 가치사슬의 활동과의 명백한 관련성 없는 산업으로 들어가는 것 형태 유기적 형태 독립적 형태 방법 기존 상표, 시설, 기술, 마케팅, 능력의 활용 자금, 수명주기, 제품 포트폴리오 개념의 활용 효과 규모의 경제, 전문성 위험도 분산, 고도성장(수익), 세금절세 효과

13 Ⅲ-2. 다각화의 한계 ● 관료적 비용과 다각화 전략
관련 다각화는 비 관련 다각화에 비해 단지 조금의 추가 수익성을 올릴 뿐이다. 집중 다각화는 수익성을 올린다기보다는 수익성을 끌어내리려는 경향이 있다. ● 관료적 비용과 다각화 전략 목적달성을 위한 다각화의 실패이유는 종종 다각화의 관료비용이 전략에 의해 창출된 가치를 넘어서는 것 관료비용은 “관리 비능률에 기인하는 바가 크고, 복잡한 조직안에서 일어나는 비용 증가’이다 다각화된 조직 속에서 관료비용 수준은 다음 두 가지 요소의 기능이다 1) 기업의 포트폴리오 내에 있는 사업의 수 2) 다각화 전략으로부터 가치를 실현시키기 위한 기업의 다른 시업간에 요구되는 조화의 정도(범위)이다. 경영의 비효율 때문에 크고 복잡한 조직에서 비용이 발생한다. 한 기업의 포트폴리오에서 사업단위의 수가 많으면 - 정보의 과부하 사업단위 사이의 협력 - 다른 부분과 자원을 공유하는 사업 부분의 독특한 수익창출을 발견할 능력이 없음.(전제적 목표 상실)

14 Ⅳ. 진입전략

15 Ⅳ. 진입전략 ● 새로운 내부벤처 · · 유인(매력)
1. 한 기업이 새로운 사업 분야로 진출하기 위해 투자된 기존사업분야에서 일련의 유익한 능력을 가지고 있을 때, 2. 기업 수준의 전략을 이행하기 위해 새로 부상하고 있거나 초기 단계의 산업에 진출할 때. 유인(덫) 진입의 규모 - 대규모 진입 초기에는 소규모보다 비용이 많이 들지만, 장기적으로 더 높은 이익을 가져온다

16 Ⅳ. 진입전략 · · 유인(함정) 유인(함정) 상품화 기술적 가능성을 시장의 요구와 기회들을 가려서는 안된다. 불충분한 수행
현금 흐름에 대한 수요 명확한 전략목적이 요구됨 필요한 시간과 비용을 예상함 유인(함정) 새로운 내부 벤처 경영으로의 조직화된 접근 기초과학과 기술의 발전을 목표로 하는 연구 기술의 상업적 응용의 탐색과 정제하는데 목표를 두고 개발연구 R&D와 마케팅 사이의 긴밀한 연결 촉진 벤처를 선택하는 선발 PROCESS(공정) 감독(감시) 진보(향상)

17 Ⅳ. 진입전략 ● 기업인수 · 유인(매력) - 인수전략의 유인(매력)
수평 통합을 이루기 위한 주요 전략 수직통합 및 다각화를 위한 전략으로도 활용 유인(매력) - 인수전략의 유인(매력) : 경쟁력(자원, 능력)이 부족한 상황에서 새로운 시장에 진입 빠르게 새로운 시장에 진입 새로운 내부벤처보다 덜 위험 진입하려는 새로운 산업이 잘 설립되어져 있고 기존기업이 진입장벽으로부터의 방어가 잘되어 있는 경유 유용

18 Ⅳ. 진입전략 · 유인(함정) - 인수전략이 종종 회사의 가치를 낭비하고 실패로 끝나는 경우가 많음.
: mercer Management Consulting의 조사에서 1990년부터 1995년까지 150건의 기업인수 중 단 17%만이 성공했음. : KPMG사의 1996년부터 1998년까지 700건을 대상으로 한 조사에서는 30%만이 기업인수 후 가치상승을 한 것으로 조사. - 기업인수의 실패 원인 1. 기업 문화의 차이. 2. 피인수기업의 잠재적 이익에 대한 과대평가 3. 비싼 인수 비용 4. 피인수기업에 대한 부적절한 인수 평가

19 Ⅳ. 진입전략 · 유의할 점 1. 대상 확인 및 사전조사 : 인수 대상기업에 대한 철저한 사전조사가 잠재적 위험을 감소시킴.
사전조사는 철저하고 세밀한 이론적 근거하에서 평가가 이루어져야 함. 이러한 이론적 기준으로 고려사항은 다음과 같음 a. 재무적 상태 b. 상품의 시장 포지션 c. 경쟁환경 d. 관리능력 e. 기업문화 : 피인수 호보기업을 압축하면서 투자은행과 같은 제3자의 조언을 듣는 것이 중요함. 2. 입찰전략 : 인수가격을 낮추는데 그 목적이 있음. 적대적 인수의 경우 의도적으로 인수가격을 올리려는 투기자나 백기사라 불리는 피인수기업의 우호세력에 의해 가격이 올라갈 수 있다. 또 다른 중요 요소는 Timing이다. Timing을 잘 맞추면 좋은 기업이 단기적 문제로 인해 시장에서 낮은 가격을 형성할 때 낮은 사장가격에 인수가 가능하다.

20 Ⅳ. 진입전략 유의할 점 3. 통 합 - 기업인수를 통한 전략적 이익을 획득하기 위해서는 통합이 무엇보다도 중요함 - 마케팅, 제조, 조달, R&D, 재무, 관리에 있어서 통합을 통한 자원의 중복 시설 및 기능을 제거하는 것이 중요함 4. 경험을 통한 학습 - 기업인수가 실패할 가능성이 높은 것은 사실이지만 지속적인 기업인수를 통해 인수기업은 인수를 통한 기업가치 증가를 창출하는 과정에 대한 경험을 획득할 수 있음 - 하지만 이러한 경험이 인수에 있어 성공을 보장하지는 못하므로 인수기업은 이러한 경험이 향후 다른 인수에 있어 활용 가능하도록 인수 후 인수과정의 검토에 충실해야 할 것임.

21 Ⅳ. 진입전략 ● 조인트 벤처 · · 유인(매력) 유인(덫) 1. 방지책들은 위험과 기초단계부터의 신 사업 구축비용을 피한다.
2. 상호 보완하는 기술과 자산을 보유한 다른 기업과의 협력은 성공가능성을 높일 것이다. 유인(덫) 1. 새로운 사업에서 성공하게 되면 이익의 분배를 요구한다. 2. 벤처파트너도 통제(콘트롤)을 공유해야 한다. 즉, 조인트 벤처로 어떻게 운영할 것인가에 대한 갈등은 실패를 유발할 수 있다. 3. 핵심 노하우를 조인트 벤처 파트너에게 제공하는 위험을 감수해야 한다.

22 Ⅴ. 구조조정

23 Ⅴ. 구조조정(Restructuring)
사업 영역의 제거에 의한 기업 범위의 축소 : 왜 구조조정인가? 1. 다각화 감소 : 투자자들을 아주 다각화된 회사를 덜 매력적이라고 본다. 2.복잡함 및 재무 재표의 투명성 결여 3. 과도한 다각화나 잘못된 다각화 4. 실패한 인수에 대한 반응 5. 혁신은 수직적 통합이나 다각화의 장점을 축소시켜 왔다. 방 법 - 퇴거(제거)전략, 투자환수, 스핀오프 : 모(母)회사가 가진 자(子)회사주의 배당을 모회사의 주주에게 배분), 다른 회사에 매각, MBO, 수확, 청산

24 감사합니다