KPI 도출 및 활용을 위한 실무 가이드 Wisdom21 Management Consulting.

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1 KPI 도출 및 활용을 위한 실무 가이드 Wisdom21 Management Consulting

2 KPI 도출 시에는 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성을 고려하여야 한다. 그렇지 못한 KPI는 구성원을 동기 부여하지 못하는 등 그 활용에 있어 한계를 지닌다.

3 KPI도출의 필요성 각 기업체에서 KPI의 정립에 대해 관심이 높은 이유를 다음 몇 가지로 설명할 수 있다.
그 첫째는 활동 성과에 대한 투명성 요구이다. 선진 기업으로 가기 위해서는 사회 전반적으로 활동 성과를 투명하게 공개하여야 한다는 인식이 확고히 자리잡고 있기 때문이다. 특히 활동 성과에 대한 투명성 제고는 기업 단위 뿐만 아니라 기업 내부의 임원 조직 단위, 팀 조직 단위, 그리고 개인 단위까지 확대되고 있다. 실제 활동성과가 있는 그대로 공개/평가될 수 있는 기반이 마련되어야 한다. 각 기업체에서 KPI 정립에 대해 관심이 높은 둘째 요인은 성과주의 보상 때문이다. 사실 우리 기업들은 그 동안 성과 평가의 중요성을 그다지 크게 느끼지 않았다. 기업 전체의 양적 성장을 중요시 하는 분위기 하에서 기업 내부 조직 단위의 활동 성과 파악에 대해서는 그다지 큰 관심을 두지 않았을 뿐만 아니라, 연공 서열 위주의 인사 관리 시스템으로 인해 성과 평가를 통한 차별 관리의 필요성을 크게 느끼지 않았기 때문이다.

4 KPI 선정 목적 경영 활동의 포인트가 질적 성과 중심으로 바뀌면서 기업 내부 하위 조직 단위의 성과 파악이 매우 중요해지고 있으며, 성과중심의 급여시스템을 도입하면서 활동성과를 있는 그대로 나타낼 수 있는 KPI의 재정립 필요성이 높아 지고 있는 것이다. KPI 도출 방법을 구체적으로 살펴보기에 앞서서, 우선 KPI를 선정하는 목적이 무엇인지 등 보다 근본적인 질문에 대해 생각해 볼 필요가 있다. KPI를 정립하는 외형적인 목적은 물론 활동 성과를 제대로 평가하는 데에 있다. 그러나 이를 KPI의 궁극적인 활용 목적이라고는 할 수가 없다. 왜냐하면 기업활동의 목적이 평가 활동 자체가 아니기 때문이다. 그러면 평가는 왜 하는가? 평가는 업무를 수행하는 구성원들과 정기적으로 커뮤니케이션 하는 수단이며, 이를 통해 구성원들로 하여금 보다 높은 성과를 창출하도록 동기 부여 하는 데 그 궁극적인 목적이 있다.

5 KPI 선정 목적 결국 KPI를 도출하고, 활용하는 궁극적인 목적은 구성원들을 기업이 원하는 방향으로 동기 부여하는 데에 있는 것이다. 따라서 KPI를 도출할 때 가장 중요하게 고려되어야 할 원칙은 바로 KPI 활용을 통해 구성원들을 동기부여할 수 있느냐의 여부이다. 특히 바람직하지 못한 KPI를 활용할 경우에는 구성원들의 사고/행동의 초점을 잘못된 방향으로 이끌게 되며, 이는 궁극적으로 구성원들의 의욕 저하를 초래하고, 기업전체의 성과 저하도 초래하는 결과를 가져올 수 있음을 명심할 필요가 있다.

6 KPI 선정 원칙 ■ 첫째 고려 포인트 : 관리 중요성
구성원을 동기 부여하고자 하는 KPI의 도입 목적을 고려할 때, KPI를 선정 하는 원칙은 관리 중요성, 통제 가능성, 그리고 측정 가능성 등 3가지로 요약할 수 있다. 다음에서는 이러한 3가지 요인을 실제 어떻게 적용하여 KPI를 개발할 것인지에 대해 보다 구체적으로 살펴보기로 하자. ■ 첫째 고려 포인트 : 관리 중요성 관리 중요성이란 경영 활동을 대표할 수 있는 핵심 요인 중심으로 성과 지표를 선정하는 것을 의미하며, 이를 통해 업적 평가의 타당성(Validity)을 높일 수 있다. 특히 관리 중요성이 높은 지표를 KPI로 활용함으로써 구성원들로 하여금 회사 전체의 성과 향상을 위해 스스로가 중요한 역할을 담당하고 있다는 인식을 줄 수 있기 때문에, 관리 중요성은 구성원들을 동기 부여하는 데에 매우 중요한 요인이다. 관리 중요성을 기준으로 KPI를 도출할 경우, 기업이 추구하는 전략 방향이 먼저 고려되어야 한다.

7 KPI 선정 원칙 기업이 추구하는 전략 방향이란 일반적으로 기업의 성장 단계에 따라 달라진다. 예를 들어 기업이 성장기, 성숙기,수확기 등 어떠한 라이프 사이클 단계에 있는 가에 따라 KPI 개발의 초점이 달라져야 한다. 성장기에 있는 기업의 경우, 생산 설비의 건설 및 확장, 운용 역량의 구축, 고객과의 관계 설정을 중심으로 KPI를 개발하는 것이 필요하다. 반면 성숙기에 있는 기업의 경우,현 시장 점유율 유지 및 향상, 투하 자본으로부터의 수익 극대화 등과 같은 방향에 의거하여 KPI를 개발하는 것이 필요하다. 사업 성공 요인을 잘못 파악한 상태에서 KPI를 도출/활용할 경우, 부정적인 결과를 초래할 수 있다. 그 대표적인 사례로서 미국의 어떤 패스트푸드업체를 들 수 있다. 동사의 경우, 비용 절감을 위해 운용비중 가장 많은 부분을 차지하는 재료비의 삭감에 초점을 두고, 점포의 성과를 평가하는 핵심 지표로서‘치킨 효율성(Chicken Efficiency)’을 도입하였다.

8 KPI 선정 원칙 이는 고객이 실제 주문하기 전에 매장에서 사전 조리를 함으로써, 팔리지 않고 버려지는 원재료의 낭비를 줄이자는 취지에서였다. 이러한 지표를 점포의 평가 지표로 도입하자마자, 점포 종업원들은 고객에게 제공되는 음식을 사전에 준비하지 않게 되었으며, 당연히 재료비는 원래 목적대로 줄어들게 되었다. 하지만 이는 사업 성공에 있어 가장 중요한 요인인 고객을 고려하지 않는 결과를 초래하였다. 예를 들어 고객들은 주문 후, 15 ~ 20분을 대기하여야만 했고, 이는 고객 불만족으로 연결되었다. 결국 잘못된 K PI를 선정함으로써 기존자사의 핵심 고객마저 잃어버리는 결과를 초래하였고, 이는 기업을 도산 직전까지 몰고 갔다

9 ● 관리 중요성을 고려한 KPI 도출 방식 기업의 전략 방향을 반영, 관리할 중요 지표를 선정하는 방식으로는 크게
두 가지를 고려할 수 있다. 그 하나의 방법은 성과 트리의 작성을 통해서이다. 특히 성과 트리의 작성은 기업이 관리하여야 하는 활동이나 지표를 체계적으로 파악할 수 있다는 장점이 있다. 그러나 성과 트리 방식을 활용할 경우, 몇 가지 점에서 주의가 요구된다. 첫째, 성과 트리 작성 시의 출발점은 기업이 지향하는 가치나 방향이 되어야 한다는 것이다. 둘째, 성과 트리의 작성 시에는 기업 내에서 수행되고 있는 활동들이 빠짐없이 포함되어야 한다. 셋째, 지표와 성과 동인 활동에 대한 구분 인식이 필요하다.

10 예를 들어 ‘EVA 제고’라는 활동은 EVA 절대 금액, 전년 대비 EVA 증가율,
경쟁사 대비 EVA 개선율 등과 같이 다양한 KPI로 연결될 수 있기 때문에, 성과 동인을 KPI로 연결시키기 위해서는 또 다른 작업 과정이 필요하다는 것을 이해할 필요가 있다. 기업의 전략적 방향을 고려하여 중요지표를 선정하는 두 번째 방법은, 사업 성공요인에 영향을 미치는 성과 동인간의 인과관계도(Cause-and-Effect Map)를 작성하는 것이다. 인과 관계도의 작성 시에도 물론 기업이 지향하는 전략 방향을 고려하여 작성해야 하며, 이를 보면 기업의 전략적 의도를 알 수 있을 만큼 구체화하는 것이 필요하다. 기업 특유의 상황을 반영한 성과 트리나 인과 관계도를 활용하여 KPI를 도출할 경우, 전사적인 지향 가치와 하위 활동간에 인과 관계를 추정하는 것이 가능하다. 성과 트리나 인과 관계도를 활용할 경우, 구성원 만족이나 고객 만족과 같은 하위 지표가 매출이나 수익과 같은 기업의 최종적인 재무적 성과에 어느 정도 영향을 미치는지를 정량적으로 파악할 수 있다.

11 ■둘째 고려 포인트 : 통제 가능성 KPI를 구성원들의 업무 방향 제시 및 동기부여 요인으로 활용하기 위해서
수밖에 없기 때문이다. 특히 우리 기업들이 과거에 활용하였던 지표를 보면, 통제 가능성이 낮은 지표를 많이 활용해 온 경향이 있다. 이는 과거 우리 기업에서 하위 조직 단위에 성과 지표를 부과하는 방식이 일반적으로 탑-다운 방식이었으며, 탑-다운 방식으로 할당된 성과 지표에 대해서는 자신이 통제 가능한지, 그렇지 않은지에 대해 논란을 벌이는 것이 허용되는 분위기가 아니었기 때문이다.

12 통제 가능성을 고려하여 KPI를 도출하고자 할 때의 둘째 고려 요인은 미션과 업무분장표에 의해 관리 책임을 부여한다는 것이다.
이는 회사 내부의 공식적인 규정에 의해 작업하는 것이기 때문에 적용에 무리가 없다는 장점이 있으나,실제 우리 기업의 경우 미션이나 수행 업무 분장이‘위인설관식’으로 자주 변화되기 때문에 엄격하게 적용하기 어렵다는 단점이 있다. 셋째 고려 요인은 업무 담당자와의 컨센서스를 중요시 하여야 한다는 것이다. 아무리 과학적이고 합리적인 방식으로 KPI를 개발하였다 하더라도, 개발된 KPI를 업무 담당자가 수용하지 않으면, 아무런 소용이 없기 때문이다. 또한 우리 기업들의 조직 운영 방식이 수평 조직(Horizontal Organization)과 같이 해당 프로세스와 관련된 업무를 통합 수행하는 것이 아니라, 각 기능별로 업무를 분화해서 수행하는 체제였기 때문에 지표의 통제가능성 측면에서 문제가 발생할 우려가 있다.

13 ■ 셋째 고려 포인트 : 측정 가능성 ‘측정하지 않으면, 행해지지 않고 고쳐지지도 않는다’라는 말이 있다. KPI로 활용되기 위해서는 기본적으로 측정 가능하여야 한다. 측정하지 않고서는 최종 성과가 어떤 수준인지, 성과에 문제가 있다면 무엇 때문인지, 그리고 이를 어떻게 개선할 것인지를 파악하는 것이 어렵기 때문이다. 측정 가능성을 고려한 KPI를 개발할 경우, 여러 가지의 성과 동인을 종합적으로 반영한 통합 지표를 개발하는 것이 바람직하다. 예를 들어 품질의 다양한 요인에 대해서는 고객 특성별로 중요도를 달리 적용한 종합 품질 지수(OQI : Overall Quality Index)를 개발하여 활용하거나, 고객 만족의 개별 지표는 고객 만족 지수(CSI :Customer Satisfaction Index)로, 그리고 구성원 만족도와 관련된 개별 측정치는 구성원 만족 지수(ESI : Employee Satisfaction Index)로 종합하여 활용하는 것이 바람직하다. 또한 측정 방식의 개선을 통해서 관리 중요성이나 통제 가능성을 개선할 수 있기 때문에 측정 방식에 대한 정교한 정의도 매우 중요하다.

14 금융업체의 KPI 개발 사례 ● 배경 동사는 유럽에 위치한 소규모 은행으로서 약 1200여명의 직원으로 구성되어 있었다.
설립 초기부터 지역 중심의 영업과 고객 충성도가 높은 고객집단을 기반으로 영업을 전개하였다. 그러나 지역 경쟁 은행들의 신상품 제공 등 치열한 경쟁으로 인하여 동사는 자사의 고객 및 시장 점유율을 지속적으로 잃어가고 있었다. 특히 운영과 관련된 비용이 지속적으로 높아지고 있다는 점은 자사의 수익을 개선하는데 큰 장애 요인이 되고 있었다. 이러한 상황하에서 회사의 경영진은 생존을 위한 근본적인 개선이 필요함을 공통적으로 인식하고 있었다.

15 금융업체의 KPI 개발 사례 ● 사업 성공 요인에 대한 재정의
회사가 처한 외적 상황 및 자사의 운영현황 등을 종합적으로 분석한 후, 동사의 경영진들은 자사의 전략적 방향을 2가지 측면에서 근본적으로 변화 시킬 필요가 있음을 확인하였다. 그 첫째는 원가 경쟁력(Cost Leadership)을 갖춘 은행으로의 개선이었다. 이를 위해서는 특히 운영 비용을 낮출 필요가 있었으며, 운영 비용 증가의 주요 요인이 되는 인력 및 업무의 자동화율을 개선할 필요가 있었다. 둘째는 채널의 변화가 필요하였다. 즉 자사의 핵심 고객인 나이가 많은 고객층에서도 고객 자신의 집 근처 영업점을 찾기보다는 텔레폰 뱅킹이나 인터넷을 활용하는 비중이 늘어나고 있었기 때문이다.

16 ● 핵심 역량 확보 방식의 재정의 사업 성공 요인에 대한 재정의를 바탕으로 하여, 동사는 각 부문의 핵심 인력을 중심으로 전사적인 역량 확보 방식에 대한 논의를 전개하였다. 즉, 원가 경쟁력이 있는 은행, 고객에게 쉽게 접근할 수 있는 은행을 기본적인 전략방향으로 하여, 이를 달성해 나갈 수 있는 세부적인 요인들을 점검 하였다. 이러한 논의는 기본적으로 인과 관계도(Cause-and-Effect Map)의 작성을 통해 이루어졌다. ● 측정 방식에 대한 재정의 전사적인 사업 성공 요인과 이를 위한 핵심 역량 확보 방식에 대한 인과 관계도를 작성한 후, 이를 바탕으로 구체적인 지표 및 지표의 목표 수준을 설정하였다. 예를 들어 운영비 2 5 %감소, 매출 10% 이상은 새로운 영업 채널을 통해 달성한다는 것과 같은 방식 이었다.

17 유통업체의 KPI 개발 사례 ● 배경 동사는 네덜란드의 유통업체 중 시장을 리드하는 선도 기업으로서, 약
16,000여명의 직원으로 구성되어 있었다. 특히 동사의 주력 사업 분야인 수퍼마켓 사업은 고객들에게 높은 수준의 서비스 및 상품으로 좋은 평가를 받고 있었으며, 이로 인해 고객들은 다른 수퍼마켓보다 조금 가격이 비싼 상품에 대해서도 기꺼이 수용하는 모습이었다. 그러나 최근 들어 소규모 업체를 중심으로 IT를 사업 운영에 도입하여 보다 높은 고객 만족을 달성하는 경쟁사 출현 등 자사의 성과가 조금씩 하락하는 조짐을 보이게 되었다. ● 사업 성공 요인에 대한 재정의 동사의 경영진들은 기존 고객에 대한 충성도 재확보 및 신규 고객을 보다 적극적으로 개척하는 것이 필요하며, 이를 위해서는 기존의 전략 방향인 ‘유통 및 판매 중심의 조직(Distribute and Sell Organization)’을, 보다 고객 중심적으로 변화시켜야 한다는 판단을 하게 되었다.

18 유통업체의 KPI 개발 사례 즉, 보다 높은 고객만족을 위해서는‘인지 및 대응의 유통 업체 ( Sens end
Respond Retailer)’로의 조직 운영 방향의 전환이 요구되었다. ● 핵심 역량 확보 방식의 재정의 사업 성공 요인에 대한 재정의를 바탕으로 5개 점포에서 핵심 역량 확인을 위한 파일럿 테스트가 수행되었다. 이러한 테스트를 거쳐, 새로운 전략방향 추진에 필수적인 요인들이 구체화 되었다. 각 점포로부터의 제출된 핵심 요인들은 전사적인 워크숍을 통해 보다 구체적인 핵심 역량 인과 관계도로 종합 작성되었다. ● 측정 방식에 대한 재정의 전사적인 사업 성공 요인과 그에 관련된 핵심 역량 확보 방식에 대한 인과 관계도를 작성한 후, 이를 바탕으로 구체적인 지표 및 지표의 목표 수준을 설정하였다. 예를 들어 매년 매출 5 %증가, 인력 운영비의 최고 10% 감소, 재고 비용의 5 % 감소, 구성원 교육5 0 % 증가 등과 같은 지표를 설정하였다.

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