WEXI NEWSCLIPPING Contents

Presentation on theme: "WEXI NEWSCLIPPING Contents"— Presentation transcript:

1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 39 호 ‘CEO 세종’에게 배우는 창조경영 인재를 죽이는 상사의 말 한마디 (창간기획)`위기를 즐겨라`..주목받는 리더십 한국 100대 CEO가 말하는 리더십은 中企 45% ‘기업교육 운영’…직원 역량 업그레이드 중 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 ‘CEO 세종’에게 배우는 창조경영 세종의 자기 계발 노력 세종은 16세부터 스승인 이수(李隨)에게 배우기 시작해 남다른 호학열로 엄청난 지식을 축적했다. 특히 16세부터 22세까지 5년 동안 경영핵심과정 학습을 받았다. 등극과 동시에 세자 때에 경영학습을 받던 서연관(書筵官)을 경연관(經筵官)으로 고쳐 제수하고, 경연제(經筵制)를 증원했으며, 경연청(經筵廳)을 새로 짓게 했다. 경연이란 군신이 함께 학습하는 세미나 장이었다. 경연청에는 정승급에서 충원되는 영사(정1품)에서 서사(정7품)까지 20여 명의 우수한 관리가 배치됐다. 당대 최고의 지적 멘토들로부터 경영수업을 받은 것이다. 경영을 위한 세종의 학습열은 강렬하고 그칠 줄 몰라 역대 왕이 30여 회를 넘지 못하던 경연을 세종은 건강 문제로 중단할 때까지 무려 1898회나 열었다. 이런 호학열은 세종의 트레이드마크가 됐다. “임금에 즉위하기 이전부터 학문을 좋아하여 게을리하지 않았다. 일찍이 작은 병이 있었는데도 책 읽기를 그치지 않아 태종은 환관을 시켜 책들을 다 가져오게 하였다. 오직 구양수(歐陽修)와 소식(蘇軾)의 글만이 옆에 있었는데 그것도 다 보았다. 취임하여서도 손에서 책을 놓지 않았다. 식사 중에도 반드시 좌우에 책을 펼쳐놓았고, 밤중이 되어도 힘써 보아 싫어함이 없었다. 일찍이 근신(近臣)에 이르기를 ‘내가 궁중에 있으면서 손을 거두고 한가히 앉아 있을 때가 없었다’고 하였다. 또 근신에 말하기를 ‘내가 서적들을 본 후에는 잊어버림이 없었다’고 하였다. 그 총명함과 호학함은 천성으로 그러했던 것이다.”(세종실록 5년 12월 경오) 이 같은 학구열은 세종 2년 집현전 설치운영으로 나타난다. 세종은 ‘현명한 자로 임금을 세운다’는 ‘택현론’의 원칙에 따라 조선 제4대 임금으로 등극했다. 왕이 되기 전부터 국가의 흥망, 군신(君臣)의 사정(邪正)·정교(政敎)·풍속(風俗)·외환(外患)·윤도(倫道) 등 각 방면에 걸쳐 국가경영에 참고가 되는 서적을 두루 섭렵했다. 분과형 학습이 아닌, 통섭형 학습이었다. 세종은 ‘선행학습’을 통해 역대 제왕의 장단점을 파악함으로써 통사적 경영시각을 갖게 된다. 부왕인 태종과 달리 한 번도 국외로 나가본 적이 없으면서도 변화하는 세상에 대한 통찰력을 갖게 된 배경이다. 거기다 특유의 지식과 경험을 순열하고 조합해내는 상상력을 발휘해 당대 거의 모든 지식을 체계화했다. 경제가 전쟁인 글로벌 시대. 세상은 풍요롭고 질서정연하게 움직이는 것 같으나, 속내는 치열한 전쟁터가 따로 없다. 오늘날 경영환경은 목전까지 무한경쟁의 칼날이 닿아 있다. 칼날을 받든지, 녹여 없애든지 결단이 필요하다. 지금의 국면을 어떻게 뛰어넘을 것인가. 우리는 우리 내부에서 쌓아온 가치의 자산을 살펴봄으로써 우리의 힘이 어디서 발원하는지 알아야 한다. 역사를 심경(深耕)하다 보면 미래의 불확실성과 불투명성도 꿰뚫을 수 있다. 따라서 미래를 위해 과거를 들여다보는 일은 더없이 중요하다. 특히 창발성의 원천인 세종 시대의 담론, 책무, 비전을 읽어내는 통사적 접근은 현재의 문제를 푸는 해법이 될 수 있다. 세종은 뼈를 깎는 혁신이 경영자의 본질임을 몸소 보여준 국가 최고지도자였다. 휘어지고 구부러짐을 바로잡는(政者正也) 경영철학이 그의 일생을 지배했다. 그 자신 구두선(口頭禪)이 아닌 위민(爲民) 경영자로 자리매김하려 했다. 세종의 이런 경영은 21세기 창조경영과 맞닿아 있다. “내가 지금도 독서를 그만두지 않는 것은 다만 글을 보는 사이에 생각이 떠올라서 정사(政事)에 시행하게 되는 것이 많기 때문이다.”(세종실록 20년 3월 계유) 세종을 이야기할 때 가장 먼저 언급되는 ‘호학열’은 한 시대를 준비하고 열어가는 경영자의 참다운 모습이다. 경영자의 학습 정도가 시대를 어떻게 이끌어나가느냐에 지대한 영향을 미치고, 나아가 어떤 비전을 제시하느냐를 결정하는 실마리가 된다.

3 세종이 만든 집현전 풍경. 창조경영의 실천 세종 때 장영실이 만든 초정밀 물시계 ‘자격루’를 복원한 모형. 왕은 책 속에서 더 멀리 더 깊게 세계를 인지했다. 유학이 가르치는 국가경영철학에 중점을 둔 것이었다. 유학은 신생 조선의 생생한 국가경영이념이자 실천철학으로 손색없었다. 명징했고 팔딱팔딱 뛰었으며 신선했다. 세종이 책 속에서 국가경영의 아이디어를 얻고 현실 경영에 활용한 능력은 유교적 가르침과 학습력이 결합된 결과였다. 그는 현재를 창조적으로 해석해 조선에 맞는 제도, 기술, 인프라로 승화시켜나갔다. 각 분야는 상승작용을 일으켰고, 유관 분야로 네트워크 효과를 발휘했다. 이 점에서 세종 시대의 창조성은 더욱 두드러진다. 세종은 문학, 사상, 역사 등 고전을 골고루 섭렵하며 당대의 여러 문제를 뛰어넘는 창조적 발상을 하게 된다. 요즘 경영자에게 요구되는 문(文)·사(史)·철(哲)이 바로 이것이다. 지속 혁신으로 국가를 창신(創新)한다는 뚜렷한 목표를 세운 것이다. 그가 기울인 노력은 뛰어난 개인적 자질과 어우러져 유교 원리인 하늘과 세상과 사람, 즉 천지인이 합치되는 경영이상을 구현하는 것으로 나타난다. 세종은 이 목표를 이루기 위해 두뇌집단의 필요성을 절감한다. 22세의 청년 CEO는 묘책을 역사 속에서 찾았다. ‘현명한 자들을 모아놓은 집’이라는 뜻의 집현전(集賢殿). 이 위대한 싱크탱크는 세종의 국가경영 비전을 구체화하는 연구집단으로서 우리 역사에 화려하게 등장한다. 신생 조선의 두뇌집단을 통해 세종이 이루고자 했던 것은 국가경영 전체를 인지하고 조망하며 넓은 지적 시야를 확보함으로써 변화하는 세상을 리드해나가는 것이었다. 조직 운영에 있어 세종은 장기적 안목을 지녔다. 당시 집현전에 선발된 인재들은 스물, 서른 안팎의 전도양양한 젊은 수재들이었다. 이들은 세종과 더불어 성장해 17년 후에는 본격적으로 국가경영에 뛰어들게 된다. 세종 재위시 추진한 과제들은 다분히 인프라적인 것이었다. 세종은 몸에 밴 탐구정신과 문제의식, 지력(知力)과 경험을 살려 국가 인프라 및 시스템의 설계자이자 실행자를 자임했다. 남의 것도 가져다 충분히 소화해 우리만의 독창적인 가치로 재탄생시키고자 했다. 세종 시대의 놀라운 경영실적의 배경엔 이처럼 준비된 역량과 희구, 시대적 부름이 함께했다. 더불어 당대 혁신의 주역들과 호응하며 빚어낸 결과다. 세종은 경영 이전에 사람을 알았다. 본질을 꿰뚫어보는 통찰력과 흡인력에 한 시대는 물론 전 역사가 빨려들었다. 세종 때 장영실이 만든 초정밀 물시계 ‘자격루’를 복원한 모형. 인지와 기회 포착 세종 시대 경영의 현대적 의미는 무엇일까. 15세기 조선의 르네상스를 이해할 수 있는 요인으로는 크게 세 축이 있다. 첫째, 변화하는 세상에 대한 인지와 기회 포착의 창조성이다. 어느 시대나 경영자는 시대적 배경과 그 시대의 고유한 담론에 영향을 받는다. 시대적 모순이나 가치, 바람과 무관할 수 없다. 이를 외면하느냐, 받아들여 새로운 국면을 열어나가느냐, 이것은 경영자의 역량과 리더십을 평가하는 기준이 된다. 동시대 만인의 삶에 지대한 영향을 끼치기 때문이다. 세종이 태어난 1397년은 중국에서 명이 건국한 지 28년이 지난, 원·명 교체기였다. 원 제국 시기의 세계 질서는 강력한 문명의 교류가 일어나는 세계화의 현장이었다. 원 제국하에서 발달한 이슬람 문명을 원천으로 하는 과학기술은 명에 이르러 더 이상 발전하지 못하고 정체된다. 대제국 몽골이 숨을 멈춘 뒤 동서양의 문명교류가 남긴 이 유니크(unique)한 가치는 주인을 잃은 채 새로운 창조적 집단을 기다리고 있었다 창조적 승화 이 시기, 세종은 새로운 세상의 도래를 감지하며 거대한 과학기술의 기회 앞에 우뚝 선다. 개방성과 기회, 통찰력이 삼박자를 이루며 이슬람의 과학기술이 조선에 도입된 것이다. 세종이 원천기술에 관심을 갖게 된 것은 유학의 이념인 대천이물(代天而物) 사상과 국가경영의 일치를 이루고자 한 취지였다. 나아가 원 제국의 자산(asset)을 나눠 가지려는 현명한 경영적 판단에서 나왔다.

4 세종은 선진문물을 단순히 벤치마킹한 것이 아니었다
세종은 선진문물을 단순히 벤치마킹한 것이 아니었다. 단순한 모방이 아니라 조선의 항아리에 집어넣어 조선에 맞게 독창적으로 새롭게 주조(鑄造)해내고자 했다. 유에서 더 큰 유를 창조하는 ‘본유(本有)의 시대’를 열어젖힌 것이다. 세종 시대의 독특한 가치는 변화하는 환경을 창조적으로 재해석해 각종 프로젝트에 생명력을 불어넣는 데서 출발한다. 안 보이거나 묻혀 있는 것 중에서 진정한 가치를 찾아 이를 이노베이션, 인벤션함으로써 본질적인 국가경쟁력을 높여갔다. 세종이 손수 관리하고 지도한 프로젝트만 보더라도 이런 측면이 극명하게 드러난다. 이 시기 프로젝트들은 창조적 혁신을 목표로 했다. 출판·인쇄 분야에서는 ‘농사직설’(1429), ‘태종실록’(1431), ‘삼강행실도’(1432), ‘팔도지리지’(1432), ‘향약집성방’(1433), ‘훈민정음 해례본’(1446), ‘동국정운’(1447), ‘사서언역’(1448), ‘고려사’(1450) 등 모든 분야를 망라한 새로운 지식 지형도가 그려졌다. 세종 시대 창조경영의 핵심은 원래 외부역량이었어도 이를 창조적으로 수용·혁신해 독창적인 가치로 승화시킨 데 있다. 예컨대 시각을 측정하는 시계인 일성정시의(日星定時儀)는 이슬람 기술을 벤치마킹해 만든 것이다. 그런데 세종은 이에 머물지 않고 장영실을 통해 우리만의 독창적인 것을 만들어낼 것을 주문한다. 대표적인 예가 옥루(玉漏)다. 이는 중국 송·원대의 자동시계와 이슬람의 물시계에 대한 문헌을 샅샅이 연구한 끝에 창조해낸 결과물이다. 장영실이 만든 임금의 시계는 스스로 경천근민(敬天勤民)하는 시간을 알고 싶어 하는 경영자의 욕구가 반영된 산물다. ‘연려실기술’에는 세종이 장영실 등과 더불어 혼천의(渾天儀)를 만들면서 “중국의 각종 천문 기기의 모양을 모두 눈에 익혀 와서 빨리 모방해 만들라”라고 하는 대목이 나온다. 이는 모방을 창조의 원형(prototype)으로 생각하고 접근한 경우다. 즉, 응용만이 아닌 원천분야를 개척하라고 한 것이다. 칠정산(七政算) 내·외편처럼 중국과 이슬람 기술을 원용해 이를 조선의 독창적인 달력으로 혁신한 것도 원천영역에 접근한 사례에 해당한다. 박연의 음악이나 악기 제작, 우리 고유의 달력 개발은 당시로서는 상당히 큰 리스크를 짊어진 과제였다. 그때까지만 해도 이 같은 ‘표준’은 중국 황제의 영역으로 여겨졌다. 독자 행보는 황제의 권위에 대한 도전으로 비칠 수 있었다. 세종은 이런 걸림돌을 슬기롭게 무화(無化)하며 정면으로 도전해갔다. 원천 소스로의 접근은 파생기술을 가져와 합금술 분야에서 괄목할 성장을 이룩했다. 인쇄 분야에서의 이노베이션은 경자자(庚子字)의 혁신을 가져왔고 인쇄효율은 5배나 신장된다. 활자기술의 혁신은 갑인자(甲寅字)를 만들어내는 데 혁혁한 공을 세웠고, 이는 세종이 꿈꾼 지식사회를 강화하는 데 적절한 수단이 됐다. 갑인자를 통한 하루 인쇄 부수는 20배나 향상됐다. 이 무렵, 출판은 백성에게 다가가기 위한 수단이자 결과물이었다. 생산성 향상 먹고사는 문제 해결을 위해 농업 분야에서는 ‘농사직설’을 통해 새 농법이 제안된다. 토지 사용을 극대화하는 연작상경법(連作常耕法), 작물들 사이사이에 파종하는 간종법(間種法), 규칙적으로 거름을 주는 시비법(施肥法) 등이 그것이다. 조선이라는 토양에 거름을 뿌리고 씨를 내어 다수확을 거두는 혁신을 위해 세종은 실무자들을 전국 방방곡곡에 돌게 해 나이든 농부들에게 배워온 최상의 농법을 매뉴얼화했다. 그 결과 고려 초 대비 같은 면적에서 300~600%의 생산성 향상을 가져왔다. 고려 말 문익점이 가져온 목화를 하삼도(전라·충청·경상)에서 재배에 성공해 6진 개척 때 북삼도(함경·황해·평안)에 보급한 것은 국토확장과 경국대업을 일체화한 정책이었다. 10년 내 전국에서 목화가 생산되고 그로 인해 의복 문화가 급신장된 것은 혁신의 확대재생산이 급속도로 이뤄졌음을 뜻한다. 의학 분야에서는 우리 민족의 체질에 맞는 의술을 개발하고 우리 땅에서 나오는 토산 약재를 활용한 우리 의학을 발전시키기 위해 ‘향약구급방’을 간행하고, ‘향약집성방(鄕藥集成方)’ ‘의방유취(醫方類聚)’ 등 방대한 의학·약학 관련 서적을 편찬한다. ‘향약채집월령’은 우리나라에서 생산되는 약재로 우리 몸에 맞는 신토불이 의학을 확립하겠다는 주체적 의식에서 나온 결과물이었다. 이를 위해 전국방방곡곡에서 채집한 토산 약재에 약 이름과 채집된 고장의 이름, 건조시킬 때의 방법 등을 상세히 붙였다. 하나의 데이터도 유실되지 않게 한 후 정밀한 교정을 통해 인쇄, 보급했다. 세종 시대의 창조적 경영혁신은 생산현장에서 노동력의 필요성을 증가시켰다. 이때 임산부들을 위한 보급판 의학서인 ‘태산요록(胎産要錄)’이 보급되며 농촌 인구의 높은 증가세를 불러왔다. 동시에 소아 사망률을 현격히 낮추어 생산인력이 크게 확대됐다.

5 조선초 음악을 집대성한 박연. 창조적 조직 운영 세종은 기회 발굴과 창조적 혁신, 쉼 없는 노력으로 경영의 극치를 이뤄냈다. 이 시기 원숙한 창조적 여건은 생산성 향상에 두드러진 영향을 미쳐 오늘날 그 어떤 생산성 향상운동보다도 효과적인 결과를 이끌었다. 사회 전 분야의 혁신과 창조적 풍토는 경제안정과 문화강국의 선순환적 구조를 만들어내며 세종 시기를 완전히 차별화된 르네상스기로 격상시켰다. 변화하는 세상에 대한 인지와 기회포착의 창조성이 밀알이 되어 대풍평(大豊平)의 세상을 연 것이다. 둘째, 조직 운영의 창조성이다. 세종은 무엇보다 능력을 중시했다. 그런 인재관은 ‘택현론’으로 국왕의 자리에 오른 자신의 능력을 알았기에 취한 방법이 아니었을까 싶다. 가문과 혈통으로 관직을 얻던 음서제(蔭敍制)를 축소하고 능력을 중시하는 과거제를 확충해 인재확보를 위한 제도적 장치를 마련했다. 이는 원천적으로 핵심인재의 가치를 알고, 조직 운영의 효율성·실효성을 높이고자 한 정책적 배려였다. 집현전을 통한 창조적 인재 육성이나, 안식년 휴가와 비슷한 사가독서제(賜暇讀書制)를 운영해 인재들의 지적 재충전(refreshment)에 관심을 기울인 것은 지식기반 사회를 이끌고자 한 창조경영의 일면이라고 할 수 있다. 나아가 ‘경영=인재관리’라는 생각으로 핵심인재를 발굴해 이를 집중 육성한 것을 알 수 있다. 발탁된 우수인재에 대해서는 파격적인 보상을 실시하고, 현대적 경영의 화두인 성취동기를 강하게 부여해 각종 프로젝트의 성공을 이끌었다. 대표적인 예가 대소신료들의 반대에도 장영실을 종6품인 상의원 별좌에 임명한 것이다. 이 직책은 왕실 천문·지리·역법 연구기관인 서운관의 천문학 교수 및 고을의 현감과 같은 지위였다. 관노(官奴)에게 주어진 엄청난 파격이었다. 세종이 이런 파격인사를 단행한 것은 프로젝트에 오너십을 부여하기 위한 조처였다. 현장에 힘을 실어준 것이라고나 할까. 그뿐만 아니라 이러한 인재 발탁에 이어 장영실을 중국에 유학시켜 최첨단 이슬람 과학기술을 도입할 것을 지시한다. 세종의 전폭적인 관심과 지원에 힘입어 장영실은 15세기 세계의 최첨단 제품이라 할, 자동으로 시간을 알려주는 초정밀 물시계인 자격루와 옥루를 발명하고, 측우기, 해시계, 대·소간의대 및 기타 기계·건축과학 분야에서 눈부신 성과를 거둔다. 또한 세종은 조선 선박에 비해 일본 선박이 경쾌하고 빠르다는 사실에 주목해 그 원인을 분석하고 조선 기술을 개량하고자 세종 27년에 일본 기술자를 초빙, 귀화시켜 호군(護軍) 벼슬을 주고 배를 만들게 했다. 호군은 당시 장군(將軍)급의 정사품 무관직에 해당되는 직책으로 이 또한 파격적인 인사였다. 종자지식의 성장엔진화 음악 분야에서는 당대 제일의 음재(音才)인 박연을 통해 작곡 및 음악이론 정립, 그리고 악기 개발 제작까지 수행케 한다. 이런 혁신 성과로 세종은 고려시대 음악을 모방해 쓰던 전임 CEO들의 관례를 무시하고 새롭게 조선 음악을 창조한다. 중인 신분이 맡아 하던 산학에 양반 신분의 이순지가 뛰어든 것은 세종의 인재관에 매료됐기 때문이다. 그는 세종의 부름을 받들어 당대 최고의 수학자로 거듭나게 된다. 이 또한 인재중심주의의 결과였다. 이 같은 창조적 인재 육성책에 따라 핵심인재들은 자신의 역량을 마음껏 펼칠 수 있었다. 이 무렵 핵심인재들은 각종 프로젝트에 참여해 다양한 지식과 경험을 조립하고 분해하는 과정에서 상상력을 배가시켰다. 지식이 누적되면서 모방의 단계를 뛰어넘어 창조의 임계치, 즉 크리티컬 매스(critical mass)에 이르게 된 셈이다. 세종 시대 인재들의 특징인 다방면에 걸친 지식의 어우름과 통섭형 지적 경험은 연구방면에서 복합 시너지를 내는 요인으로 작용한다. 즉, 각 방면의 지식과 연구 활동이 크로스오버되며 새로운 창조 영역을 개척하는 효과를 발휘한 것. 활자 분야의 진척은 합금술의 발전을 가져오고, 인쇄술이 개발되자 종이 제조 능력이 배가되고, 이는 일본산 닥나무의 도입으로 연결되는 식의 상호 유기적 발전구조를 잉태하는 것이다. 이는 곧 지식이 경제와 문화적 역량 향상에 지대한 영향을 미쳤음을 뜻한다. 원천적인 ‘종자지식(seed knowledge)’이 전 분야에 걸쳐 확산되는 결과를 가져온 것이다. 이 시대 세종 프로젝트에 참여한 핵심인재들은 가히 르네상스형 인간과 같이 사물에 대한 폭넓은 사유를 만끽하고, 만능형 지식인상을 구현해냈다. 물론 이는 유교적 경영 이상을 마음껏 드러내기 위한 혼신의 노력에서 나온 것이다. 우리는 과거와 현재의 소통을 통해 각 방면의 종자지식을 성장엔진으로 삼는 작업을 실행해야 한다. 유구한 역사에서 경영의 지혜를 뽑아 올리는 작업은 어렵지 않다. 원천자원은 무궁무진하다. 요는 경영자의 안목이다. 경영자가 어디를 바라보고 있는지가 무엇보다 중요하다.

6 뛰어난 균형감각 세종의 조직구성 원칙을 보면 그가 사람의 마음을 얼마나 잘 꿰뚫고 있는지 알 수 있다
뛰어난 균형감각 세종의 조직구성 원칙을 보면 그가 사람의 마음을 얼마나 잘 꿰뚫고 있는지 알 수 있다. 취임 초에 태종이 자기가 쓰던 신하들은 다 버리고 새로 인재들을 뽑아 쓰라고 했지만, 세종은 오히려 구신들을 고위직에 배치하고 자기가 뽑은 신하들은 하위직에 포진시킨다. 신·구세대 간 자연스러운 권력이동과 균형을 꾀하려는 조치였다. 이는 세대 간 갈등을 사전에 막고, 지식이 유연하게 상호 교감되도록 하려는 고려에서 나왔다. 집현전을 중심으로 한 ‘연구의 축’ 과 육조(六曺)를 중심으로 한 ‘실행의 축’은 연구와 실행을 통합해 양자 간 의견이 합치되도록 했으며, 이는 조직운영의 상승작용을 일으켰다. 또 두 축을 통합해 상위직을 정승들이 겸임토록 함으로써 양자가 자연히 합치되도록 했다. 상생의 조직문화를 이루도록 한 세종의 혜안이 돋보이는 대목이다. 조직운영상 균형미의 절정은 과업과 능력에 따라 직책을 부여하는 현대식 팀장제를 도입한 점이다. 각 프로젝트는 프로젝트 매니저와 실무집단으로 구성됐다. 현대 경영에서 각 기업이 실시하고 있는 조직운영 방식과 많이 닮았다. 세종의 균형감각은 실질 국가경영에 적용되며, 인재 발굴과 운용, 국가 경영상의 전략에 반영되어 경영의 극치를 이룬다. 따라서 권력 밖으로 밀려나는 ‘소외’나, 그로 인한 ‘일탈 행위’는 거의 발생하지 않았다. 경영자가 중심을 바로잡고 나간 것이 창조적 경영의 원천이 된 것이다. 균형감은 제도를 연구하고 발전시킴에 있어 원칙과 방법 모두를 찾는 데서 잘 드러난다. 원칙과 방법 어느 것도 훼손하지 않고 오히려 양쪽 모두를 세우는 방식을 취함으로써 국가경영상 절대 균형미를 이루는 르네상스적 조화를 꾀하고자 했다. 하늘인 백성을 위하는 균등하고 조화로운 세상을 이루려는 의지는 국가 경영 전반에 반영됐다. 셋째, 실행의 창조성이다. 세종 시대엔 그 시대를 이끈 세종만큼이나 창조가 생활 속 규범이자 생활법칙이었다. 세부적인 느낌, 디테일, 델리케이트한 감각이 요구되는 감성적 시계(視界)를 확보한 것은 그 시대의 창조성이 매우 세련된 것이었음을 엿보게 한다. 세종 시대에 만들어진 과학기기, 활자, 서적, 백자, 분청사기, 해시계, 대간의대 등은 높은 미학적 안목을 지녔다. 실용성과 간결성이 오늘날의 디자인과 비교해도 손색이 없다. 이는 그 시대의 정신과 문화적 역량을 가늠케 한다. 당대의 경제적 풍요와 지적 호기심, 그리고 다양한 실험정신과 창작혼을 불러일으키는 사회적 분위기가 없었다면 불가능한 일이었을 것이다. 창조적 실행력이 가장 드라마틱하게 나타나는 프로젝트는 훈민정음 창제다. 세종은 훈민정음이라는 지상 최고의 문자를 만들어냄으로써 실질적인 백성사랑을 표현하고 ‘소통’하는 데 중점을 둔다. 이 놀라운 글자는 오늘날 우리에게 가장 큰 문화유산이자 정신적 뿌리이며, 국가경영철학의 모든 것이 함축된 창조적 결정체다. 실행의 창조성 훈민정음은 세종 이전까지 ‘치명적인 짐’이었던 ‘불통(不通)의 시대’를 청산하고 시공을 뛰어넘은 소통의 세상을 여는 데 이바지한다. 이는 국가경영자가 지닌 철학의 발로이며, 동시에 그가 ‘근본적인 문제’의 해결에 얼마나 큰 관심을 가지고 놀라운 집중력을 발휘했는지를 보여준다. 훈민정음 창제 주역 중 한 사람인 정인지는 이렇게 밝혔다. “이달에 임금께서 친히 언문 28자를 만드셨는데, 그 글자는 고전(古篆)과 비슷하고 초성·중성·종성으로 나뉘는데, 이것이 합쳐진 이후에 문자가 된다. 무릇 한자 및 우리나라 말을 모두 가히 쓸 수 있다. 비록 문자가 간단하지만, 그 전환이 무궁무진하다. 이를 ‘훈민정음’이라 한다.”(세종실록 25년 12월) 이 ‘간단하면서 무궁무진한 글자’는 세종 28년 9월에 만인에게 공표되는데, 이를 기점으로 커뮤니케이션과 지식 독점의 시대는 새로운 표현의 시대로 넘어간다. 문자 창제는 경자자 업그레이드, 갑인자 활자 개발과 수많은 서적의 출간으로 이어지며 지식경영을 선도한다. 또한 ‘농사직설’을 편찬함으로써 농업에서 혁명적인 생산성 증대를 꾀하고, 우리나라 최초의 여론조사를 실시해 세금 부과 방침을 정하는 등 실로 현대적 경영방식의 전형이 된다. 세종 시대에는 지금의 한국사회보다 더 큰 위험과 경제적 위기가 현안으로 떠올라 있었다. 그러나 세종은 상상력과 실행력으로 이런 모순을 뛰어넘는다. 창조는 극한의 상황에 처해 적극적 해결 노력을 할 때 발현된다. 기존 방식에 머무는 게 아니라 뒤집어엎고, 뛰어넘고, 혼을 기울이는 영혼의 분투(奮鬪)를 통해 얻는 것이다. 세종은 취임과 동시에 어떤 나라를 만들고 싶다는 비전을 세우고, 장기적이고 포괄적인 목표, 국가경영 전략, 실행 계획 아래 이를 일관되게 밀고 나갔다. 창조적 리더로서 국가경영상의 여러 문제를 구석구석 파악했다. 스스로 훈련된 내적 역량 덕분에 자신이 꿈꿔온 비전을 추진할 만한 상태에 놓여 있었다. 세종이 구축한 창조적 경영 시스템은 21세기형 경영자의 진면목을 드러낸다. 변화의 중심에 서서 불굴의 도전정신과 실행력을 보인 것은 그를 창조적 경영자로 부각시키는 요인이 된다. 나아가 그의 백성사랑 경영이념은 강한 의지에 힘입어 놀랍도록 강렬한 생명력을 얻었다.

7 백성사랑의 경영이념 창조경영을 위해 오늘날의 경영자들은 스스로를 돌아봐야 한다
백성사랑의 경영이념 창조경영을 위해 오늘날의 경영자들은 스스로를 돌아봐야 한다. 조직 내 가장 큰 성장이 필요한 사람은 세종 시대와 다를 바 없다. 최근 들어 문사철(文史哲)에 빠져드는 일부 CEO들의 행태는 이 점을 잘 보여준다. 세종 시대와 같이 오늘의 한국사회는 대륙과 해양에서 밀려오는 거센 파도 앞에 서 있다. 하지만 우리가 어떻게 반응하고 어떻게 활로를 개척해나가느냐에 따라 국제정세는 우리에게 얼마든지 유리하게 바뀔 수 있다. 한국사회는 지금까지 외래의 사회모델, 기업모델, 기술과 방식을 채택함으로써 성과를 얻었지만, 우리만의 독특한 가치와 핵심 경쟁우위를 확보하는 데는 미흡했다. 다양한 국가·기업 모델을 경험하면서 벤치마킹 사례가 늘었지만, 가장 기본적인 요소인 내적 창조력은 간과되었다. 성장을 이끌 독특한 가치와 전략, 실행 계획을 창조해내지 못하면 지금까지 지탱해온 경쟁력은 한순간에 무너질 수 있다. 미래를 사는 가장 강력한 기반은 창조적 사고다. 개인이나 기업, 국가 등 전 분야에서 창조성을 성장의 드라이버로 삼아야 우리가 처한 굴레에서 벗어날 수 있다. 세종시대의 창조적 발상과 열정에 주목하는 이유다. “창제가 예로부터 하기 어렵다. 지금은 나의 뜻이 먼저 정하여졌으니 마땅히 마음을 다하여 이룩하라.”(세종실록 15년 1월1일) 박연이 편경을 제작할 때 세종이 한 말이다. 뜻을 바로 세우면 힘을 다해 이룩하는 것은 우리 민족이 충분하게 보여준 역량이다. 위대한 왕은 죽었으나, 그의 위대한 경영은 영원히 계속된다. 전경일‘창조의 CEO 세종’ 저자 | 신동아

8 인재를 죽이는 상사의 말 한마디 “이것밖에 안 되나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군, 당신은 그래서 안돼.” LG경제연구원은 25일 ‘인재를 죽이는 말 한마디’라는 보고서에서 이 같은 발언을 기업 에서 인재를 죽이는 대표적인 말로 꼽았다. 이 보고서는 기업이 애써 뽑은 신입사원과 외부에서 영입한 인재가 정작 별다른 성과를 내지 못하거나 업무에 적응하지 못하고 떠나는 것은 인재를 키워내지 못하고 되레 죽이는 환경 때문이라고 지적했다. 인재를 죽이는 대표적인 경우는 ‘사람의 기(氣)를 죽이는 다른 사람들, 특히 리더의 말 한마디’라는 것이다. 일을 해 온 사람에게 “이것밖에 안 되느냐”고 하는 게 반복되면 ‘잘해야 본전’이라는 분위기가 팽배해지면서 아무리 좋은 인재가 모인 조직이라도 성과가 떨어지기 마련이라는 설명이다. 이 보고서는 피드백을 시작할 때 “이건 잘했네”라는 긍정적인 말을 먼저 하고 보완할 부분을 이야기하면 인재의 기를 살릴 수 있다고 강조했다. 또 가장 좋은 동기부여 방법은 직원들이 잘한 일을 리더가 충분히 인정해 주는 것이라고 덧붙였다. 리더가 부하의 장점보다 단점에 주목한다면 그 사람이 가진 재능을 쓸 수 있는 기회가 사라진다고 이 보고서는 진단했다. 상사에게 “왜 ○○ 씨같이 못하나, ○○ 씨에게 맡길걸 그랬군”이라는 말을 듣는 사람보다 “당신은 논리력이 좋고 ○○ 씨는 정보력이 뛰어나지”라는 말을 듣는 사람이 능력 발휘를 할 수 있다는 얘기다. 특히 “당신은 그래서 안돼”라는 말은 그 사람의 가능성 자체를 부정하는 것이기 때문에 인재를 죽이는 가장 치명적인 말이라고 이 보고서는 밝혔다. 배극인 기자 내 손안의 뉴스 동아 모바일 네이트, 매직n, ez-i ⓒ 동아일보 & donga.com, 무단 전재 및 재배포 금지

9 (창간기획)`위기를 즐겨라`..주목 받는 리더십
SK그룹, 오너·이사회 화학적 결합으로 시너지 포스코·KT, 부드러운 카리스마..시험대 오른 삼성 리더십 경영환경이 변하면서 리더의 역할도 크게 바뀌고 있다. 특히 경제성장과 사회변화 속도가 빨랐던 우리나라에서는 어떤 게 정답이라고 말하기 어려울 정도의 다양한 리더십이 기업성장을 견인해왔다. 최고경영자(CEO)들은 자신이 몸담고 있는 회사의 경영체제와 지배구조에 적합한 리더십을 구현하기 위해 다양한 실험을 해왔다. 이를 통해 회사를 탄탄한 반석 위에 올려놓기도 했고, 실패의 나락으로 빠지기도 했다. 리더십으로 통칭되는 이들의 언행에는 그래서 단순한 말 한마디, 행동 이상의 의미가 담긴다. ◇'깐깐한 사외이사 모셨더니'..SK그룹의 파격 지난해 6월 SK텔레콤 이사회. 비메모리반도체 설계 전문회사인 에이디칩스 인수 안건이 올라왔다. 칩 설계역량을 갖춘 이 회사를 인수해 멀티미디어 환경에 적합한 서비스를 제공하겠다는 의도였다. 그러나 이 안건은 부결됐다. 사전에 충분한 협의없이 인수건을 진행, 사외이사들의 반발에 부딪혔기 때문이다. '사외이사들의 반란'이라 불리는 이 사건은 SK텔레콤 사외이사가 어떤 권한을 쥐고 있는지 상징적으로 드러낸 사례로 회자된다. 흔히들 '거수기'로 불리는 사외이사를 SK그룹에선 찾아보기 어렵다. 소버린으로부터 경영권 위협을 받던 당시 그룹 모회사인 SK는 이사회의 70% 이상을 사외이사로 채우겠다고 밝혔다. 결과적으로 이 같은 파격은 SK그룹을 한단계 도약시키는 발판이 됐다. 의사결정과정의 투명성을 확보해 대외신뢰도를 높였기 때문이다. 이제는 투명경영하면 많은 사람들이 주저없이 SK그룹을 꼽을 정도다. 팔소매 걷어붙이고 화이트보드에 그림 그려가며 상대를 설득하는 오너 봤습니까?" 최태원 회장의 리더십을 묻자 SK그룹 고위관계자가 내놓은 답변이다. 흔히 오너라고 하면 책상에 앉아 서류에 사인이나 하고 지시만 내리는 것으로 알고있는데, 전혀 그렇지 않다는 것이다. ▲ 올해 초 그룹방송 `2008년 SK, 회장에게 듣는다` 프로그램에 출연한 최태원 회장. 최 회장은 임원회의나 이사회 등에서 오너가 아닌 회의의 한 구성원으로 참석한다. 일방적으로 밀어붙이기보다는 상대와 충분한 커뮤니케이션을 통해 동의를 이끌어내는데 주력한다. 말로 설명하기 어려운 부분은 직접 화이트보드에 그림을 그려 참석자들의 이해를 돕는다. '오너'라는 계급장을 떼고 설득력과 비전, 전략제시 능력으로 승부하는 것이다. ◇위기가 리더를 키운다 최 회장의 이런 능력은 SK글로벌 사태를 겪으면서 세련되게 가다듬어졌다. SK그룹은 지난 2003년 SK글로벌 사태로 그룹 자체가 와해될 위기에 있었다. 소버린으로부터 퇴진요구까지 받던 최 회장은 이듬해 이사회 중심의 경영체제를 구축하겠다는 해법으로 위기를 정면돌파했다. 사실 사외이사 중심의 이사회는 오너로서 여간 번거로운 게 아니다. 오너가 결정하면 일사천리로 진행할 수 있는 사업도 일일이 사외이사의 동의를 얻어야 하기 때문이다. 그러나 사외이사를 통해 까다로운 검증작업을 마친 뒤에는 오너 중심회사와 비교할 수 없을 정도의 정당성을 확보할 수 있다. 그만큼 사업추진에 힘이 실린다.

10 "처음에 이사회 중심 경영을 하겠다니까 다른 기업들의 반응이 싸늘했습니다. 니들이 그렇게 하면 우리는 뭐가 되냐는 식이었죠
"처음에 이사회 중심 경영을 하겠다니까 다른 기업들의 반응이 싸늘했습니다. 니들이 그렇게 하면 우리는 뭐가 되냐는 식이었죠. 하지만 지금 많은 기업이 이사회 중심경영을 펴고 있지 않습니까. 우리의 선택이 틀리지 않았다는 거죠. 또 투자자나 소비자들로부터 투명한 기업이라고 신뢰를 얻으면 경영성과도 좋아질 수밖에 없습니다" SK그룹 관계자는 이사회 중심 경영의 성과를 이렇게 설명했다. 실제 SK그룹은 지난해 매출 78조원과 수출 250억달러를 돌파하는 등 창사 이래 최대 실적을 냈다. 이사회 중심구조와 최 회장이라는 오너가 화학적으로 결합해 만들어 낸 성과라는 평이다. ◇견제와 균형 갖춘 포스코·KT SK그룹이 오너와 이사회가 화학적으로 결합한 형태라면 포스코와 KT는 전문경영인과 이사회가 조화를 이룬 사례로 볼 수 있다. 일반적으로 최고경영자가 이사회 의장을 맡는 것과 달리 이 두 회사는 사장직과 이사회 의장직을 분리해놓고 있다. 회사를 경영하는 전문경영인과 주주권익을 대변하는 이사회가 균형을 이룬 모양새다. 오너가 없다보니 전문경영인과 이사회가 마찰을 빚을 경우 해법을 찾기 어려울 수 있다는 우려도 있지만, 다행스럽게 그 같은 일은 발생하지 않고 있다. 전문경영인과 이사회가 두터운 신뢰관계를 유지하고 있기 때문으로 풀이된다. 포스코의 경우 사외이사 3명, 사내이사 1명이 이사회후보추천위원회를 구성, 대표이사 등 상임이사를 추천한다. KT는 사외이사 전원과 전직 사장, 민간위원 등 9명이 참여하는 사장추천위원회가 추천권한을 갖고 있다. 추천단계부터 사외이사들이 참여해 전문경영인과 이사회의 마찰 가능성을 사전에 줄여준다. 전문경영인의 장점은 무엇보다 해당산업을 꿰차고 있다는데 있다.미래의 먹거리를 위해 투자해야할 분야가 무엇인지 술술 나온다. 포스코 공채 1기 출신인 이구택 회장은 세계 철강역사에 유례 없는 '파이넥스 공법'을 상용화하는 저력을 보여줬고 남중수 KT 사장은 와이브로와 IPTV 등 새로운 서비스를 의욕적으로 추진하고 있다. 이 회장과 남 사장은 둘다 '외유내강', '부드러운 카리스마' 등의 이미지를 지녔다. 잘못했다고 부하직원들을 몰아붙이기보다는 실패를 두려워 않고 새로운 시도를 한 사람에게 상을 주는 식으로 동기를 부여한다. 꾸중보다 칭찬이 더 큰 힘이 된다고 판단하기 때문으로 보인다 ▲ 포스코와 KT는 전문경영인과 이사회가 견제와 균형을 이루고 있다. 왼쪽이 이구택 포스코 회장, 오른쪽이 남중수 KT 사장. ◇시험대 오른 삼성..'이건희 대신할 리더십 찾아라' 삼성그룹은 그간 오너와 전문경영인, 그리고 그룹의 심장부로 불리는 전략기획실(옛 구조조정본부)이 중요한 의사결정을 내리는 구조를 유지해왔다. 특히 이건희 회장의 판단과 결정이 경영에 큰 몫을 차지해왔다. 한국이 세계 최고수준의 반도체 수출국으로 자리잡은 것도 이 회장의 결단이 큰 영향을 미쳤다. 누구도 성공 여부를 자신할 수 없는 상황에서 이 회장이 승부수를 던져 삼성그룹을 재계 1위 업체로 키운 것이다. 그는 지난 93년 "마누라와 자식 빼고 다 바꿔야한다"며 그룹 전체의 혁신을 주문하기도 했다. 삼성은 이제 이 회장이 퇴진하고 전략기획실이 헤채를 눈 앞에 두면서 중대한 기로에 서있다.계열사들은 이 회장의 그늘에서 벗어나 각자 독립경영을 해야 한다. 이재용 전무는 신흥시장을 개척에 투입돼 경영수업과 함께 능력검증을 다시 거쳐 삼성 후계자로 인정받아야 한다는 숙제를 짊어졌다. 그룹 전체가 이 회장의 강력한 카리스마를 대신할 새로운 리더십을 찾아야하는 숙제를 안고 있는 셈이다. 재계 관계자는 "여러 공과가 있지만, 이 회장은 존재 자체로 삼성에 큰 힘이 됐던 게 사실"이라며 "그의 부재를 메워줄 수 있는 인물과 조직을 얼마나 빨리 갖추느냐에 따라 삼성의 미래도 달라질 것"이라고 말했다. 이데일리 이학선 기자 저작권자ⓒ이데일리

11 한국 100대 CEO가 말하는 리더십은 비전·변화로 기업 이끈다 매경이코노미가 선정한 100대 CEO 한 명 한 명이 국내 정상급 리더다. 대표적인 경영 리더들이 생각하는 21세기형 리더는 어떤 모습일까. 그것은 두 가지 단어로 요약됐다. 비전과 변화다. 이번 설문조사는 ‘카리스마형이 지고 비전 제시형 리더가 떠오른다’는 사실을 명확하게 보여줬다. CEO 80명(복수응답) 가운데 64명이 시대가 요구하는 리더십으로 ‘비전 제시형’을 꼽았다. 48명은 “변혁적 리더십이 필요하다”고 답했다. 반면 과거 한국 리더의 상징으로 여겨졌던 카리스마형은 맨 꼴찌로 뒤처졌다. 100대 CEO들이 비전 제시형 리더를 일순위로 꼽은 이유는 분명하다. 급변하고 예측하기 어려운 경영환경 때문이다. 안갯속에 가려진 미래를 헤쳐나갈 나침반 역할을 리더가 맡아야 한다는 것. 정복임 케너텍 사장은 “어제의 방향이 항상 바른 방향이 아니고, 다수가 옳다는 방향이 꼭 옳지만은 않은, 급변하고 불안한 시대”라며 “시대의 흐름을 읽을 줄 아는 리더가 변화에 빠르게 대처하고 비전을 제시해 조직을 올바르게 이끌 수 있다”고 지적했다. 명확하게 비전을 보여주는 CEO가 스피드경영도 할 수 있다. 강호문 삼성전기 사장은 “뚜렷한 목표를 갖고 있을 때 경영환경에 보다 원칙 있고 빠르게 적응할 수 있고 무한경쟁에서 생존할 수 있다”고 밝혔다. 이희자 루펜리 사장은 조직관리 차원에서 비전 제시형의 중요성을 강조했다. 그는 “누구나 보장된 미래를 원하기 때문에 리더는 확실한 비전을 제시해 임직원들이 꿈과 희망을 갖도록 만들어야 한다”며 “비전이 뚜렷해지면 자기 일에 자부심을 갖고 열정을 다하게 된다”고 설명했다. “변혁적 리더가 돼야 한다”고 응답한 CEO도 30%나 됐다. 변혁적 리더는 포괄적인 개념이다. 변화라는 화두를 내걸고 사람들을 행동하게 만든다. 추종자들이 자신의 이익을 넘어 리더가 제시하는 차원의 높은 가치 달성에 헌신하도록 유도하는 리더다. 이런 의미에서 변혁적 리더는 비전제시형 리더를 포괄하는 개념이기도 하다. 또 부하직원들을 함께 리더로 만들어 그들이 변화를 주도하게 만든다는 뜻도 담겼다. 변혁적 리더에 표를 던진 윤동한 한국콜마 사장은 “신성장동력을 계속 창출하는 게 중요하기 때문에 변화에 민감한 리더가 필요하다”고 지적했다. “중역은 몰라도 CEO는 카리스마 필요” 카리스마형 리더십은 밀려나는 모습이 뚜렷했다. 과거 한국을 이끌어온 리더들은 카리스마가 돋보였다. 정주영 현대그룹 창업주나 이병철 삼성그룹 창업주 모두 뛰어난 추진력을 갖춘 카리스마형 리더들이다. 정주영 창업주는 조선소도 없는 상황에서 공장을 지을 부지 사진 한 장만 들고 가 계약을 성사시켰을 만큼 강력한 리더십을 보여줬다. 이병철 창업주는 회사 내부 반발을 무마하고 반도체산업에 진출, 삼성을 글로벌 기업 반열에 올려놓았다.

12 이번 설문조사에서는 시대가 요구하는 리더십에 카리스마형을 꼽은 CEO가 6명에 불과했다
이번 설문조사에서는 시대가 요구하는 리더십에 카리스마형을 꼽은 CEO가 6명에 불과했다. 주목할 만한 점은 기업 오너들이 주로 카리스마형 리더십이 필요하다고 대답했다는 점이다. 전문경영인보다 책임 있게 기업을 이끌고 있다는 해석이 가능하다. 그렇다고 카리스마형 리더를 선택한 CEO들이 변화를 소홀히 여긴 것은 아니다. 오히려 변화에 빠르게 대응하려면 강력한 카리스마가 필요하다는 논리다. 한 중견기업 오너는 “변화가 중요한 것은 사실이지만 변화하는 환경에 맞춰 함께 기업도 변화하려면 카리스마를 갖고 이끌어가지 않으면 안 된다”고 설명했다. 민계식 현대중공업 부회장은 “중역급 이하 리더라면 덕장으로서의 역할이 중요하고 섬기는 리더십이 필요하다”고 전제하면서도 “CEO의 경우 수많은 정보 속에서 직관과 통찰력으로 빠르게 의사결정을 내려야 할 경우가 많아 카리스마가 꼭 필요하다”고 밝혔다. 섬김의 리더십도 부각 권한위임형 리더가 중요하다고 밝힌 CEO는 5명 가운데 1명꼴. 역시 급변하는 경영환경 때문에 필요한 리더십이라는 의견이다. 서경배 아모레퍼시픽 사장의 얘기는 이렇다. “초(Hyper) 경쟁시대에서 승리하려면 얼마나 빨리, 얼마나 새롭게, 얼마나 많이 남과 다른 방식으로 대응하느냐가 관건이다. 혁신은 지속적인 창조경영이 뒷받침 돼야 기업 경쟁력이 된다. 다른 사람과 의견을 교환하는 과정에서 나온 창조적 통찰력은 개인의 통찰력보다 훨씬 큰 위력을 발휘한다. 이런 의미에서 권한을 위임하고 그룹으로 고민하는 과정이 꼭 필요하다.” 송재병 현대미포조선 사장은 “우수한 사람이라도 개인의 경험이나 능력에는 한계가 있다”며 “모두가 한두 사람보다 우수하기 때문에 권한 위임은 반드시 필요하다”고 답했다. 섬김의 리더십인 서번트 리더십은 최근 부각된 리더십이다. 세계적인 유통업체 월마트 창업주인 샘 월튼이 이 개념의 창안자로 알려졌다. 적지 않은 CEO(17명)가 중요성을 강조했다. 안팎으로 서번트 리더십을 강조해온 신상훈 신한은행장은 역시 섬김의 리더에 동그라미를 쳤다. 그는 서번트 리더십을 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두고 종업원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기며 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’이라고 재정의 내렸다. 그는 또한 “격려의 리더십이 강한 기업을 만든다”고 했다. 스스로도 이 리더십을 실천하기 위해 말단 직원들과도 허물없이 어울리며 교감을 이뤄내고 있다. 매경이코노미는 시대가 요구하는 CEO상과 함께 자신이 속한 리더십 유형도 골라달라고 했다. 설문 결과, CEO 대부분이 시대가 요구하는 리더와 자신이 현재 평가받는 리더의 모습이 같거나 비슷하다고 답했다. 자신이 이상적이라고 여긴 리더의 모습에 맞춰가려는 노력의 결과로 보인다. 비전제시형과 변혁적 리더라고 스스로를 평가한 CEO가 각각 38%와 31%로 높았다. 권한위임형이라고 답한 CEO도 20%에 달했다. 섬김의 리더(10%)나 카리스마형 리더(3%)는 상대적으로 낮게 나왔다 한 기업 오너는 자신은 카리스마 리더에 속하지만, 시대가 요구하는 리더십은 비전제시형이라고 답하기도 했다. 카리스마형이 필요한 시대인데 자신은 속하지 않는다고 말한 전문경영인도 2명 있었다.

13 【리더십 유형, 어떤 게 있나 】 ◆ 서번트·파트너·슈퍼 리더십 등 = 리더십을 구분하는 방식은 수십 가지로 매우 다양하다
【리더십 유형, 어떤 게 있나 】 ◆ 서번트·파트너·슈퍼 리더십 등 = 리더십을 구분하는 방식은 수십 가지로 매우 다양하다. 이번 설문조사에서 매경이코노미는 다섯 가지 리더형을 제시해 100대 CEO들에게 물었다. 몇 가지 주목할 만한 리더십 유형을 정리해봤다. 민주주의형 리더십은 제도나 규칙의 중요성을 인식하고 이성적 사고를 가진 조직원들의 의견을 존중한다. 그룹에 정보를 잘 전달하고 전체 그룹 구성원 모두 목표 방향 설정에 참여하게 만든다. 파트너형 리더십은 네덜란드 기업 필립스가 도입해 구성원의 리더십을 개발한 것으로 알려졌다. 회사의 상업적 목표와 기술적 목표를 대표하는 두 동료의 공동책임 원칙 아래 업무를 수행한다. 이 과정에서 어느 한 사람이 지배적인 위치, 즉 리더로서의 역할을 수행한다. 하지만 두 동료 사이에서는 중요한 상호작용이 이뤄지고 이 과정에서 구성원의 리더십이 개발된다. 소규모 조직, 극단적으로는 2인 1조의 팀에서 적합하다. 서번트(Servant) 리더십은 단어 그대로 조력자로서의 리더십을 발휘한다. 사랑형 리더로서 조직을 지배하려 하지 않고 신뢰로 이끌어 간다. 기존 리더십이 조직 구성원 앞에서 조직을 이끄는 역할을 했다면 서번트 리더십은 조직 구성원과의 일체화와 공감대 형성을 통해 조직목표를 달성한다. 슈퍼(Super) 리더십은 권한위임형으로 상급자의 명령에 무조건 따르기보다는 자신의 냉정함과 차가운 두뇌로 판단해 조직 활성화에 도움을 주는 리더십이다. 풍부한 지식을 활용해 경영하는 박식한 리더들에게 어울린다. 임파워링(Empowering) 리더십도 권한 위임형과 맥을 함께 한다. 분명한 목표, 권한, 책임, 지도라는 키워드로 맡은 일에 주인의식을 심어주는 리더다. 조직의 생명력과 기(氣)를 살려준다. 통제자·의사결정자·집행자·아이디어 창안자라는 전통적인 역할에서 지원자·코치·조언자·촉진자 등으로 바뀐 셈이다. [특별취재팀 : 김소연(팀장) / 정광재 기자 / 명순영 기자 / 김충일 기자 / 김정혁 기자] [본 기사는 매경이코노미 제1453호( 일자)에 게재된 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

14 中企 45% ‘기업교육 운영’…직원 역량 업그레이드 중
【서울=뉴시스】 국내 중소기업 5곳 중 2곳이 직원의 역량 강화를 위해 기업교육 과정을 운영하고 있는 것으로 나타났다. 온라인 리크루팅 업체 잡코리아 ( 중소기업 인사담당자 605명을 대상으로 ‘기업교육 운영 현황’에 대해 조사한 결과 ‘기업교육제도를 운영하고 있다’는 기업이 44.8%(271개사)인 것으로 나타났다. 이외에 ‘자기계발비만 지원하는’ 기업은 12.7%, ‘아무것도 하지 않는다’고 답한 기업도 42.5%로 상대적으로 많았다. 기업교육제도를 운영한다고 답한 기업을 대상으로 교육방식(복수응답)을 조사한 결과 ‘오프라인 단체 교육’을 운영한다는 기업이 66.4%로 과반수 이상으로 가장 많았다. 이어 전문교육기관을 활용한 ‘사외교육’을 운영하는 기업(50.9%)과 ‘온라인 교육’(28.8%)을 운영한다고 답한 기업도 상당수 있었다. 교육과정(복수응답)으로는 ‘신입사원 입사 교육’(70.5%)과 ‘직무별 전문 교육’(61.3%) 과정을 운영하는 기업이 가장 많았다. 세부 교육분야(복수응답)를 살펴보면 ‘직무 전문 과정’이 75.3%로 압도적으로 가장 많았으며 다음으로 ‘경영(리더십ㆍ글로벌경영 등)’, ‘컴퓨터 활용’, ‘커뮤니케이션(친절도ㆍ서비스 등)’, ‘영어 회화ㆍ자격증’ 순으로 많았다. 잡코리아 김화수 사장은 “기업 발전을 위해 우수인재를 채용하는 것 이상으로 채용된 직원을 발굴ㆍ육성하는 것이 중요하다”면서 “특히 경기변화에 민감하고 변화에 능동적인 대응이 중요한 중소 기업일수록 우수한 역량을 갖춘 인재가 주요한 자원이 될 것”이라며 기업교육의 중요성을 강조했다. 박유영기자 <저작권자ⓒ '한국언론 뉴스허브' 뉴시스통신사. 무단전재-재배포 금지.>