Wisdom21 고성과 R&D 조직의 운영방안과 개선과제 Management Consulting

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1 Wisdom21 고성과 R&D 조직의 운영방안과 개선과제 Management Consulting

2 국내제조업의 기술개발동향 국내제조업의 기술수준은 세계 최고 수준과 비교할 때 평균 81.9% 수준으로 조사되고 있으며 업종별로는 정보통신산업의 기술수준이 83.3%로 상대적으로 높다고 평가되고 있다. 기업의 규모별로 보면 대기업은 83.9% 로서 중소기업 81.5%보다 높은 것으로 나타나고 있다. 기술수준을 높이기 위하여 국내기업의 81.9%는 R&D를 수행하고 있으며 이들 기업의 89.4%는 사내에 R&D 조직을 운영하고 있는 것으로 조사결과 나타났다. R&D의 성격은 주로 개발연구가 대부분으로 전체 R&D의 81.4%로 나타나며 상대적으로 기초연구는 3.5%로서 매우 취약한 것으로 나타나 미래경쟁력을 확보하기 위한 R&D구조는 취약한 것으로 보인다. R&D인력의 비중은 전체 종업원 대비 평균 8.1%로 산업연구원의 조사결과 다음의 (표1)와 같이 분석되었다.

3 국내제조업의 기술개발동향 (표1) 제조업 전체의 기술개발 동향
조사항목 2004년 2007년 2011년 세계최고 대비 기술수준 80.0% 81.3% 81.9% 세계최고 수준 기업비율 12.8% 13.8% 14.7% 국내취약 기술 수준 제1 취약기술 소재기술 (비율) 31.5% 33.2% 37.5% 연구개발활동 수행비율(응답기업대상) 81.0% 85.5% 연구개발 인력비율(R&D인력/총 인력) 9.0% 8.5% 8.1% 기술개발 성과 (7점 만점척도) 매출확대효과 4.9% 4.7% 4.5% 수출확대효과 4.3% 4.2% 품질수준향상효과 5.1% 자료 : 산업연구원 2011년 한국제조업의 업종별 기술수준 및 개발동향

4 국내제조업의 기술개발동향 위의 조사결과를 보면 우리기업은 R&D 수준의 향상에 비해서 R&D 성과나 전체인력대비 R&D 인력의 비중은 감소되고 있는 것으로 나타나 성과극대화를 위한 R&D 조직의 전반적인 운영과 효과적인 인력운영방안의 개선이 이루어지지 않으면 미래경쟁력을 잃게 됨을 표에서 읽을 수 있다. 따라서 R&D조직의 특수성에 대한 이해를 통해서 R&D 성과극대화를 위한 고성과 R&D 조직 인력관리의 효율화 방안과 고성과 조직의 운영방안과 개선과제를 고찰해 보고자 한다.

5 R&D 인재의 특성과 확보방법 ■ R&D 인재의 특성
R&D는 기업의 미래를 위한 경쟁력의 주요 요소이고 이를 위한 R&D 인재의 확보는 아주 중요해져서 R&D인재의 확보를 위한 경쟁의 강도는 점점 높아져 가고 있다. 이러한 R&D 인재의 확보와 효과적인 R&D 인재의 인력관리를 위해서는 다음과 같은 R&D인재의 특징을 알아야 한다. 첫째, R&D 인재들은 자신들의 전문분야에서의 성취동기와 전문가로서의 존중과 인정욕구가 강하다. 둘째, 이들은 사무관리직이나 영업직, 생산직에 종사하는 사람들과는 달리 자신의 지적 능력을 경쟁력으로 판단하고 있으며 이에 상응하는 처우를 받기 원한다. 셋째, R&D의 속성과 마찬가지로 이들은 자신을 외부로 잘 드러내지 않는 특징이 있다.

6 R&D 인재의 특성과 확보방법 ■ R&D 인재의 확보방법
인재의 초빙을 위한 공채나 초빙공고 등으로 앉아서 인재가 찾아오기를 기다리는 소극적인 방법으로는 이들을 확보할 수 없다. 따라서 이들을 채용하기 위해서는 적극적인 방법을 사용해야만 한다. 또한 기업이 원하는 수준의 R&D 인재들은 일반적으로 수요에 비해 공급이 절대적으로 부족한 것이 현실이다. 그러므로 기업이 원하는 R&D 인재를 확보하기 위해서는 기업의 중장기 R&D 전략의 입안과 이에 따른 기술 Road Map의 설정이 선결되어야 하며 이에 따라 필요한 인재의 확보를 위한 체계적인 접근이 필요하다. 이를 위한 접근의 전제 조건으로는 중장기 R&D 전략의 수립, 인재확보방안의 수립, 휴먼네트워크의 활용, 채용전담 조직 및 채용기법의 개발을 들 수 있다. 먼저 , 중장기 R&D 전략의 수립이다. 기업의 미래를 위한 신성장 엔진과 관련한 기술이 먼저 정리되어야 하고 이 기술을 위한 R&D Road Map에 따라 필요한 인재의 정의가 먼저 선행되어야 한다.

7 R&D 인재의 특성과 확보방법 ■ R&D 인재의 확보방법
다음 , 자사가 보유해야 할 원천기술, 산학으로 확보해야 할 기술, M&A로 확보해야 할 기술, 기술 제휴 등 필요기술의 확보방안에 따라서 R&D 필요 인재의 확보방안을 수립한다. 그리고 , 휴먼 네트워크를 최대한 활용해야 한다. 기존의 공채나 면접 등을 통한 인재확보 방법 외에 수시로 필요한 인재의 확보를 위하여 휴먼 네트워크를 통해서 우수인재를 확보하도록 한다. 끝으로 R&D 인재만을 위한 채용전담 조직 및 채용기법의 개발이 필요하다. R&D 인재는 일반 인재와 달리 기존의 면접이나 적성검사 등의 방법으로는 평가가 곤란하다.그 이유는 이들을 평가하는 사람들의 능력이 R&D 인재의 전문지식을 판단하기가 쉽지 않기 때문이다.

8 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ 자사의 조직 문화에 적합한 R&D 인재를 확보하도록 노력하라
Cisco, 3M, IBM ,Xerox, Lucent 등 각 부문에서 R&D에 관해 선도적인 명성을 보이는 R&D 기업들은 대부분 혁신적인 문화를 핵심인재의 공유가치로 정하고 R&D 인재 선발시 이를 반영하고 있다. R&D 기업으로 유명한 3M의 경우, 인재 채용 시 혁신에 대한 성향과 잠재능력을 지닌 인재를 우선적으로 고려하고 있다. 즉 과거의 경력이나 지식보다는 일에 대한 관심의 폭, 일에 대한 열정, 자기 동기 부여 성향, 직업 윤리 의식 등을 채용의 중요한 요인으로 고려하고 있다.

9 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ 자사의 조직 문화에 적합한 R&D 인재를 확보하도록 노력하라
3M은 이러한 조건에 맞는 인재를 Right People로 보고 이들만이 시장 및 고객의 잠재된 니즈와 시즈를 발견, 이를 해결할수 있는 창조적이고도 혁신적인 아이디어를 낼 수 있다고 믿는 것이다. 이와 같은 3M의 R&D 인재 채용의 프로세스는 다른 기업들이 인재를 우선 채용한 후, 이들 인재를 자사의 기업 문화에 적합하게 교육 훈련시키는 것과는 전혀 차원이 다른 인재채용 방식이다. 적어도 인위적으로 선발된 인재를 자사의 조직문화에 적응하도록 강요하는 것이 아닌 자사의 조직문화에 적합한 인재를 채용하여 서로 편안한 마음으로 적응이 가능하도록 하여 관리자들이 동기 부여하거나 관리하기 전에 먼저 스스로 일에 대한 주인 의식을 가지고 최고 성과 창출을 위해 노력하기 때문에 인재의 정착율도 따라서 높아져 효과적인 인력관리도 가능해질 수 있다.

10 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ R&D 인재의 CDP(경력 개발)를 적극 활용하여 성장을 지원하라
그러나 우리나라 기업의 R&D인재 관리에 있어서는 다음과 같은 문제가 있다. 그것은 R&D 인재의 대부분은 R&D 본연의 업무에 전념하고 싶은데 어쩔 수 없이 본의 아니게 관리자의 역할을 맡아 자기의 능력을 사장시키는 경우도 있고 관리직으로 일하지 않고 순수한 전문 개발 인력으로 남아 있고 싶어도 관리자 등의 직책이 없으면 관리자들에 비해 인사권과 예산권 등 권한이 별로 없어 어쩔 수 없이 전문 개발 인력으로 남지 못하는 경우도 많이 있다. 이런 이유로 우리나라는 기업들의 기술수준이 대리급이라는 이야기도 나온다, 즉 관리자만 되면 더 이상 연구 개발하지 않고 결재만 하기 때문이다.

11 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ R&D 인재의 CDP(경력 개발)를 적극 활용하여 성장을 지원하라
실제로 3M 등 선진 연구소들은 연구 개발자로서의 능력은 뛰어 나지만, 연구 관리자의 역할에 적합하지 않거나, 되려는 기대가 없는 R&D 인재에게는 경력 개발 경로를 전문 기술자로 설정하고, 순수 연구 개발 업무에 집중하도록 하는 Dual ladder system 을 운영하고 있다. 이는 전문직에서 일반직으로의 전환, 일반직에서 전문직으로의 전환을 허용하여 R&D인재의 확보 및 관리를 용이하게 하려는 의도와 경력관리를 효율적으로 하려는 것이라 할 수 있다.

12 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ R&D 인재의 CDP(경력 개발)를 적극 활용하여 성장을 지원하라
예를 들어 평소 상사의 애정 어린 관심과 교육 기회 제공, 프로젝트 투입 인력 결정시 개인 니즈의 적극 반영 등이 필요하다. 더 나아가 중장기적으로 경력 개발 지원 프로그램의 구축과 운영을 통해 연구원들에게 정기적인 자기 평가를 권장하고, 이에 필요한 체계적인 스킬과 도구를 제공해야 한다.

13 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ 업무에 대한 위임 전결권을 개정하여 자유재량권을 다양하게 부여하라
지시와 간섭,통제를 최소화하고 수행업무에 대하여 자유재량권을 부여한다면 조직이 나를 신뢰하고 나를 진심으로 후원한다는 생각을 심어주게 되어 그들의 잠재 능력과 헌신을 이끌어낼 수 있다. 재량권의 종류는 크게 두 가지로 볼 수 있는 데 먼저 인재들의 근무 환경과 주로 관련이 있는 외적 재량권으로서 회사가 아닌 집 등 기타의 다양한 장소에서 근무하는 것, 필요시 업무에 지장이 없는 한 장기 휴가를 내는 것, 내가 원하는 복장을 자유롭게 하는 것, 내가 일하는 업무 공간을 재설계 하는 것 등이다. 나머지 내적 재량권은 R&D 인재들이 업무의 처리에 관해서 창의적이고 생산적인 존재라는 느낌을 스스로 가질 수 있도록 하는 내부의 정신적인 재량권이다. 이 내적 재량권은 스스로 기존관행 및 업무방식에 얽매이지 않고 스스로 시간을 관리하여 새로운 방식으로 일할 수 있는 혁신적인 방식의 추구를 자유롭게 할 수 있는 것을 의미한다.

14 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ 업무에 대한 위임 전결권을 개정하여 자유재량권을 다양하게 부여하라
업무수행 태도나 회사내에서의 근무 시간을 중시하는 아날로그식관리 방식에서 벗어나 일의 목표 수준 대비 결과 창출 정도, 일에 집중한 실질적인 근무 시간을 중시하는 디지털 관리 방식으로 전환해야 한다.

15 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ R&D 인재의 동기부여를 위하여 물질적 정신적 보상을 균형적으로 활용하라
이들의 이직에 대한 실질적인 이유는 연봉보다는 오히려 경영자나 관리자들의 조직 운영이나 리더십에 대한 불만 등일 수 있다. 따라서 R&D 인재들에게 동기부여하기 위해서는 눈에 보이는 물질적인 보상 외에 경영자나 관리자의 진솔한 인정, 배려 등의 정신적 배려가 더욱 중요할 수 있다. 특히, 인정과 같은 정신적 보상이 물질적인 보상과 함께 균형 있게 이루어 지도록 노력해야 한다.

16 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ 평가의 합리성, 객관성, 투명성을 유지하고 신뢰감의 형성과 지속적으로 실행하라
둘째는 우리나라 기업들이 사용하는 MBO(Management By Objective) 의 경우 계량화된 수치 중심의 결과가 주요 평가 대상으로 운영되고 있다는 점이다. R&D의 평가는 과정과 결과가 균형적으로 평가되어야 하나 이렇게 되다 보니 목표 설정 당시부터 도전적인 목표보다는 안정적인 목표를 설정하는 경향이 있어 오히려 안정적으로 목표를 설정한 사람이 더 좋은 평가를 받고 도전적인 목표를 설정한 사람은 오히려 낮은 평가를 받는 상황이 벌어지고 있다.

17 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ 평가의 합리성, 객관성, 투명성을 유지하고 신뢰감의 형성과 지속적으로 실행하라
예를 들면 평가 항목별로 평가는 하지만 평가 항목별 점수에 가중치를 곱해 합산하기보다는 평가자의 책임하에 종합적으로 판단하여 최종 평가 등급을 직접 매기고, 평가 척도에 의한 평가와 함께 평가근거를 직접 글로 기입하는 기술식(記述式) 평가를 하는 휴렛팩커드를 벤치마킹하는 것도 한 방법이다.

18 R&D 인재의 효율적 관리 방안 ■ R&D인재의 효율적 관리를 위한 R&D 리더십을 발휘하라
이 아니라 그들이 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 적극적으로 배려하는 등 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주어야 하는 것이다.

19 R&D인재의 효율적 관리를 위해 R&D 리더십을 발휘하라
성과평가의 합리성, 객관 성,공정성을 유지하고 지 속적으로 실행하라

20 고성과 R&D 조직 구축의 기본방향 ■ 사업중심의 R&D 조직구축
일반적으로 R&D 조직의 역할은 현재의 사업을 지원하기 위한 단기적 R&D 기능과 미래의 신성장 엔진을 준비하는 중장기 R&D 기능으로 크게 나눌 수 있다. 단기적 R&D기능의 예로는 고객의 욕구에 대응하는 품질향상 및 제품개량, 양산의 조기 안정화 지원, 공정기술의 개발 등을 들 수 있으며, 중장기 R&D 준비 기능으로는 미래의 경쟁력 강화를 위한 핵심기술 및 제품개발, 신사업 발굴을 위한 R&D 등을 들 수 있다. 이 두 개의 역할은 기업의 지속적인 성장, 발전을 위하여 모두 중요하며 사업중심의 R&D 조직은 두 가지 역할에 균형을 가지고 수행해야 한다. 이런 의미에서 오늘날은 R&D를 R&BD(Research & Business Development)로 부르는 것이 일반화 되고 있다.

21 고성과 R&D 조직 구축의 기본방향 ■ 사업중심의 R&D 조직구축
첫째 사업중심의 R&D 역할이 가능하도록 R&BD 관점에서 R&D 조직이 운영되어야 한다. 둘째 사업 담당 조직과 R&D 담당 조직간의 시너지 창출을 위한 상호공헌도를 평가하는 시스템과 조직간의 네트워크 시스템을 효과적으로 구축해서 체계적으로 실행해야 한다. 이렇게 함으로서 R&D 조직과 사업담당 조직의 네트워크 시스템이 효과적으로 실행되어 사업부분과 R&D 부분과의 원활한 상호작용 속에서 사업부분이 원하는 효과를 얻을 수 있는 고성과 R&D조직의 운영이 가능하기 때문이다

22 우리 나라 기업 R&D 조직의 공통적 문제점 ■ Research 기능이 취약한 조직구조

23 우리 나라 기업 R&D 조직의 공통적 문제점 ■ Research 기능이 취약한 조직구조
우리 기업의 단기 성과주의는 단기적으로 가시적인 성과를 보이려는 압박감을 갖게 되어 있다. R&D에 관한 의사결정을 하는 경영자의 경우, Research의 중요성은 알지만 부족한 R&D 자원을 언제 완료되어 효과를 볼 지 모르는 선행 연구나 기술 개발 등에 투입하기는 쉽지 않아 Research의 기능이 취약한 실정이다.

24 우리 나라 기업 R&D 조직의 공통적 문제점 ■ 시장중심의 사업 지향적인 Development 체제 미흡
R&D 조직 체제는 어디에다 R&D의 중점을 두느냐에 따라 Input 지향적인 기능/기술 중심 조직과 Output 지향적인 프로젝트/제품 중심 조직으로 나눌 수 있다. 기능/기술 중심 조직은 기술 축적과 자원 활용 측면에서는 매우 효과적이지만 프로젝트 수행에 대한 책임 의식과 성과 달성 정도가 낮다. 이 조직 형태의 경우, 기능/기술 조직의 부서장들에게 예산권, 인사권 등 권한이 있다 보니 프로젝트 팀원에 대한 프로젝트 리더의 리더십 발휘에 한계가 있을 수 밖에 없고 복수 프로젝트에 투입되는 연구원의 경우에는 부서장과 프로젝트 리더간의 강조 포인트가 다를 경우 우선 순위 혼란으로 프로젝트에 몰입하지 못하는 경우가 많다. 또한 기능/기술 중심의 조직은 생산, 영업 등 관련 기능과의 아이디어 연계시 조정 비용이 과다하게 발생한다.

25 우리 나라 기업 R&D 조직의 공통적 문제점 ■ 시장중심의 사업 지향적인 Development 체제 미흡
프로젝트/제품 중심 조직은, 프로젝트에 대한 책임의식과 영업, 생산 등 관련 기능과의 연계는 실시간으로 매우 원활하게 이루어질 수 있으나 전체를 조정할 수 있는 조정자가 없다 보니 경영자원의 중복 투자와 관계자들의 업무낭비가 발생할 우려가 있다. 그리고 연구원 각자 자신의 전문 분야에 대한 기술 축적을 위한 지식경영이 미흡할 수도 있다.

26 우리 나라 기업 R&D 조직의 공통적 문제점 ■ R&D Management 역량 부족

27 우리 나라 기업 R&D 조직의 공통적 문제점 ■ R&D Management 역량 부족

28 고성과 R&D 조직을 위한 개선과제 ■ Research 기능의 정비
첫째, 독립적인 Research 팀이나 연구소를 구축하여 조직 차원에서 적극적인 미래대비가 가능하도록 하여야 한다.(표3 참조) 단점으로는 외부에서 Research 연구 인력을 확보하지 않는 이상 기존 Development 인력을 Research 팀이나 연구소로 배치해야 하므로 단기적으로는 개발 자원(Resource)이 분산되고 Research 쪽과 Development 쪽에 연계 및 중복의 문제가 발생할 수 있다.

29 고성과 R&D 조직을 위한 개선과제 ■ Research 기능의 정비
둘째는 Development 연구소내의 독립적인 Research 팀으로 운영하면 조직 차원에서 최소한의 미래 대비가 가능하고 개발 자원의 분산을 최소화할 수 있으며, Research 의 성과를 Development 부문에 신속하게 반영할 수 있다. 단점으로는 동일 연구소내에 개발 압력, 성과 평가 방식이 상이해야 하는 Development 와 Research 기능이 함께 있어 평가결과로 인한 문제의 발생과 Research 기능이 Development 보다 우선 순위에 밀려 유명 무실화될 가능성이 높다. Research 기능의 정비 방향은 중장기적인 R&D 전략, 핵심기술 확보 및 선행연구에 대한 연구원간 공감대 형성, 현 R&D 조직 및 연구 인력현황, R&D 역량 등을 종합적으로 검토하여 조직이 처해 있는 상황에 따라 결정되어야 할 것이다.

30 고성과 R&D 조직을 위한 개선과제 ■ Research 기능의 정비
(표 3) Research 조직과 Development 조직 관리상의 주요 차이 구분 Research 조직 Development 조직 조직 문화 - 자율과 유연성의 창조적 R&D 문화 - 실패를 장려하는 열린 문화 - Informal한 소통의 문화 - 명확한 우선 순위에 의한 문화 - 단기적인 문제 해결 중점의 문화 - Formal한 소통의 문화 운영 방식 - 소수의 핵심 전문가로 구성 - 외부 관련 분야와 긴밀한 연계 /정보공유 - 계층의 최소화 - 소요기간보다 일정의 긴박감 중시 - 장기적인 업무몰입을 강조 - 관련 분야의 다양한 전문가들로 구성 - 구성원간 팀웍과 기능간 협력 - 사업과 기술을 통합하는 공식 조직 구축 - 전체 개발 기간을 중시 - 계층별 역할과 프로젝트 일정의 구체적 설정 인력 관리 - 정량적 성과 뿐만 아니라 정성적 성과를 보상 - 가장 창의적인 구성원이 반드시 리더가 될 필요가 없음. - 내/외부 인정, 유형의 보상, Staff을 통한 과감한 Research활동 지원 등 - 상호 구성원간 원활한 팀 활동을 보상 - 리더는 마케팅, 생산 등 관련 기능을 관 리할 수 있는 넓은 시야를 가진 인력이 담당 - 起業家 정신과 장단기 관점을 균형있게 유지하고 있는 사람을 중용 자료 출처 ：VITTORIO CHIESA, “R&D Strategy and organization”, Imperial College Press, 2001

31 고성과 R&D 조직을 위한 개선과제 ■ Research 기능의 정비
따라서 바로 Research 연구소를 설치하는 것보다는 범위가 작더라도 Research 기능이 꼭 필요한 부분을 도출하여 현재의 연구소내 독립된 팀으로 출발하여야 한다. 이러한 팀들이 제 역할을 수행하고 Development 에 기여하는 부분이 더욱 커지면 영역을 더욱 확대하여 선진 기업들이 지향하는 Research 연구소 형태로 확대해 가는 것이 좋을 것이다.

32 고성과 R&D 조직을 위한 개선과제 ■ Development 기능의 정비
프로젝트 중심 조직과 기능/기술 중심 조직의 선택은 인력, 예산 등 자원이 어느 정도 확보되어 있고, 사업과의 연계 강화가 매우 중요한 경우라면 프로젝트/제품 중심, 즉 Output 중심으로 개발조직을 운영하는 것이 바람직하다. 그러나 조직의 보유 자원(인력, 예산 등)의 제약이 있고, R&D의 관련 책임자가 일정 수준 이상의 Management 역량을 확보하고 있다면 기능/기술 조직으로의 운영도 좋은 대안이 될 수 있다. 만약 Management 역량이 일정 수준 이상이 되는 검증된 경영층 및 중간 관리층을 내부 승진 혹은 외부 영입 등을 통해서 새롭게 확보하는 것이 용이하다면 단기적으로 기능/기술 중심의 개발 조직 체제로 운영하는 것이 좋고, 단기간내에 부족한 자원을 확보하는 것이 용이한 상황이라면 제품 중심 개발 조직으로 이행하고, Management 역량 강화를 위해 R&D관련 책임자들의 리더십 교육 등을 강화해 보는 것도 고려 할 수 있다.

33 고성과 R&D 조직을 위한 개선과제 ■ 선진 기업들의 사례
선진 기업들은 R&D를 체계적으로 실행하기 위해 Research 와 Development 기능간의 주요 역할을 명확히 정의하고 이들의 유기적인 협력 체제를 구축하고 있다. Research는 기초 연구 및 기술 개발을 주요 역할로 하여 핵심 원천 기술 개발, 중점 사업 관련 선행 연구, 미래의 제품 개발 프로젝트를 주로 수행한다. 자원조달은 회사 전체 차원에서 부담/조달하며 사업화 이후에는 각 사업부에서 추가 부담한다. Development는 제품 개발 및 엔지니어링을 주요 역할로 하여 사업 영역내의 신제품 개발 및 기존 제품 개량/개선, 엔지니어링 차원의 생산 기술 개발 프로젝트를 주로 수행한다. 자원조달은 사업부별 사업 계획에 따라 독자적으로 조달/운영한다.

34 고성과 R&D 조직의 운영방안 R&D 조직의 역할은 단기 사업 지원 역할과 미래 준비 역할 등 크게 2가지로 구분할 수 있다.
사업 지원 역할의 예로서는 단기 사업 성과 제고를 위한 고객 니즈에 대응하는 단기 제품 개발, 양산 안정화 지원 등을 들 수 있으며, 미래 준비 역할의 예로서는 중장기적인 사업 경쟁력 강화를 위한 핵심 기술 및 제품 개발, 신사업 발굴·창출 등을 들 수 있다. 위의 2가지 역할은 기업의 지속적인 성장·발전을 위해서 모두 중요하며 고성과 R&D 조직은 위의 2가지 역할을 어느 한 쪽에 치우침 없이 균형 있게 충실히 수행해야 한다. 고성과 R&D 조직은 시장중심의 사업지향조직으로 운영되어야 하되 다음과 같은 여러 가지 조직의 유형 중 회사의 상황에 따라 선택해서 장단점에 유의하여 조직을 운영하면 될 것이다.

35 고성과 R&D 조직의 운영방안 ■ 중앙 집중형 R&D 조직
단기 사업 지원의 기능과 미래를 준비 하는 기능을 사업 부문과 독립된 한 곳에서 함께 수행하는 중앙 집중형 R&D 조직으로서 인력, 예산 등 R&D 자원의 효율적인 운영이 가능하고 R&D 부문간 기술적 시너지 추구, 전문성 확보 등이 용이하다는 장점이 있다. 반면 R&D와 사업 부문간 조직이 분리되어 있기 때문에 사업과 R&D 부문간 원활한 연계가 어려울 수 있고, R&D 활동이 Black Box화 될 가능성이 있다는 단점이 있다. 따라서 R&D 중앙 집중형 조직이 사업 지향적인 R&D 활동을 제대로 수행하기 위해서는 R&D와 사업 부문간을 유기적으로 연계 시켜 줄 수 있는 성과관리시스템(특히 상호공헌지표 및 업무의 운영이 중요), Cross Functional Team, Project Review System 등의 연결 메커니즘들이 실행력 있게 견고하게 구축되어야 한다.

36 고성과 R&D 조직의 운영방안 ■ 분권형 R&D 조직
단기 사업 지원 기능과 미래 준비 기능을 사업 부문과 R&D 부문에서 각각 나누어 수행하는 분권형 R&D 조직 형태로서 R&D와 사업 부문간 유기적인 연계가 가능하고, R&D 성과와 프로세스가 투명하게 관리될 수 있다는 장점이 있다. 반면 전사 차원의 집중 육성 사업에 대한 투자 재원 확보의 어려움, R&D 자원(인력, 예산)의 중복 투자 등 비효율적인 자원 운영이 발생할 수 있다는 단점이 있다. 따라서 R&D 분권형 조직이 사업 지향적인 R&D 활동을 제대로 수행하기 위해서는 전사 단위 추진 사업과 사업(본)부 단위 추진 사업간 명확한 투자 재원 확보 메커니즘 정립, R&D와 사업 부문내 흩어져 있는 R&D 인력들의 지속적인 전문성 유지·강화나 관련 기술의 시너지 제고 방안 등이 잘 구축되어야 한다.

37 고성과 R&D 조직의 운영방안 ■ 혼합형 R&D 조직
성숙기 사업이나 R&D 조직에 자극을 줄 필요가 있는 경우에는 사업 지원 기능과 미래 준비 기능을 사업 부문과 R&D 부문에서 각각 분리하여 수행하는 혼합형 R&D 조직 형태이다. 이러한 조직 형태는 앞의 두 가지 조직 형태를 혼합한 형태이기 때문에 잘 운영된다면 앞의 두 조직의 장점을 모두 누리면서 단점을 최소화 할 수 있다.

38 선진 기업의 R&D 운영 사업의 지원 역할을 수행하는 R&D 조직들이 점점 사업 부문 쪽으로 일체화되어 가고 있으며, 미래 준비 역할을 하는 기초 연구 기능들도 사업 부문의 관여도가 점점 높아져 가는 추세이다. 3M이나 DuPont 등의 경우 성공 가능성이 높은 제품 개발과 핵심 기술 확보라는 두 마리 토끼를 잡기 위해 사업 지원 역할을 하는 R&D 부문(Development 기능)은 철저하게 사업 부문 산하에서 운영하고 있으며 미래 준비 역할을 하는 R&D 부문(Research 기능)은 사업 부문과 분리하여 전사 차원에서 운영하고 있다. 또한 이러한 조직 운영시 단점으로 나타날 수 있는 R&D 부문간의 시너지 훼손의 문제는 활발한 인력 Rotation이나 사업 부문과 전사에 흩어져 있는 관련 R&D 인력간 다양한 기술 협의체 운영 등을 통해 보완하고 있다.

39 선진 기업의 R&D 운영 선진 기업들이 R&D 조직을 분권형으로 운영하고 있는 배경에는 R&D 역사가 길고, R&D 투입 자원 규모도 매우 크고, R&D 경영층의 풍부한 사업 경험 등 사업 부문에서 운영해도 R&D 부문의 전문성이나 시너지가 거의 훼손되지 않고 확보·강화될 수 있는 기본 토대가 구축되어 있기 때문인 것으로 판단된다.

40 우리나라 기업의 R&D 조직 구축 방향 이와 같은 상황을 종합하여 볼 때 우리 나라 기업에는 어떠한 R&D 조직이 바람직할까? 기업의 사업 특성이나 처해 있는 조직 특성, R&D 투입 자원 규모 등에 따라 다르겠지만 중장기적인 큰 방향은 선진 기업과 같은 R&D 분권형을 지향하되 단기적으로는 R&D 중앙 집중형이나 혼합형 형태를 취하는 것이 바람직 할 것으로 판단된다. 성과관리시스템, Cross Functional Team,Project Review System 등 연결 메커니즘들을 내실화하고 R&D 부문의 내부 역량이 성숙되어 가는 추이를 보아가며 점진적으로 R&D 조직을 사업 부문에 가깝게 운영해 가면 효과적일 것이다. R&D 조직은 각각 장점과 단점을 동시에 보유하고 있다. 따라서 사업 지향적인 R&D 활동을 체계적으로 수행하여 고성과 R&D조직을 운영하기 위해서는 유일무이한 R&D 조직은 존재하지 않고 사업 부문과의 연계가 강화되고 있는 추세를 반영하여 사업 및 조직 특성, R&D 투입 자원 규모, R&D 경영층의 리더십 발휘 및 역량 수준 등을 종합적으로 고려하여 이에 적합한 R&D 조직 구조를 채택하여 운영하는 것이 바람직한 방향일 것이다.

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