요구분석과 제안서작성 두 번째 강의 박 재연 2010. 9.10.

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1 요구분석과 제안서작성 두 번째 강의 박 재연

2 Book Coach 나는 학생이다 , 왕멍 저

3 3 Choices 경영자를 고용하거나, 본인이 직접 경영자가 되거나, 경영자처럼 생각하는 것

4 What we should remember (I)
경영은 현실을 다룬다 문제에 분석적으로 접근 사실과 숫자 문제는 현실이 인식을 그대로 반영하고 있다고 믿는 것이다. 현실이 바뀌면 인식도 바뀐다고 착각. 교육은 인식을 다룬다 사람의 인식을 바꾸는 것은 너무나 어렵다.

5 What we should remember (II)
경영분야 사람에게 교육을 이해시키려면 경영용어를 써야 한다. 교육 분야 사람은 개념적으로 생각해야 한다. 그러나 개념적 아이디어를 경영 분야 사람에게 설명할 때는 논리적이고 분석적인 설명으로 비유를 들어 제시해야 한다. 경영 분야 사람들과 교육 분야 사람들은 주파수가 맞지 않는다. 그리고 가장 중요한 것은 싸움을 포기하지 않는 것이다.

6 What’s difference ? Needs Analysis Training Needs Analysis
교육은 목표달성의 수단이지 교육자체가 목표는 아니다. But …….

7 Methodology (사례) The Consulting Methodology
CPLC (Custom Project Life Cycle) TNA(Training Needs Analysis)

8 요구분석 요구는 차이의 개념이다. 현재 상태(what is)와 바람직한 상태(what should be)의 차이 요구분석은 바람직한 상태와 현재상태의 격차를 확인하고, 이를 해결하기 위하여 자원배분의 우선순위를 결정하기 위한 체계적인 과정과 절차. 요구분석은 인식된 또한 인식되지 않은 요구를 모두 발견하여 문제를 해결하려는 노력이다. 요구분석은 교육담당자의 역할이 교육의 문제만 다루는 것이 아니라 수행의 문제와 관련된 모든 조직과 경영환경을 다루는 수행공학자의 역할로 확산되는 기초가 된다.

9 요구분석의 체제 조직분석 직무분석 개인분석 구조, 정책과 절차, 직무설계, 작업흐름도 등, 전체적인 내부환경의 여러 요인들
직무명세표, 직무분석, 수행기준표, 직무수행과 관찰자료, 문헌분석 등 개인분석 현재 직무를 수행하는 개인이 그 직무를 수행하는데 필요한 지식, 기술, 태도의 영역에서 요구되는 핵심역량을 갖추고 있는가를 조사.

10 요구분석의 미시적 관점 교수설계의 초기단계 (ADDIE)
어떠한 접근을 사용하고, 요구분석을 수행하는 사람이 누구냐에 따라 다양한 결과가 도출 요구분석은 충분한 경험을 통한 노하우가 필요

11 요구분석의 목적 최적(Optimals) : 업무수행의 바람직한 상태 또는 최적의 상태
실제(Actuals) : 현재 직무가 수행되고 있는 상태 * 요구 = 최적(optimals) – 실제(actuals) 느낌(Feelings) : 문제나 업무 또는 이와 관련된 능력에 관한 관련자들의 의견들을 탐색하는 것 원인(Causes) : 무엇이 문제를 야기하는 가에 대한 정보. 최적과 실제를 통해 문제가 진단되면 그 다은 추구하고자 하는 정보는 그 문제를 발생시키는 원인. 해결방안(Solutions) : 요구분석을 통해 얻고자 하는 최종정보. 교육은 문제해결의 한 방법으로 간주.

12 요구분석 모형 (I) 울색(Ulschak, 1983)의 모형
감지된 요구  의사결정권자  분석 전 단계 (상황인지, 계획개발, 준거선택, 방법선택) 분석 (자료수집, 본석 및 피드백, 훈련계획 개발, 추후활동)  실행  평가 - 피드백 특징 의사결정권자를 요구분석의 모형에 포함 요구분석의 문제를 교육의 문제에만 한정 요구분석 결과와 교육프로그램 개발과의 연계를 강조

13 요구분석모형 (II) 로제트(Rossett, 1991)의 모형
목적결정  출처확인  도구선택  단계별 요구분석 실행  결과에 따른 의사결정 특징 교육의 문제와 관련된 요구분석에서 시작하지만 요구분석 결과를 교육프로그램 개발에만 한정시키지는 않음 요구분석의 실행과정에 초점 요구분석 수행자의 입장에서 수행해야 할 행동이나 결과물에 대한 구체적인 지침을 제공하지 못한다는 한계점

14 요구분석모형(III) 위트킨과 알트슐드의 3단계 모형(Witkin & Altschuld, 1995)
사전분석 (탐색)  분석 (정보수집)  사후분석 (활용) 특징 교육의 문제뿐만 아니라 다양한 집단의 요구를 분석하기 위한 포괄적인 요구분석 모형 제공 각 단계에서 만들어야 하는 결과물을 제시함으로써 실제적인 지침을 제공 요구분석의 대상을 세 가지 수준으로 나누고 각 수준에 따른 요구와 관련한 원인을 분석 : 수준1 (서비스를 제공받는 집단), 수준2 (서비스 공급자나 의사결정자), 수준3(환경이나 자원)

15 요구분석 절차 (I) 단계1 : 요구분석 상황분석 단계2 : 요구분석의 목적결정 업무수행상의 문제 새로운 체제나 기술의 도입
자동적, 습관적인 교육 등 단계2 : 요구분석의 목적결정 다음과 같은 정보를 얻고자 하는 데 있다 직무에서 요구하는 ‘최적’의 업무수행 또는 지식은 무엇인가? ‘실제’ 또는 현재 수행되고 있는 업무 또는 지식은 무엇인가? 피훈련자 또는 관련 인물들의 문제와 관련된 ‘느낌’은 무엇인가? (관련자들의 의견들을 탐색) 문제의 ‘원인’ 들은 무엇인가? (다양한 사람들이 원인을 어떻게 생각하는지 살펴야 함) 문제에 대한 ‘해결방안’ 들은 무엇인가?

16 요구분석 절차 (II) 단계3 : 정보의 출처확인(누가 필요한 정보를 가지고 있는지 ?)
단계4 : 요구분석 도구 선정 (현존자료분석, 면담, 관찰, 회의, 설문조사, 결정적 사태분석..) 단계5 : 요구분석 계획 단계6 : 요구분석 실행 단계7 : 결과분석 및 보고

17 요구분석에 개입하는 정치세력 조직은 인간이 만든 실체로, 그 속에는 인간의 강점과 취약점이 모두 녹아있다. 그래서 조직 안에서 요구분석을 할 때는 정치라는 인간의 역동성이 개입한다. 요구분석을 방해하는 가장 큰 요인은 경영진에 대한 불신. 분석자 중에 다른 조직의 직원이나 컨설턴트같이 외부 인사가 많은 것은 요구분석 프로세스 주위에 있는 정치세력 때문. 분석자는 자신만의 명확한 프로세스가 있어야 하며, 또한 개인적 윤리지침도 갖추어야 한다.

18 성과향상 프로세스 분석 설계  개발  실행  평가 분석 성과에 대한 인식의 차이는 엄연히 존재한다.
조직성과에 필요한 사항과 바람직한 성과목표 또는 기준을 결정하는 단계 현장에서 성과를 내기 위해 조직프로세스와 업무전문성을 문서화 분석의 세 단계 성과진단 (성과향상 제안서 포함) 업무프로세스 향상 업무전문성의 문서화 성과에 대한 인식의 차이는 엄연히 존재한다.

19 성과향상을 위한 분석 프로세스 성과향상 전문가는 조직, 프로세스, 팀, 개인 등의 각 수준에서 성과를 분석할 수 있어야 한다.
성과진단수행(조직, 프로세스, 팀, 개인)  성과향상제안(제안서, 이익, 승인) 문서화 작업프로세스(현재프로세스, 향상된 프로세스, 프로세스 과업) - 전문성 문서화 (직무기술서, 과업명세서, 과업분석)

20 시스템사고 기업은 복잡하고 개방된 시스템 주(主)시스템과 하위시스템은 전체 조직의 목적을 성취하도록 함께 작동.

21 데이터 (I) 경영자는 데이터의 본질을 봐야 한다 우수한 경영자는 자신의 직관에 의존해서 데이터의 본질을 보려고 한다
우수한 경영자는 데이터를 보면서 새로운 스토리를 창조한다 데이터를 효율적으로 처리 vs. 데이터를 보면서 새로운 스토리를 창조 데이터의 본질을 이해하기 위해 중요한 세 가지 능력 내가 찾고 싶은 데이터를 찾는 능력 찾은 데이터를 이해하기 쉬운 형태로 표현해서 보여주는 능력 : 직설적 또는 은유적 대화하는 능력 : 도구, 숫자

22 데이터 (II) 전문가일수록 데이터를 가만히 보면서 데이터의 전체상을 느끼려고 한다.
전문가일수록 데이터를 상세하게 분석한다. 그러나 데이터를 분석하는 순서가 다르다. 먼저 데이터의 전체상을 느끼고 그 후에 상세한 분석작업에 들어가는 것이다. 데이터의 전체상과 부분상은 데이터를 보는 목적과 관점이 없으면 결정되지 않는다. 우수한 코치는 선수의 어떤 능력을 향상시키면 무엇이 좋아지는지 이해하고 있기 때문에 운동능력 데이터를 느끼고 그 선수의 기록을 예측할 수 있다.

23 데이터(III) 오랫동안 방대한 양의 데이터를 분석한 경험과 그 결과로부터 지혜를 얻게 되면 데이터를 느낄 수 있다. 데이터를 느낀다는 것은 명확한 목적과 관점을 가지고 그 데이터의 배경과 의도를 이해하며 그 데이터의 본질과 전체상을 이해하는 것이다. 데이터를 느끼는 사람들을 관찰해보면 가장 특징적인 것이 데이터를 생물로서 다루고 있다는 것이다. 전문가일수록 데이터를 생물로 보며 대화를 한다. 데이터를 느끼기 위한 기술 시간(Time), 반복(Echo), 관련(Connection), 조화(Harmony) 은유적 표현은 전하고 싶은 내용의 의미가 깊을수록 효과가 크다.

24 데이터(IV) 데이터 간의 관계를 알면 데이터의 본질을 이해하기 쉽다.
훌륭한 경영자는 회사의 경영상황을 판단할 때 조화를 기준으로 하는 경우가 많다. 주인공의 관점에서도 조연의 관점에서도 영화를 볼 필요가 있다. 어느 관점에서 보느냐에 따라서 같은 영화라도 그 평가가 완전히 달라질 수 있다.