How to “Think” as a Consultant

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1 How to “Think” as a Consultant

2 목 차 1. 전략적 사고 2. 2/8의 법칙 3. MECE적 사고 4. 가설 지향적 사고 5. 문제 해결 지향적 사고
6. Fact-base 7. 기타

3 1. 전략적 사고 문제 해결 Output의 질은 축적된 경험, 지식, 정보와 함께, 부가가치 창출 과정으로서 합리성과 직감을 함께 갖춘 ‘전략적 사고’에 의해 판가름 남. 문제 해결의 System Approach 효율적 문제 해결 output 합리적 사고 직감적 사고 가치 증대 과정 THINK! INSIGHT! throughput 경험, 지식, 정보 input

4 1. 전략적 사고 전략적 사고는 강약 없이 평이한 기계적 사고나, 중요한 것을 놓칠 우려가 있는 직감적 사고와는 다름.
사고 흐름의 3가지 패턴 기계적 사고 전략적 사고 직 감 문제 원형 : 사고 프로세스 : 본질 해명 해 :

5 1. 전략적 사고 전략적 사고는 논리력과 창조력, 분석력과 통합력의 4가지 스킬을 균형 있게 확보해 가야 배양될 수 있음.
한 가지 능력에 특화하는 것은 피함. 전략적 사고를 위한 필요 스킬의 균형 조 립 통합력 논리력 창조력 (좌뇌) (우뇌) 분석력 파 악

6 1. 전략적 사고 통합력과 분석력의 균형은 구체적인 전체 이미지의 확보, 핵심 요인의 상호 관계 파악, 요인별 상세 의미의 획득, 그리고 사실에 의한 뒷받침을 가능하게 함. 통합력과 분석력의 균형/불균형 현상 불균형 균형 - 평론가 - 현장 감각의 결여 - 세부적인 마무리와 설명력의 부족 통합력 - 전체관 - 중요 요인의 상호 관계 파악 - 구체적 이미지 - 중요 포인트에서의 세부 창조력 - 사실에 의한 뒷받침 - 사물의 판단, 처리 등을 통한 가치 증대가 없는 단편 정보 - 상호 관계의 결핍 - 비전 결여에 따른 작업 효율의 악화 분석력

7 1. 전략적 사고 논리력과 창조력의 균형은 체계적인 문제의 이해, 상식에의 논리적 도전, 시각의 전환, 발상의 자유도 확대를 가능하게 함. 논리력과 창조력의 균형/불균형 현상 - 문제의 체계적 이해 - 상식에의 논리적 도전 - 다른 각도로의 시각 전환 - 발상의 자유도 확대 균형 논리력 창조력 - 지나친 엄밀성 - 발상의 결핍 - 작업 효율의 악화 - 뒷받침 없는 아이디어의 나열 - 정합성 결여 - 불충분한 설득력 불균형

8 1. 전략적 사고 이슈 분석 단계별로 대상의 폭과 검토 내용에는 차이가 있으므로, 4가지 스킬의 적절한 조합이 필요함.
개념적 단계별 대상의 폭과 필요 스킬의 비중 사실의 관찰 사실의 Grouping 창조적 솔루션의 창출 문제의 구조적 이해 중요 이슈의 추출 체크/통합 가설 설정 검 증 분석 대상의 폭 창 조 력 분 석 력 논 리 력 통 합 력 스킬 비율

9 1. 전략적 사고 논리력 논리적으로 잘 정리되지 않으면, 틀리건 맞건 간에 Client를 설득할 수 없는 대책이 될 것 임. ‘전문가니깐 나만 믿고 따르라’는 컨설턴트는 전문가가 아님. 논리적 분석의 폭 확보 현 상 생각할 수 있는 원인 대책 가능 분야 - 제품이 매력적이지 않다. - 가격이 비싸다. - 영업 사원의 노력 부족 - 기업 이미지가 낮다. - 시장이 변하고 있다. 제품 개발 제조, 제품 디자인 판매 광고/선전 제품 개발, 마케팅, 판매 시장 점유율이 내려가고 있음. … ☞ 논리력은 기본적인 Tool을 익힘으로써 비약적으로 향상시킬 수 있음.

10 1. 전략적 사고 논리력 또한 논리적으로 탐구하지 못하면 피상적이면서 선언적인 해결책밖에 제시하지 못함. 상황을 나누어 보고, 손에 잡히는 해결책이 떠오르는 순간까지 ‘왜?’를 계속 질문 해 봄. 논리적 분석의 깊이 확보 진 단 분석 단위별 도출 가능한 解들 시장 점유율이 떨어지고 있다. - 시장 점유율을 높인다. 피상적 분석 전부? 아니면 일부가? 점유율이 지방에서 떨어지고 있다. - 지방의 점유율을 높인다. 왜? 당사의 판매력이 도시 부근에 집중 하고 있다. - 판매력을 지방으로 돌린다. 왜? 우수 영업 사원은 지방에서 살고 싶어하지 않는다. - 지방에서 근무하도록 동기 부여한다. - 지방에서 현지 채용한다. 왜? 통찰력 있는 분석 지방에서는 영업 사원의 생산성이 낮아 충분한 수당을 받을 수 없다. 따라서 우수 영업 사원은 도시 부근 에서 살고 싶어한다. - 지방에서는 제품당 수당 비율을 높인다. - 대리점에 맡긴다. - DM 판매를 한다. - 제품 가격을 내린다.

11 1. 전략적 사고 창조력 창조력은 선천적인 요소가 꽤 강한 것이 사실임. 그러나 예술이 아닌 컨설팅의 세계에서는 노력 여하에 따라 누구라도 ‘보다 창조적’이 될 수 있음. 유용한 창조력 배양 방법들 - 다른 업종, 다른 분야의 지식 - 문제 해결 기법의 숙지 (창조적/논리적) Resourceful화 원 체험의 중시 - 관찰한다, 직접 듣는다… : 고객, 점포 등 현장을 잘 이해함. - 만진다, 느낀다. - Conceptual Block busting : · 사고의 벽을 부술 것 (Breakthrough Thinking) - ‘Why? / How?’의 습관화 (이유의 이유를 추구) Zero-Base의 사고 훈련 - 조직 제도상의 연구 - 도전/혁신을 장려하고, 실패를 용인하는 조직 분위기 만들기 - 동기부여 등 여건 조성

12 1. 전략적 사고 창조력 ‘너무 많이 모으지 않음’, ‘너무 많이 알지 않음’이라는 역설적인 측면도 고려해 볼 필요가 있음. 상상해 보려는 자세가 중요함. 과다 수집, 과다 지식의 Demerit 효 율 효 과 정보량 아이디어/지혜의 양 (문제 해결 안) 정보 수집량 정보 활용량 소비 시간 정보/ 지식 양 30~50% 100% ☞ 상황에 닥쳐서 급하게 정보를 수집하기 보다는 평소에 정보 수집 및 정보 Sources 확인을 게을리 하지 않으며, 있는 정보를 함부로 버리지 않는 것이 중요함.

13 1. 전략적 사고 분석력 전략 입안 시 고도의 수학적 기법을 사용하는 경우는 드묾. 일정한 법칙에 따라 ＋,－,×,÷를 솜씨 좋게 사용하여 가장 적절한 표현 방법을 선택하는 것이 분석력임. 분석력의 배양 순서 가설 검증을 위한 분석의 연구 ‘분석’에 대한 바른 인식 기본 Rule의 연습 - 의미가 애매한 것은 분석이라 하기 어려움. · 통계표를 단순히 Graph화한 것, 잡다한 정보가 너무 많은 것, 메시지가 나타나지 않은 것, 인과 관계가 보이지 않는 것은 분석이 아님. - 메시지에 맞는 표현 방법을 채용함. - 축, 배치 등을 논리적으로 검 토함. - ‘무엇을 증명하고 싶은가’의 명확화 - ‘Data가 없다’로 끝나지 않음. ‘기존 Data도 좋다’라고 긍정적으로 생각하는 것이 중요함. - 나름대로 Data를 얻는 지혜, 방법을 개척함.

14 1. 전략적 사고 통합력 단편적으로 획득한 각종 정보로부터 ‘결국 무엇인가’라는 전체 이미지를 Clear하게 구조화하는 능력이 통합력임. 예 시 통합력과 그 향상 방법 개선 방법 정보 Source Silhouette (전체 이미지) - 기존 조사 결과 (N=10,000) - 상품 관찰 (색, 형태, 만짐) - 사용되는 방법의 관찰 - 심층 인터뷰 - Monitor Group과의 토론 - 유사 상품의 조사 - 개념적인 장벽의 제거, 모든 가능성의 List up - 타당한 해결책이 발견될 때까지 ‘So What’의 의문을 가짐. - 타당한 해결책이 발견 된다면, 논리력과 분석력을 구사해서 이를 검증함.

15 2. 2/8의 법칙 노력하는 방법에도 지혜가 필요함. 시간을 많이 들인다고 결과가 정비례해서 좋아지는 것은 아님. 어느 시점에서 판단할 것인가가 중요함. 2/8의 법칙 (%) 성과 100 - 시간/노력에 비해 성과의 level-up이 뚜렷하게 나타 나지 않음. - 그러나 주어진 시간 내에 마지막까지 value-add하는 자세는 필수임. 80 초기에 적은 시간/노력 을 하더라도 집중력 있게 한다면 상당 수준의 성과를 얻을 수 있음. 시간/노력 20 100

16 2. 2/8의 법칙 필요 최소한의 분석 정도는 support해야 하는 메시지의 성격 등 상황에 대한 판단과 함께, 비용, 가용 자원 등에 의해 결정됨. 분석은 가설(또는 메시지)을 제대로 support하기 위한 필요 최소한의 수준에서 행하는 것임. 상황 판단의 Framework 고 예컨대, 의외의 메시지 도출 가능성이 높은 경우 Option-1 : 인터뷰 코멘트 인용이나 예시 장표 사용으로 충분함. Option-2 : 한 분야에 대해서는 심도 있는 Fact 분석으로 도표를 작성하고, 나머지 분야는 인터뷰 코멘트 등으로 정리하는 수준에서 그침. Option-3 : 모든 분야에 대해 Fact 분석으로 도표를 작성하여 명확한 근거를 제시함. 하나는 심도 있게. 나머지는 주요 포인트만을 체크 (Option-2) 최대의 폭과 깊이를 확보 (Option-3) 설 득 필 요 도 예컨대, 이미 잘 알려진 명확한 문제의 경우 최소한의 분석 (Option-1) 분석 불필요 저 소 대 가용 자원의 크기 (시간, 인력 자금 등)

17 . . 2. 2/8의 법칙 하나의 메시지에 대한 3가지 분석 예를 보면….. 분석 깊이의 선택 예 시
예 시 분석 깊이의 선택 現 평가 시스템이 임원들로 하여금 중/장기적 전략 추진에 매진하게끔 하는 데는 부적절함. 메시지 Option-1 Option-2 Option-3 인터뷰 코멘트 평가 항목의 명확성 평가 결과의 피드백 “평가 시스템의 항목 이 불명확하여, 어차피 단기 실적 위주가 될 수 밖에 없다” (A사업부장) A사업부 인터뷰... 평가 방법 평가 항목 “평가….. ….” (A장) A사업부 평가 방법 . B사업부 C사업부 . 피드백 D사업부 설득력 고 Cost 대

18 3. MECE적 사고 MECE적 사고란, 서로 중복되지 않으면서 각각의 합이 전체가 되게 하는 분석적 사고임. 분석 활동에 있어서 MECE가 빠짐없이 분류해 내는 것이 포인트라면, LISS는 중요 과제의 명확화가 포인트임. 분석 프레임의 설정 MECE LISS “Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive” “Linearly Independent Spanning Set”

19 ‘임원 활성화 현상 파악’을 위한 MECE적 사고
MECE적 사고에 바탕을 둔 Logic Tree*는 문제 접근을 체계화시켜 줌. 예 시 ‘임원 활성화 현상 파악’을 위한 MECE적 사고 Top의 Communication 부족/부적절 사업부 전략 불명확, 개인별 과제 배정 불명확 Top의 리더십 스타일 목표 설정의 부적절 평가 방법의 부적절 피드백, 보상의 부적절 부여된 활동 목표의 불명확 임원 개개인이 활성화되어 있지 않은 이유는? 부적절한 동기부여 임원 개개인의 보유 스킬 MECE? MECE? 일단 Fact 분석이 가능한 수준까지 구체화해 보는 것이 바람직함.

20 피드백/보상 분석에서의 MECE적 항목 분류
예 시 피드백/보상 분석에서의 MECE적 항목 분류 평가 결과의 피드백 보상/조치 (%) (%) 100(n=525) 55 강등, 감점 보너스만 존재 제도 無 10 5 27 25 60 18 특진, 가점 보너스만 존재 특진, 가점 보너스 및 강등, 감점 보너스의 실제 적용 전체 인재개발 위원회를 통한 정기 피드백 상급 임원들의 비정규 피드백 피드백 無 ☞ MECE적 사고는 일상 생활에서 무엇이든지 분류해 보는 습관을 들임으로써 비약적으로 발전 시킬 수 있음.

21 4. 가설 지향적 사고 가설 지향적 사고란, 실제 정보 수집이나 분석 활동에 앞서, 그 과정이나 결과를 추정해보는 사고임.
가설 지향적 사고의 틀 가설 수정 가설 수정 과 제 분석 활동 결 론 가설 설정 2, 3회 반복 가설 설정 사고의 포인트 기대 효과 - 바로 그 자리에서 결론을 내고 나중에 수정함. - 직관을 중시함. - 감이 잘 잡히지 않을 경우에도 넓은 범위에서 점차 폭을 좁혀 나감. - 낭비(경영 자원, 시간)의 최소화 - 성공 확률(2회째 이후)의 향상 및 결론에의 신속한 도달 - 판단력, 창조력의 강화

22 4. 가설 지향적 사고 예를 들면, 가설 지향적 사고의 전개 예 시 가설 설정 분 석 가설 설정 분 석
예 시 가설 지향적 사고의 전개 가설 설정 분 석 가설 설정 분 석 - 점포 방문 시 인터뷰 결과, “재고 관리의 부적절”이라는 가설을 수립함. - Blank Chart 작성 재고 추이 - 일용품만이 재고 과다 - 야채류는 폐기율 큼 - 점포 재고보다는 물류 센터 재고가 문제 - Blank Chart 작성 - 일용품 Item별 · 불량 재고 추이 · Maker별 차이 - 야채류의 종류별, 산지별 차이 ABC 분석 장기 재고 입증되면 비로소 Fact가 됨. 입증되면 비로소 Fact가 됨.

23 불필요한 또는 ‘있어도 그만 없어도 그만’인 분석의 산
4. 가설 지향적 사고 분석이 문제의 발견 그 자체는 아님. 주어진 시간 내에 중요한 것을 제대로 분석하기 위해서는 어떻게 하면 해결할 수 있는가?”의 관점에서 접근해야 함. 효과적/효율적 진행의 포인트 악마의 사이클 이슈 중심의 접근 관계 있을 듯한 것은 모두 분석함. Issue Sub-Issue Analysis 추가 분석 분석에 치우 치거나 혼란에 빠짐. 꼭 해야 하는 분석을 제대로 하지 못함. and 불필요한 또는 ‘있어도 그만 없어도 그만’인 분석의 산

24 4. 가설 지향적 사고 가설의 추출은 센스, 실제 경험, 지식/정보의 3요소에 의해 좌우됨. 특히 평소 지식/정보의 축적을 게을리 하면 엉뚱한 가설을 설정하거나, 깊이 있는 분석을 못하게 됨 가설 지향적 사고의 방법 감 성 실제 경험 자신이 가지고 있는 감성을 발견하고, 그것을 의도적으로 연마함. 현장, 현물, 현실을 중시하고, 미지의 상황에서도 적극적으로 도전함. 가설 지향적 사고 지식/정보 - 풍부한 지식/정보를 부단히 확보, 습득하여, 특정 이슈를 접근하는 전략적 의미를 축적함. - 아는 것이 있어야 감성도 생기며, 현장을 보는 눈이 트임.

25 5. 문제 해결 지향적 사고 분석 활동에 있어서는 ‘해결책을 생각하고 뛴다’는 자세가 중요함. 비록 진단 프로젝트라 할 지라도 분석이나 진단 그 자체가 목적이 될 수 없음. 문제에 대한 입장 차이들 문제 노출형 문제 해결형 문제 기피형* - “어때? 정말 굉장한 분량의 분석이지?” - “모든 문제를 하나도 빠짐 없 이 밝혀야 한다” - “이렇게 하면 될 것 같다” - “뭔가 새로운 방법이 없는 지 생각해 보자” - “우선 해 보자” - “그것 때문에 안 된다면 그것 부터 해결하면 되지 않는가?” - “좋은 이야기지만, …때문에 안 된다, …때문에 어려울 것이다” - “시기상조다, 사정이 다르다” - “다 남 탓이다” - 정확한, 상세한 문제 파악 그 자체에 만족함. - 모든 문제에 대해 모든 원인을 밝히기는 하지만, 무엇이 핵심 인지 알 수가 없음. - 결국 교과서 수준의 깊이 없는 그리고 나열식의 해결책을 제 시할 뿐임. - 문제 및 그 원인을 논리적 으로 밝혀, 해결해야 할 핵심 과제가 무엇인가를 제시함. - 문제는 반드시 해결해야 할 대상임. - 문제를 인정하지 않거나, 하더라도 그럴 수밖에 없는 이유가 무엇인지 변명하기에 급급함. - 문제 해결의 장애 요인은 해결 대상이 아닌, 바로 그 자체임. * 문제 기피형 태도는 대체로 문제점 분석 결과에 대한 중간 보고 직후 나타나는 Client측(특히 실무자급)의 반응이 될 수 있음.

26 아이디어/지혜의 양과 정보/지식의 양간의 관계
5. 문제 해결 지향적 사고 해결 안 창출의 가능성을 높이는 것은 최대가 아닌 최적의 정보/지식 양임. 그러나 사전에 풍부한 정보/지식을 갖추면 창조적 아이디어가 쉽게 나오게 됨. 아이디어/지혜의 양과 정보/지식의 양간의 관계 아이디어/지혜의 양 Idea 양의 증가 타 분야나 타 업계에 대한 지식이 풍부한 경우 (Resourceful) 타 분야, 타 업계에 대한 지식이 부족한 경우 정보/지식의 양 30~50% 100% 시간의 단축

27 5. 문제 해결 지향적 사고 문제 해결 지향적 사고를 갖추면 프로젝트 운영상의 시간 관리가 달라짐.
Output 지향의 시간 개념 Approach 확정 (작업량 파악) Yes 보통의 경우 : 시간 예측 납기 체크 결단 작업 No 납기 연장 바람직한 Approach : Mission 확정 (Output 이미지) Approach 확정 (작업량 파악) 납기 확인 작업 실시 - 먼저 납기와 Output을 생각하고, Approach를 Output 이미지에 맞춰 책정함. - 투입 시간과 품질은 어느 정도 Trade-off 관계에 있으므로, 항상 목적을 생각 하고 Output 수준을 결정하도록 함. - 작업을 행하는 데에도 항상 ’2/8의 법칙’을 염두에 둠.

28 6. Fact-base Fact-base는 전체의 사고 또는 활동의 출발점을 사실에 놓는 것임. 3가지 핵심 포인트
Zero-base에서 접근 사실이 있는 현장을 직시 정보의 최대한 정량화

29 6. Fact-base Fact-base를 통해 기존의 상식, 결심, 편견 등에 따른 막연한 추론을 배제하고, 철저한 사실 입증에 바탕을 둔 전략 입안이 가능해짐. Zero-base의 접근 주관적 Fact-base 타인 (예 : 상사 의 논리) 그대로 믿음 과거 경험 Zero-base의 접근 문제 제기 올바른 해결책 사고 분석 판단 문제 제기 사고 분석 판단 Fact 임기응변의 해결책

30 6. Fact-base 현장 증거만큼 확실한 제안 근거는 없음. 입증에 필요한 증거 정보/자료들은 현장에 반드시 있다는 믿음을 갖고 현장으로 가는데 주저하지 말아야 함. 예 시 사실이 있는 현장의 직시 - “경영층들에게 있어서 일본은 중요한 시장 이라서 일본 고객들과 접촉하는데 많은 시 간을 할애하고 있다” (A사업부장) 인터뷰 코멘트 Fact 분석 결과 VS. 북미 유럽 동남아 일본 * Top10 경영자들의 해당 시장 출장 시간 - 결국 인터뷰 코멘트는 일본 시장의 중요성에 대한 상식적이면서도 원칙적인 발언에 불과함. - 이 경우 중요하다고 인식되는 시장에 대한 실제적인 대응을 활성화 하는 것이 해결 과제가 될 것임. ☞ Client측에서 기존에 분석된 바가 없거나, 소홀히 하는 분야/이슈는 문제일 가능성이 매우 높으므로, 이에 대해 철저한 현장 조사 및 분석을 수행하면 의외의 성과를 얻을 수 있음.

31 6. Fact-base 짧은 시간에 전달 효과를 극대화하는 데 있어 Fact만큼 강력한 수단은 없음. 분석은 정성적 현상마저 최대한 정량화 하려는 것이 그 목적임. 정성적 현상의 정량화 정성적 표현 정량적 표현 평균 경험 연수 학위 취득 비율 이직률 당사 엔지니어들은 경쟁사의 엔지니어들 보다 역량이 떨어지며, 이직률도 높음. 경쟁사 당사 경쟁사 당사 경쟁사 당사 소요 시간 소요 시간 동일 등급 검사원들간 에도 안정적인 검사원과 불안정한 검사원들이 공존하고 있어, 표준 공수 관리상의 문제점을 보여 줌. 홍 검사원 박 검사원 4 3 2 1 4 3 2 1 수 율 수 율

32 7. 기타 그밖에 컨설턴트가 갖추어야 할 태도나 자세를 정리해 보면,
- 컨설턴트의 캐치 프레이즈는 ‘Pride in Exellence’임. · 예의 바르되, 자신감을 보여 줌. 말을 흐리지 말고, 항상 완성 문장형으로 자신 있게 표현함. · 패션 모델이 될 필요는 없겠지만 누추하거나 어울리지 않는 codi는 삼가며, 깔끔한 정장 차림을 유지함. · 내부 사정(급여, 복리, 상하 관계, 풍토 등)에 대한 이야기는 Client 앞에서 언급하지 말도록 함. - Client 기관을 사랑하는 마음으로 프로젝트에 몰입함. · 의도적이라도 ‘우리’라는 표현을 사용할 필요가 있음. · 마지막까지 Value-add한다는 자세로 마지막 순간까지 매진함. · 자기 개인 시간 활용(외출, 장시간의 사적인 전화 사용 등)은 금물임. - ‘Why?, So What?, How?’를 항상 상대에게 묻거나, 자문하는 자세를 갖춤. - 상황의 파악 그 자체가 중요한 것이 아님. 항상 한 발 먼저 나아가 “전략적 의미가 무엇인가, 해결책은 무엇 인가?”를 생각함. - Client 앞에서 팀웍에 금이 가는, 그리고 전문성에 대한 불신을 초래할 수 있는 태도, 활동은 삼가함. · 팀장을 중심으로 한 목소리를 내도록 함. 팀장이 뭔가 잘못하는 것 같다는 판단이 설 경우에는 1:1로 상의함. · 팀장은 Client 앞에서 팀원을 무시하는 태도, 행동을 삼가함. < 계속 >

33 7. 기타 - 메모하고, 정리하는 습관을 가짐. · 팀 미팅에서 팀장이 말하는 것을 빠짐없이 메모함. 속내까지도 파악함. 불분명하거나, 입장이 다르면 재차 물어서 확실하게 해 둠. - ‘그 어느 것이라도 배울 것은 있다’는 자세로 자료에 접함. · 종종 권고된 자료, 서적 등을 보고 나서 ‘그저 그렇다, 별 내용 없다’라고 평가하지 않도록 함. 무엇 하나라 도 배울 것이 있는가를 생각함.