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Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 294호 [매경 MBA] 노키아 `국민성` 때문에 흥하고 무너졌다 ‘독재자형 상사’는 이제 한물 갔다? 직장에서 위기가 닥쳤을 때 살아남는 5가지 비결 리더가 빠지기 쉬운 '리더십 오해'

2 [매경 MBA] 노키아 `국민성` 때문에 흥하고 무너졌다
세계서 가장 영향력 있는 헤드헌터 카이 하메리크 위기 닥치면 급한불 끄느라 기업문화 혁신 안먹혀 소니는 그렇게 무너졌다 기업이 뿌리를 두고 있는 국가의 문화가 기업을 살리기도 하고 죽이기도 한다. 핀란드 기업 노키아가 딱 그런 경우다. 핀란드식 기업 문화를 바탕으로 세계 최고 휴대폰 기업이 됐지만 역시 핀란드식 문화에 발목 잡혀 몰락해버렸다. 노키아는 1991년 휴대폰 사업에 뛰어들어 1등 기업이 됐다. 비결은 핀란드식 문화였다. 직원들은 핀란드의 시수(sisu, 인내와 장기적 시각)와 신뢰, 성실성 같은 문화적 가치를 자랑스럽게 생각했다. 디자인을 중시하는 핀란드의 전통도 강점이었다. 그러나 노키아는 2000년대 들어 애플에 무너졌다. 외부인에 대한 냉소적인 시각과 `혼자 하자`식의 핀란드 문화가 문제였다. 외부와의 감정적 접촉을 꺼리는 문화는 고객과의 거리를 멀게 했고 구성원들은 좁은 목표에 매몰됐다.  기업이 뿌리를 두고 있는 국가의 문화는 기업의 자산이지만, 부채가 되기도 한다. 노키아가 겪었듯이 성장의 발판이 되기도 하지만 몰락의 원인도 제공하기 때문이다. 이처럼 한 나라의 문화는 기업의 문화에 그대로 내재해 있기 마련이고 그 문화는 기업의 흥망성쇠를 설명하는 열쇠가 된다. 세계 곳곳에 지사를 두고 있는 다국적 기업도 예외는 아니다. 그 문화적 뿌리는 여전히 본국에 있다. 그렇기 때문에 우리는 애플을 미국 기업, 도요타를 일본 기업, 로레알을 프랑스 기업이라 부른다. 글로벌 헤드헌팅 기업인 러셀 레이놀드 어소시에이츠의 카이 하메리크 매니징 디렉터는 국가의 문화가 기업의 흥망성쇠에 미치는 영향력에 주목했다. 그는 "기업들은 그 나라의 문화적 테두리 안에서 사업 전략을 만들고 실행한다"며 "이 때문에 국가의 문화는 기업의 문화에 직접적인 영향을 주고 기업의 성패를 좌우한다"고 말했다. 그는 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "경영자들은 기업이 어떠한 문화를 가지고 있는지를 인식하고 변화의 길목에서 문화가 기업의 혁신을 저해하지 않도록 예의주시해야 한다"고 조언했다. 다음은 하메리크 매니징 디렉터와의 일문일답이다. －같은 문화권이면 비슷한 문화를 가지고 있지 않나. 가령 유교 문화권인 일본과 한국 사이에 큰 차이가 없을 것 같다. ▶문화는 나라마다, 심지어 지역마다 미세하게 다르다. 미국의 서부와 동부는 같은 나라지만 문화는 꽤 다르다. 일본과 한국 사이에도 차이가 크다. 삼성과 소니의 예를 들자. 삼성은 디지털 시대에 잘 안착한 반면 소니는 아날로그 때만큼의 성과를 못 내고 있다. 아날로그 기술에서 소니는 삼성을 압도하는 기술력을 가지고 있었다. 그러나 디지털 시대에선 빨리 따라잡는 것이 훨씬 중요하고 삼성은 `위에서 시키면 밑에서

3 번개 같은 속도로 해내는 직원`들이 있었다. 반면 소니는 일본 기업답게 완성도를 중시한다
번개 같은 속도로 해내는 직원`들이 있었다. 반면 소니는 일본 기업답게 완성도를 중시한다. 세상은 빠른 속도를 원하는데 새로운 기술은 완벽해질 때까지 내놓질 않으니 디지털 시대에서 승자로 남기 힘들다. 게다가 일본은 평생직장에서의 연공서열을 중시하는 문화도 남아 있다. 이미 진부해진 기술을 계속 붙잡고 있었던 이유다. －문화적 차이로 선진 경영 방식의 도입이 어렵기도 한가. ▶도요타의 린 방식(모든 생산공정에서 시간과 물자 낭비를 최소화해 효율을 높이는 방식)은 기업을 효율적으로 운영할 수 있는 강력한 경영기법이다. 그러나 집권화와 위계질서가 바탕이 되어야 한다. 그래서 독일이나 프랑스에는 도입할 수 있을지 몰라도 영국 기업에는 이식하기가 쉽지 않다. 영국인의 비권위적 사고와 개인주의, 실용주의 등은 린 방식의 뼈대를 이루는 관료주의와 충돌한다. 반면 같은 유럽 문화권이지만 독일과 프랑스에선 조직화된 시스템에서 일하는 것에 익숙하다. 영국인이 보면 경직적이라고 할 관료제는 독일에서 처음 생겨나 프랑스로 이식된 것이다. －최근 실리콘밸리를 중심으로 우후죽순격으로 생기고 있는 혁신 기업도 미국 문화의 덕을 보고 있나. ▶혁신은 미국 외에 어느 곳에도 일어날 수 있다. 그러나 기술 분야에서 실리콘밸리는 독특하다. 전 세계 인재들을 끌어당긴다. 야망과 `하면 된다` 정신과 같은 미국 문화 덕분이라고 할 수 있다. 혁신에는 다른 사람들을 받아들이고 성공을 축하해주는 문화가 있어야 한다. 내가 태어난 덴마크는 학교에서 창의력과 독립적인 사고를 강조하긴 한다. 그러나 우리는 외부인에 대해 그다지 관용적이지 않고 성공을 높이 평가해주는 분위기도 아니다. 그때문에 기업가 정신이 투철한 덴마크 사업가들은 조국보다 실리콘 밸리에서 일하는 것을 선호한다. －같은 나라 기업이라도 기업문화는 조금씩 다르다. ▶창업자나 리더들은 그 나름의 열망과 신념을 가지고 있다. 그래서 자기 나라의 문화들을 약간씩 수정해 회사를 만들고 운영한다. 델이나 오라클, 애플 모두 전형적인 미국 기업이다. 모두 개인주의와 야심찬 포부 같은 성격을 공유하고 있다. 그러나 생각이 다른 리더들이 운영하다보니 기업문화에 차이는 난다. －한때는 기업을 살렸던 문화가 시간이 지나면 장애가 되기도 한다. ▶기업의 성장단계마다 유리한 문화적 덕목이 있다. 기업의 성장 단계는 혁신→지리적 확장→제조 라인 확장→효율성ㆍ규모 키우기→합병 단계로 나눌 수 있다.

4 혁신 단계에선 창업자가 불어넣는 혁신과 창의성, 고객 중심의 사고가 강조된다
혁신 단계에선 창업자가 불어넣는 혁신과 창의성, 고객 중심의 사고가 강조된다. 소니 같은 경우에도 창업자인 마사루 이부카와 그의 파트너 아키오 모리타가 소니의 문화를 일궈냈다. 그다음엔 물건을 파는 시장이 지리적으로 넓어지는 때다. 리스크를 감내하는 성장추구 문화가 필요하다. 세 번째 단계에서는 생산도 해외에서 하게 되는 시기가 오는데 이땐 삼성 같은 실행 위주의 전략 문화가 빛을 발한다. 삼성은 효율성과 규모가 중요한 시기도 잘 헤쳐나갔다. 잘 조율된 혁신이 뒷받침됐기 때문이다. 시장이 완전히 성숙하고 몇몇 플레이어만 남게 되는 합병의 시기엔 문화적 차이점을 잘 극복하고 인수ㆍ합병(M&A)에 성공하는 것이 중요하다. 프로세스와 계획이 강조되는 시기기도 하다. －그렇다면 성숙 단계까지 이른 기업들은 이제 기존 문화를 계속 유지해도 되는가. ▶그렇지 않다. 이미 시장을 주도하는 기업들에도 얼마든지 위기가 올 수 있다. 이때는 도전과 혁신 같은 새로운 문화적 가치가 다시 요구된다. 그런데 현실적으로 위기가 닥치면 기업들은 기존 문화에 애착을 가지고 계속 회귀하려고 한다. 아무리 글로벌 기업이라고 하더라도 미국 기업은 더욱 미국식이 된다. 재무 부서는 더 힘을 쓸 것이고 직원들은 점점 더 개인주의화되어서 팀보다는 지엽적 목표에 집중할 것이다. 금융위기 전 미국 자동차회사 GM도 매출은 떨어져 가는데 점점 더 단기적 재무 목표를 중시하는 미국식 문화가 도드라졌다. 임원과 이사회가 백인 남자 일색의 클럽이 된 것도 내부에 제대로 된 변화가 없었다는 증거다. －문화가 때로 족쇄가 되기도 한다면 CEO는 어떻게 문제를 해결할 수 있나. ▶기업들엔 기존의 문화를 상황에 맞는 바람직한 새로운 문화로 대체해야 할 때가 온다. 그 시점에서 가장 먼저 해야 할 것은 그 기업의 문화가 어떤 것인지를 살펴보는 것이다. 기존 문화의 부정적 영향을 인지하면 새로운 문화가 가져올 긍정적인 효과도 설명할 수 있다. 이렇게 하려면 새로운 것에 대한 개방된 자세가 필요하다. 그리고 자신의 회사를 정확히 거울에 비춰서 그동안 중시해온 가치의 이면을 제대로 볼 수 있어야 한다. 이건 매우 고통스럽고 어려울 수도 있다. 많은 임원들이 사실 기존의 시스템과 문화의 수혜자이기 때문이다. 그럼에도 불구하고 문화를 바꾸는 변화는 위에서 주도해야 한다. 임원들은 무대 밖으로 걸어 나가서 그들의 조직이 이제는 진지하게 변화를 받아들여야 한다고 말해야 한다. －문화를 개선하려는 시도를 하더라도 실제 변화를 이끌어내긴 어려운 듯하다. ▶그렇다. 보통 리더들은 위기의 순간에 기존 문화에서 탈피하려고 한다. 그런데 이쯤 되면 리더들은 급한 불부터 끄기 바빠서 어떻게 노를 저어 문화 변동을 이끌어나가야 할지 몰라 우왕좌왕한다. 거기서 실패가 시작된다. 소니가 그 예다. 재무제표가 나빠지자 소니 경영진들은 혁신을 촉진할 만한 새로운 문화를 이식하려고 했다. 그러나 사실 위기에 대응하기 바빠서 근본적인 변화를 이끄는 데는 실패했다. 이 때문에 소니는 세 가지 위기를 돌파하는 데 허점을 보였다. 첫 번째는 창업자 세대에서 경영자 세대로의 전환, 두 번째는 아날로그에서 디지털로의 전환, 세 번째는 삼성과 같은 새 경쟁자와의 대결이었다. 소니는 소프트웨어 개발이나 창의성 같은 새로운 역량들을 도입하는 데에도 미숙했다. 그 이유 중 하나는 옛날 재주에 대한 고집을 버리지 못했다는 점이다.

5 －기업의 문화가 바뀌려면 시간이 많이 걸린다. 그런데 요즘처럼 시장 상황이 하루가 다르게 변화하는 상황에서 문화 변혁을 시도할 시간적 여유가 있을까. ▶회사가 중시하는 가치를 만드는 것과 변화에 빨리 적응하는 것은 사실 상충관계가 있다. 문화를 바꾸고 성과가 나기를 기다릴 동안 또 다른 새로운 문화가 요구된다. 문화가 바뀌기 시작하는 타이밍은 기업 전략이 바뀌는 타이밍보다 3~5년가량 늦다. 그리고 점점 더 짧아지는 기업의 수명이 문화 변혁의 시도를 어렵게 만든다. 그러나 기업이 장수하려면 최적의 문화를 찾는 변화를 계속할 필요가 있다. P&G나 GE 같은 기업은 그들의 핵심 가치를 손상시키지 않고 오래 생존해온 기업이고 100년은 지금처럼 잘할 기업이라 믿는다. 이런 기업은 조직 내 바람직한 문화를 생성하려는 시도가 지속돼야 한다. －동아시아 문화권의 기업들은 조직 내 화합을 중시했다. 그러나 지금 같은 치열한 경쟁 속에선 조화와 화합이 사실 진부한 가치처럼 보이기도 한다. 한국 기업 LG 같은 경우엔 인화를 너무 강조하다 보니 경쟁이나 인센티브 디자인에 제대로 힘을 실어주지 못한다는 지적도 있다. ▶다양성을 받아들이기 위해 화합이란 가치는 중요하다. 단기적으론 다양성이 없어도 좋은 결과를 낼 수 있다. 그러나 요즘처럼 세계화가 진행되고 빨리 변하는 세상에서 사고의 다양성과 개방성은 분명 장기적인 성공을 결정짓는 요인이다. 사실 화합은 북유럽 국가에서 중시하는 평등과 상응하는 측면이 있다. 위계질서나 격식을 배격하는 마인드를 높이 평가하는 덴마크도 화합을 중시한다고 할 수 있다. ■ 한국 기업에 충고 한국기업 `괴짜` 모난돌 취급…개방성·다양성 용인문화 키워라 삼성과 LG 등 한국 기업의 문화는 `한국`이라는 국가 문화의 축소판이다. 규율과 프로토콜 준수, 치열한 경쟁, 장기적인 안목 같은 한국 문화는 기업 문화에도 고스란히 녹아들어 한국 기업들을 키우는 데 일조했다. 그러나 `단일 민족`에 대한 한국인의 고집이 배타적이란 평가를 받는 것처럼 조직 내 폐쇄성은 혁신의 최대 장애물로 꼽힌다.

6 이제 세계 어디서나 선도 기업으로 인정받는 삼성마저도 기업 문화의 시각에서 본다면 최고라고 하긴 힘들다
이제 세계 어디서나 선도 기업으로 인정받는 삼성마저도 기업 문화의 시각에서 본다면 최고라고 하긴 힘들다. 카이 하메리크 러셀 레이놀즈 어소시에이츠 매니징 디렉터는 "글로벌화에 성공한 삼성 같은 회사들조차도 외국인 직원에겐 냉소적이고 폐쇄적인 측면이 있다"고 지적했다. 실제로 삼성에서 이사회나 임원 중 외국인을 찾기는 쉽지 않다. 한국인 중심의 조직이 견고하게 자리 잡고 있기 때문이다. 해외 지사도 예외가 아니다. 외국 생활 경험이 있는 한국인이 지사 운영을 주도하는 경우가 많다. 현지인 보스가 있어도 그 밑에서 일하는 한국인 직원들이 본사와 소통을 더 많이 하고 실권을 쥐곤 한다. 하메리크 매니징 디렉터는 "삼성에서도 서구인이나 현지인이 중책을 맡아 지사를 운영하는 일은 쉽지 않다"며 "이런 상황이 계속되면 세계 수준의 인재를 끌어오기 힘들고 결국 회사 역량을 약화시킬 수 있다"고 지적했다. 한국인 중심의 폐쇄성은 장기적으로 삼성의 경쟁력을 훼손할 가능성이 크다. 국적에서 다양성이 줄어들면 결국 생각에서의 다양성 역시 위축된다. 삼성이 빠른 추종자 이상의 것을 실현하고 싶다면 `다양성 부족`은 결국 회사 역량을 약화시킬 수밖에 없다. 하메리크 매니징 디렉터도 "폐쇄성은 창의성과 혁신을 가로막는 장애물일 수밖에 없다"고 설명했다. 그는 "삼성이 바라는 것처럼 창의적인 기업으로 거듭나려면 다양성을 포용하기 위한 노력과 시간, 리더십이 뒷받침돼야 한다"고 조언했다. 한국 기업의 교육ㆍ연수제도도 폐쇄성을 강화시키는 요인이다. 한국의 교육이나 직무훈련은 규율과 암기에 가치를 두기 때문에 상대적으로 개방성과 창의성은 들어설 자리가 없다. 이 때문에 한국 직장인들은 교육ㆍ연수를 거치면서 더욱 개방성을 잃고 있다. 그 결과 서구 기업에서라면 별 문제없이 용인될 `괴짜`들도 한국 기업에선 `모난 돌` 취급을 당하기 일쑤다. ■ Who he is… 카이 하메리크(Kai Hammerich)는 미국 노스웨스턴대학 켈로그 경영대학원에서 MBA 학위를 취득했다. 세계적인 헤드헌팅 회사이자 리더십 교육기관인 러셀 레이놀즈 어소시에이츠(Russell Reynolds Associates)에서 매니징 디렉터를 맡고 있다. 그는 지난해 영국의 저명한 언어학자인 리처드 르위스와 `물고기는 물을 보지 못한다(Fish can`t see water)`라는 책을 펴내 기업문화의 중요성을 설파했다 .`비즈니스위크`지는 그를 세계에서 가장 영향력 있는 헤드헌터로 선정하기도 했다. <출처: 매일경제>

7 ‘독재자형 상사’는 이제 한물 갔다? Tim Robinson 상사가 어느 정도로 독재적이면, ‘진짜 독재적이다’라는 평을 들을까? 직장에서 협력과 조화를 중시하는 요즘, 너무 일방적으로 밀어부치는 모습으로 비춰지면 위험하다는 게 경영자와 리더십 연구자들의 설명이다. 직선적이고 냉혹한 상사라는 평을 들었던 뉴욕타임스 편집국장 질 에이브람슨이 지난주 전격 해임된 사건은 유능한 리더가 되기 위해 자신의 스타일을 얼마나 누그러뜨려야 하는가에 대한 논의를 촉발시켰다. 원래 승진이라는 게 누군가를 밟고 올라가는 일인데다 리더가 된 후에도 성과를 내지 못하는 프로젝트는 중단시키고 직원을 해고시키는 등 사람들이 싫어하는 결정을 내려야만 한다. 수십년전 전투적인 일처리 때문에 ‘전기톱 앨’로 통하던 앨버트 던랩 선빔 회장은 거침없는 스타일로 계열사들을 이끌었다. 하지만 로버트 서튼 스탠포드대 교수는 이젠 이런 전술을 함부로 구사해선 안된다고 경고한다. 미스터커피, 콜맨 등의 브랜드를 소유한 쟈뎅코프의 짐 릴리 CEO는 “중간 관리자급에서는 공격적인 성향이 승진에 도움이 되겠지만 나이가 들수록 성격도 다듬어야 한다”고 말한다. 예전엔 알려지지 않았을 일들도 요즘엔 소셜미디어를 통해 노출되는 만큼 상사들은 자신의 역할이 갈수록 공개된다는 사실을 인지해야 한다고 강조한다. 런던 소재 광고∙마케팅회사 WPP의 마틴 소렐 CEO의 말이다. “전에는 내부 메시지가 밖으로 새어나가지 않았지만 이젠 내가 작성하는 모든 글과 입밖으로 내뱉는 한 마디까지 신문 1면에 대서특필될 수 있다는 걸 염두에 둬야 한다.” 팀 암스트롱 아메리카온라인(AOL) CEO는 지난 8월 콘퍼런스콜에서 패치닷컴 소속 직원 한 명을 해고했는데, 콘퍼런스콜 녹음 오디오가 인터넷에 게재되면서 비난이 쇄도했다. 결국 암스트롱은 해고건에 대해 사과하는 한편 흑자전환을 꾀하는 과정에서 “어려운 상황”이라 어쩔 수 없었다고 해명했다. 암스트롱은 올해에도 구설수에 올랐다. 두 명의 AOL 직원이 아이를 출산했는데 이런 “돈 잡아먹는 아기들(distressed babies)” 때문에 직원들에게 돌아갈 복리후생이 줄어든다고 발언한 것. 이후 그는 공개 사과하고 바뀐 복리후생도 원상복구시켰다. 역설적이게도 직원들은 친절함과 상냥함에 가치를 두면서도 6 | WEXI NEWSCLIPPING

8 도전정신을 불러일으키는 상사를 선호한다. 지난 9월 인사관리회사 크로노스가 실시한 설문조사에서는 응답자의 40%가 좋은 매니저의 자질로 “인정 많은 성격”을 꼽았다. 능력은 있지만 부하를 닦달하는 상사와 사람은 좋은데 무능한 상사 중 선택하라는 질문에는 4분의 3이 전자를 택했다. GE 수장이었던 잭 웰치 같은 리더는 무자비함으로 명성이 높았다. 1980년대 초 취임한지 얼마되지 않아서는 수천명의 직원을 감원했는데 이로 인해 건물은 그대로인데 사람만 죽는 중성자탄에 빗댄 ‘중성자탄 잭’으로 불렸다. 하지만 웰치는 타운홀 미팅을 통해 지휘고하를 막론하고 모든 직원이 경영진에게 궁금한 점을 질문할 수 있게 하고 나이에 상관없이 실적이 좋은 직원을 신속히 승진시키는 등 무자비함과 공정함 간에 조화를 꾀했다는 게 시드니 핀켈스타인 다트무스대 턱경영대학원 교수의 설명이다. 에이브람슨 전 뉴욕타임스 편집국장의 해고사유는 여전히 확실치 않다. 아서 슐츠버거 뉴욕타임스 회장 겸 발행인은 “임의적인 의사결정, 직원들의 참여와 협조를 이끌어내지 못한 점, 의사소통 능력 부족, 직원들을 공개적으로 모욕한 점” 등을 이유로 들었다. “5, 6년전까지만해도 경영진은 독재적인 성향이 강했다. 하지만 지금은 그런 게 통하지 않는다. 투명성이 크게 강화되고 경영진과 일반 사원들 간의 신뢰와 존중이 중요해졌다”고, 다니엘 햄버거 CEO는 말한다. 그는 직원 1만4,000명을 지휘하는 드브리교육그룹의 대표다. 불도저처럼 밀어부쳐야 할 때도 있긴 하다. 약 1년 전 햄버거는 회사 IT 시스템을 바로잡기 위해 나섰다. 이미 비용이 1억 달러나 발생했던지라 그는 진행 상황을 보고받기 위해 매주 회의를 소집했다. 그것도 아침 8시에. 시스템을 고칠 때까지 늦잠은 못 잔다는 메시지였다. 약 3개월이 지나자 모든 게 본 궤도에 올랐다. 서튼 교수는 회사에는 두 종류의 진짜 나쁜 상사가 있다고 말한다. 직원들의 품위와 사기를 저하시키는 상사, 조직보다 자신의 필요를 우선시하는 상사다. 일이 신속히 처리되길 원한다면 (기업문화에 따라) 부하직원에게 소리를 치거나 빤히 쳐다보는 것으로 족하다. 그리고 이런 건 관리자로서 당연히 구사해야 하는 기술 가운데 하나다. 진짜 나쁜 상사들은 기업에서 퇴출되는 추세다. 나쁜 행동을 하고도 무사하기가 갈수록 어려워지기 때문이다. 대놓고 이런 사람들을 추려내는 회사도 있다. 리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 인터넷에 올린 기업문화 프리젠테이션에서 넷플릭스엔 “머리 좋은 나쁜 인간”은 필요없다고 선언한다. “효율적인 팀워크를 방해하기 때문”이다. 요즘 기업들은 직원을 호통치기 일쑤이거나 변덕스러운 행동으로 알려진 경영자는 실적이 좋아도 고용하지 않으려는 편이라고 한다. 경영자 헤드헌팅업체 하이드릭&스트러글스의 테오도르 다이사르트 부회장의 말이다.

9 “인터뷰 때 모습만이 아니라 실제로 함께 일하기에 어떤 사람인지를 파악하려고 노력한다
“인터뷰 때 모습만이 아니라 실제로 함께 일하기에 어떤 사람인지를 파악하려고 노력한다.” 여성 리더가 독재적인 스타일일 경우 감수해야 할 리스크는 더 크다. 빅토리아 브레스콜 예일 경영대학원 조직행동학 조교수는 “여성 역시도, 강하고 요구 많은 상사가 될 수 있고 또 그래야 할 필요가 있지만, 인간미도 겸비해야 한다”고 말한다. 그녀의 연구에 따르면 직장에서 화를 잘 내는 여성 리더는 같은 성향의 남성 리더보다 부정적으로 인식된다. 6년간 휴렛패커드 CEO를 지낸 칼리 피오리나는 여성 리더가 남성 리더보다 더 자주 비난과 풍자의 대상이 된다고 말한다. “내가 신는 신발에서 내가 어떤 스타일이라는 것까지 나에 관한 모든 것이 끊임없이 도마에 올랐고 그게 직무 수행을 더 어렵게 만들었다.” 그녀는 남성 리더라면 “적당히 닦달한다(appropriately demanding)”고 평가받았을 성격도 여성 리더의 경우는 “몰인정하고 무자비하다(abrasive)”로 해석된다고 말한다. <출처: 월스트리트저널>

10 직장에서 위기가 닥쳤을 때 살아남는 5가지 비결 Reuters 그레그 스타인하펠 타깃 CEO는 고객 신용카드 및 개인 정보 유출 사고 가 발생하면서 사임을 발표했다.  미국 대형 유통업체 ‘타깃’에서 35년간 재직한 그레그 스타인하펠은 판매 부문에서 승승장구하면서 2008년 CEO 자리에 올랐다. 스타인하펠 CEO는 신선식품 판매로 사업을 확대하고 행동주의 투자자와의 대리전에서도 회사를 지켜냈다. 그러나 연휴 쇼핑 기간 동안 최대 7,000만 명에 이르는 고객의 신용 카드 정보와 개인 정보가 노출되는 대량 정보 유출 사고가 발생하면서 결국 추락했다. 여기에 매출 둔화와 캐나다 사업 확장에 대한 투자 과다 논란까지 겹치자 더는 버티지 못하고 결국 5일(현지 시각) 사임을 발표했다. 그의 사임은 직무상 위기가 단순히 커리어의 종착역으로 이 어진다는 점을 시사하는 것일까? 다트머스대 터크 경영대학원의 폴 아르젠티 교수는 기업 커뮤니케이션 및 경영을 지도하고 있다. 그는 직무상 위기로 인한 피해를 줄이기 위해 많은 노력을 기울일 필요가 있다고 말한다. 사과를 명확하게 표현하라 ‘내 탓’이라는 말을 되새길 필요가 있다. “실수를 범할 때 자신이 타인들의 견해에 동의한다는 점을 이해시키면 그들의 기분이 나아진다”고 아르젠티 교수는 말한다. “진심으로 유감이다” 또는 “이러한 일이 일어나지 않기를 바랬다” 등과 같이 유구한 세월에 걸쳐 효과가 입증된 표현에 진심이 담겨있다면 긍정적인 결과로 이어질 수 있다. 때때로 기업들이 사과를 하지 않는 경우가 있다. 사과를 하면 소송의 빌미를 제공할 수 있다는 변호사들의 우려에 따라 사과를 하지 않는 것. 그러나 아르젠티 교수는 실수를 인정하지 않는 것이 장기적으로는 더 비싼 대가를 낳고 덜 효과적이라고 조언한다. 그는 “평판이 잠정적인 법적 책임보다 훨씬 더 중요하다”고 말한다. 2. 발생한 상황을 정확하게 설명하라 지도자들은 자신들이 현재 아는 사실과 새로운 정보가 나올 것으로 예상되는 시기를 설명하면서 가능한 한 정보 공개 일정을 준수하는 것이 좋다고 아르젠티 교수는 말한다. 이들은 조사가 막 시작됐으며, 자신들도 어떠한 일이 일어났는지를 파악할 수 있기를 바란다고 강조할 수 있다. 기업들은 때때로 지나치게 기술적 또는 법적인 답변에 발이 묶이는 우를 범하거나 문제를 정확하게 규정짓는데 실패하기도 한다고 그는 지적한다.

11 3. 앞으로 나올 대책을 설명하라 직원, 고객, 주주, 공급업체들 모두 문제가 재발되지 않을 것인가를 알고 싶어한다
3. 앞으로 나올 대책을 설명하라 직원, 고객, 주주, 공급업체들 모두 문제가 재발되지 않을 것인가를 알고 싶어한다. 지도자들은 제조상의 문제가 발생한 후에 안전 요건을 강화하기 위한 방법과 같은 구체적인 사항을 설명해야 한다. 가장 중요한 대상에 초점을 맞출 필요가 있다. 타깃의 경우에는 고객이 가장 중요한 대상이라고 아르젠티 교수는 말한다. 그는 “고객들이 다시 안심하고 신용카드를 사용할 수 있도록 타깃이 노력을 기울일 필요가 있다”고 주장한다. 4. 메리 바라 GM CEO의 문제 해결 방식을 참작하라 아르젠티 교수는 GM의 초짜 CEO 메리 바라가 GM이 맞고 있는 위기를 타개하기 위해 신속하게 행동할 필요가 있다고 말한다. 자신의 수장 자리를 지키기 위해 그녀가 “비범한 답변”을 할 필요가 있다고 그는 부연한다. 그러한 답변에는 GM이 10년 가까이 제품 결함을 알면서도 리콜(제품 회수)을 지연시킨 이유와 누구의 책임인지를 명확하게 설명하는 것도 포함된다. 현재까지 바라 CEO는 GM에서 오랜 기간 몸담아 왔음에도 불구하고 이 사안과 관련이 없는 외부인으로 자신을 부각시켜 왔으며, 사람들은 이 신임 여성 CEO에게 유리한 쪽으로 상황을 해석해 줄 용의가 있는 듯 하다. 5. 모두를 이길 수 없다는 사실을 받아들여라 지도자들은 뛰어난 위기 관리 능력을 발휘할 수도 있지만 그럼에도 불구하고 종종 해고된다. CEO는 자신이 이끄는 조직 내에서 일어난 일에 대해 최종 책임을 진다. 따라서 회사의 앞날을 위해 떠나야 할 수도 있다. 경영진 교체가 공개 되면 흑자 전환이나 평판 회복으로 이어지는 경우가 빈번하다. 아르젠티 교수에 따르면 타이코인터내셔널은 전 CEO가 스위스 보안시스템 업체에서 공금을 횡령해 징역형을 선고받은 후에 회생에 성공했다. 그는 타깃의 스타인하펠 CEO 사임을 언급하면서 “이름을 개명하거나 더 좋은 옷으로 갈아입는 것과 비슷하다”고 말한다. 또 “산뜻하게 다시 출발할 수 있는 새로운 기회”라고 설명한다. <출처: 월스트리트저널>

12 리더가 빠지기 쉬운 '리더십 오해' LGERI 경영노트 소통의 핵심은 '양' 아닌 '간결함' 열정 이끌어낼 진심 보여준다면 칭찬보다 호통이 효과적일 수도 리더십은 본질적으로 딜레마의 경영이고 모호함을 용인하는 것이라고 한다. 리더십 패러독스를 연구한 리처드 파슨은 이에 대해 “극과 극은 서로 통하며 서로를 개선시키기도 하기 때문”이라 설명한다. 경영학의 파괴적 선구자로 불리는 헨리 민츠버그 교수는 “모두가 리더가 되기만을 바랄 뿐 훌륭한 관리자가 되려는 사람은 없다”고 한탄한 바 있다. 관리를 일상적이며 흔해빠진 것으로 여기는 반면 리더십을 고상하고 더 중요한 것으로 맹종하는 세태를 비판한 것이다. 리더십 개발과 관련해서는 ‘훈련’에 대한 오해가 존재한다. 훈련이라는 것은 모두 똑같은 기술을 배우게 하기 때문에 사람들을 비슷하게 만드는 속성이 있다. 하지만 리더십을 개발하는 것은 지식의 획득이나 기술의 반복 숙달로 전문가가 되는 것과는 다르다. 좋은 리더십은 타고난 리더십 잠재력을 끊임없이 확장시키는 과정에서 생겨난다. 따라서 훈련이 아닌 교육이 중요하다. 소통을 강조한 나머지 커뮤니케이션은 무조건 많아야 좋다는 오해가 있다. 물고기떼나 새떼의 군무(群舞)는 마치 한 몸처럼 움직여 경이롭다. 이는 간단한 몇 가지 신호와 의사결정 법칙을 공유한 결과다. 이미 각종 회의나 이메일, 전화 등 커뮤니케이션의 양은 결코 부족하지 않다. 그러나 리더가 주목해야 할 커뮤니케이션의 핵심은 ‘양’이 아니라 ‘정확’과 ‘간결함’이다. 칭찬에 대한 오해도 있다. 칭찬은 사실 동기부여 효과가 제한적이다. 특히 의도를 가진 칭찬은 효과가 반감된다. 의도를 간파한 사람을 언제든지 불안하게 만들 수 있기 때문이다. 특히 잘하긴 했는데 좀 더 빨리 했으면 좋겠다는 식의 일관성 없는 칭찬은 하지 않은 것만 못하다. 예의를 차리는 칭찬 몇 마디로 감정적 친근감을 없애는 경우도 있다. 직원의 일에 시시콜콜 간섭하기보다 한 번 맡겼으면 기다릴 줄 알아야 좋은 리더라 여기는 사람이 많다. 직원에게 권한을 이양하는 임파워먼트(Empowerment)를 다소 오해하는 것이다. 리더십의 핵심은 관계가 아닌 성과다. 상사가 함께 고민할 때 훨씬 더 좋은 결과물이 나오는 법이다. 애플이 혁신 제품 개발에 성공할 수 있었던 것도 주요 제품에 관한 테스트와 실험에 최고 경영진이 깊이 관여했기 때문이다. 중요한 것은 임파워먼트의 외형적 모습이 아니라 리더의 관심이다. 방임이 아닌 고도의 관리는 리더의 세밀한 관심 없이는 불가능하다. 리더십 오해에 빠지는 것은 리더십을 ‘기법’으로 보기 때문이다. 리더십은 부하 직원을 다루는 방법이 아니다. 리더에게는 어떤 행동과 말을 해야 할지보다는 ‘왜 그렇게 하는지’가 중요하다. 솔직한 반응과 열정을 이끌어내는 것은 리더의 진심이다. 정말로 동료와 부하 직원을 존중한다면 그런 느낌은 인위적인 기법 없이도 충분히 전달되는 법이다.

13 ‘호통경영’으로 유명한 일본전산의 나가모리 시게노부 사장은 칭찬이라곤 한 번도 해본 적이 없고 반대로 아무리 사소한 실수라도 예외 없이 눈물이 찔끔 나올 정도로 크게 질책하지만 최고의 동기부여자로 통한다. 한번 질책한 사원은 두세 배 관심을 갖고 지켜보고, 몰래 부모나 아내에게 그 직원의 노고에 대해 감사해하는 친필 편지를 쓰는 등 진심이 전달되기 때문이다. 강진구 < LG경제연구원 연구위원 > <출처: 한국경제>