한국전기초자의 경영혁신 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr.

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1 한국전기초자의 경영혁신 Wisdom21 Management Consulting

2 ▶한국전기초자(HEG)는 현재의 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수
경영혁신 일지 1997년 6월 ▶한국전기초자(HEG)는 현재의 경쟁력으로 볼 때 도저히 살아남을 수 없다고 경영진단 후 결론을 내림 1997년 7월 ▶15회에 걸친 노·사 협상이 결렬된 다음 77일간의 파업으로 경영마비 ⇒ 770억원의 직접손해 발생 ·모든 거래처 거래관계 단절 · 극심한 조직내 분열

3 경영혁신 일지 1997년 12월 ▶연말결산 결과 ·매 출 액 : 2,377억 · 총 부 채 : 4700억원
·매 출 액 : 2,377억 · 총 부 채 : 4700억원 · 경상손익 : 600억 적자 · 리스 채무 : 1,200억원 · 부채 비율 : 1,114% · 매출증가율 : -22.5% · 주 당 이 익 : -9,115원 1997년 12월 ▶연말결산 결과 · 매 출 액 : 4,842억원 · 부채비율 : 174% · 경상손익 : 307억 흑자 ※일체의 자산매각 및 인적 구조조정 없이 만든 부채감소 1999년 초

4 경영혁신 일지 2000년 6월 ·한국경제신문선정 “다산경영상”수상 ·무차입 경영실현 ·기술독립실현
이후 경영혁신의 성공사례로 널리 알려짐

5 7가지 경영혁신의 방향 ■ 7가지 방향의 구조조정 1.기계·설비·라인의 구조조정
－완제품·반제품 등이 창고에서 대기함으로 물류비용발생 및 작업속도 지연 ⇒ 획기적으로 개선 2.제품의 구조조정 －다양한 고객의 욕구에 부응할 수 있도록 제품을 다양화 함 3.금융의 구조조정 －단기 차입금 ⇒ 장기 차입금으로 전환 4.노사관계 구조조정 －열린 경영으로 모든 정보를 공유 ⇒ 신 노사문화 형성

6 7가지 경영혁신의 방향 ■ 7가지 방향의 구조조정 5.인력의 구조조정 －효율적 인원 배치 6.기술의 구조조정 －자립기술의 확보
7.사고방식의 구조조정 －과거의 부정적사고 ⇒ “ 할 수 있 다 ”는 능동적이고 적극적인 생각과 의지로 무장

7 경영혁신의 추진 ■ 경영혁신의 방법론 1. 고객만족을 통해 매출확대 ⇔ 품질 경쟁력(우수), 가격경쟁력(저렴)
1. 고객만족을 통해 매출확대 ⇔ 품질 경쟁력(우수), 가격경쟁력(저렴) 2. ZERO BASE에서 출발하는 영점사고 - 기존에 있던 것을 고쳐나가는 것이 아니라 전혀 새롭게 출발 3. 일의 목표는 세계제일이 되어야 한다는 목표 제시 4. CYCLE TIME을 줄여야 한다는 시간관리 경영 5. 조직의 벽을 깨야 한다 (오래된 조직일수록 조직의 벽이 강하다)는 변화관리 6. 주인의식을 가지고 몸으로 뛰어야 한다는 주인정신

8 경영혁신의 추진 ■ 경영혁신의 정신 - 혁신이란 모든 기존 업무수행방식을 ZERO BASE에서 다시 구축하여
업무 자체를 바꾸는 것 - 대표적인 업무구조 개편과 의식전환이 동시에 이루어져야 하는 것 - 혁신이 성공하기 위해서는 관리자와 소속직원 모두가 일상생활에서 개인 의 목표를 회사의 목표와 동일선상에 인식하도록 해야 한다

9 경영혁신의 추진 ■ 전사원과의 대화 ▶ 3회/1일 씩 진행(새벽 3시∼5시, 오전 9시∼11시, 오후 4시∼6시)
⇒사원은 품질향상을 책임 ⇒ 사장은 고용을 책임 ▶ 위기의식 공유 ⇔ 경영에 관련된 모든 정보를 공개 ▶ 구체적 목표제시 ⇒ 제품가격이 1＄떨어지면 생산비용 2＄ 절감 ⇒ 1시간작업 30분 휴식 → 2시간작업 10분 휴식체제로 전환 ▶ 뚜렷하고 구체적인 VISION 제시(년도별, 분기별로 목표와 VISION을 제시) ⇒ 1998년 혁신의 해(혁신운동전개) ⇒ 1999년 도약의 해(흑자 실현) ⇒ 2000년 무차입 경영시대

10 경영혁신의 추진 ■ 경영현황 설명회 정례화 ▶ 분기별 경영현황 설명회를 전사원에게 실시 ⇒ 사원 부인들에게까지 확대
■ 경영현황 설명회 정례화 ▶ 분기별 경영현황 설명회를 전사원에게 실시 ⇒ 사원 부인들에게까지 확대 ⇒ 재무제표,손익,현금흐름,생산,영업,품질,기술개발,경영전반 ⇒ 다음분기 목표제시,예상실적,경쟁력 확보를 위한 실천방안 ⇒ 심지어 원가산출공식까지 공개 ▶ 매주 2회씩 발행되는 “열린 대화방”을 통해 경영정보 공유 ⇒ 열린 대화방을 통해 경영정보,시장상황까지 철저히 공개 ⇒ 사원들의 의견을 적극 수렴하여 열린 대화방에 공개

11 경영혁신의 추진 ■ 사장실 개방 (진정한 대화) ▶ 근원적 의미의 대면공화(對面共話) ⇒ 마주보고 평등한 입장에서 대화
▶ 최고경영자의 Home Page개설로 사원과의 직접대화 ▶ 주1회 과장급이상 전 간부사원 대상으로 정기경영회의 ⇒ 경영정보공유, 경영문제점 토의, 월별경영실적 분석 ⇒ 노사관계 정립을 위한 간부사원들의 역할에 대한 토의 ▶ 경영회의 전달사항은 12시간이내에 전사원에 전파 ▶ 협력업체에게도 경영정보, 재고 및 납품현황이 공개

12 경영혁신의 추진 ■ 총무가 회사의 알림판 역할(사장의 분신 역할)
▶ 매일아침 6:30 총무회의 정례화 ⇒ 사장의 경영철학 체득 ▶ PROJECT 365실시 = “매일 한가지씩 회사가 달라지는 모습 보이기” ⇒ 총무 전 직원들이 매일 사내 순회하여 작업환경개선 및 사원복지를 위해 하루 한가지씩 찾아내어 실천 ※ 리더십의 핵심은 솔선수범

13 경영혁신의 추진 ■ SPEED 경영 ▶ 최고경영자의 의사결정과 지시는 12시간 안에 전 간부에 전파
⇒ 24시간 안에 전 사원에 전파 ▶ 사장이 항상 현장에 상주하므로 즉각적인 결재가 가능 ⇒ 심지어 구두로 결재가 가능 ▶ 문제발생시 ⇒ 즉석에서 해결방안도출 ⇒ 즉시 실행

14 경영혁신의 추진 ■ 고객중심 문화 정착 ▶ 고객이 고용을 창출한다고 전제 ▶ HAPPY-CALL SYSTEM 도입
⇒ 고객으로부터 제품고장신고 접수 시 1시간이내 수리 ⇔ 다음날 만족여부 확인 ▶ 연구소의 설계지원 요청 시 원칙 (관련업체로부터 설계지원을 요구 받았을 때) ⇒ 8시간 이내에 만족할 만한 답변 ⇒ 시료측정을 의뢰 받았을 3일내 모든 결과 답변 ⇒ 신제품 납품의뢰 시 3개월이내 개발 → 상품납품

15 경영혁신의 추진 ■ 관리자가 노사관계의 핵심으로
▶ 노사관계는 “노조위원장과 사장이 알아서 할일” 또는 “총무팀이나 노무담당자의 할일” 이라는 인식에서 ⇒ 관리자를 핵심주체로 규정하여 상시 관계 유지 ▶ 각 부서장이 독립적이고 독자적으로 문제점을 파악하고 해결방안 제시 ▶ 노동법 교육 ▶ 근로자와 진정한 대화 ▶ 사장이 아는 수준의 모든 경영정보를 공유하고 현장사원에 전파

16 경영혁신의 추진 ■ 경영전략 ■ 3890 경영혁신 ▶가격 선도전략 ⇒ 가장 값싸고 품질 좋은 제품을 생산한다는 전략
(전체사원과 혼연일체가 되어야 가능) ■ 3890 경영혁신 ▶ 연간생산량 3,000만개의 “ 3 ” ▶ 전면유리 수율 80 % “ 8 ” (업계최고수준이 70%) ▶ 후면유리 수율 90 % “ 9 ” (업계최고수준) ▶ 클레임 ZERO를 상징하는 “ 0 ”

17 경영혁신의 성과 구 분 혁신 전 혁신 후 비 고 매 출 액 2,377 억 4,842 억 104 % 증가 당기순 이익
구 분 혁신 전 혁신 후 비 고 매 출 액 2,377 억 4,842 억 104 % 증가 당기순 이익 - 598 억 305 억 흑자로 전환 부 채 비 율 1,114% 174% 940% 감소 주 가 4,000 원 40,000 원 900%정도 폭등 차입금 상환 1,500 억원 ※ 차입금의 경우 환율이 불리한 가운데서 순수영업활동을 통해 상환

18 경영혁신의 성과 ■ 노사관계의 안정 ▶ 단 하루만의 임금협상 타결 : 회사요구를 노조에서 전면 수용 ⇒ 임금동결
■ 노사관계의 안정 ▶ 단 하루만의 임금협상 타결 : 회사요구를 노조에서 전면 수용 ⇒ 임금동결 ⇒ 노조전임자수 축소 ⇒ 휴가 반납 →사장이 현장과의 대화를 통해 공감대가 형성되어 있었기에 가능 ▶ 회사는 고용안정을 노동조합은 생산성 향상과 품질향상을 책임진다 ⇒ 과거의 대립관계에서 생산을 위해서는 철저히 협력하고 앞장서는 관계로 전환 ▶ 열린 노조를 운영함을 천명함으로써 노조가 서두칠 사장을 벤치마킹 하겠다고 선언

19 경영혁신의 성과 ■ 신제품 개발 ■ 품질 개선 ▶ 1997년 한국전기초자가 생산할 수 있는 제품은 22개
■ 신제품 개발 ▶ 1997년 한국전기초자가 생산할 수 있는 제품은 22개 ⇒ 1998년 →18개 품목 개발 ⇒ 1999년 →58개 보유 ⇒ 2000년 →90여 개의 상품군 보유 ■ 품질 개선 ▶ 전면유리수율 50% ⇒ 82% 이상으로 개선 ▶ 생산수율 94% 달성

20 경영혁신의 성과 ■ 혁신성공 사례 1 ■ 혁신성공 사례 2
■ 혁신성공 사례 1 ▶ 전에는 15인치 컴퓨터용 유리제품을 개발하여 고객이 승인을 받기까지는 10년이 걸렸다 ⇒ 1998년 개발한 19인치의 경우 단 4개월 만에 승인을 받아냈다 ■ 혁신성공 사례 2 ▶ 일을 시작할 팀이 출근하여 기계의 금형을 바꿔서 생산에 임해야 하는 경우 예전 같으면 전 근무팀은 “너희들이 알아서 하라”며 퇴근하기에 바빴다. 그러나, 혁신 후에는 작업을 마친 팀이 새로 출근한 팀과 힘을 합쳐 교체작업 후 퇴근하는 것이 불문율로 돼버렸다

21 경영혁신의 성과 ■ 아사히 글라스로 ― M＆A의 새로운 모델
“기업이 경쟁력을 갖추고 있을 때, 그 기업을 인수할 사람들도 경쟁력 있는 상태를 유지하고 싶어합니다. 그러나 조직이 흐트러지고 이완돼서 효율성이 떨어진 상태라면 인수자가 누가 됐든 사람을 바꾸어 재편성을 시도하게 됩니다.” ▶ 그룹경영의 어려움으로 대우그룹은 한국전기초자를 아사히에 매각 ▶ 아사히글라스에서 인수조건 : 대표이사를 포함하여 현 경영진이 그대로 근무할 것을 인수조건으로 요구 ▶ 전 임원이 승진 및 임금인상 ▶ 116명의 간부에 대한 승진발령 및 전직원 임금인상

22 혁신의 성공요인과 시사점 ■ 동기부여로 자발적 열의를 불러일으킴 (품질은 사람의 손끝에서 나온다)
“마음이 움직여야 열의가 생긴다. 그것이 감동이다” ▶ 사원과의 진솔한 대화를 통해 열의를 이끌어 냄 ▶ 열의를 이끌어내는 가장 강력한 무기는 솔선수범 ▶ 솔선수범은 현장에서 이루어져야 함 (상시 주재) ▶ 사장실 개방

23 혁신의 성공요인과 시사점 ■ 좋은 기업문화 “사람의 경우 어떤 생각을 자주하게 되면 그것이 습관이 되고 그 습관을
■ 좋은 기업문화 “사람의 경우 어떤 생각을 자주하게 되면 그것이 습관이 되고 그 습관을 되풀이하는 가운데 성격이 형성 됨이다” ▶ 인생에 있어 일의 의미를 강조 ▶ 가장 어려운 일을 항상 즐거운 마음으로 열심히 일하는 회사

24 혁신의 성공요인과 시사점 ■ 열 린 경 영 “사원들에게 최고경영자 수준의 정보를 제공하고 생산업무와 관련한 권한을
■ 열 린 경 영 “사원들에게 최고경영자 수준의 정보를 제공하고 생산업무와 관련한 권한을 부여함으로써, 그들을 경영자처럼 생각하고 행동하는 경영혁신 방안” ▶ 열린 경영의 주요과정 ⇒ 정보공개 : 생산,매출,수익 등 경영과 관련된 모든 정보 공개 ⇒ 사원들에 대한 교육 : 경영에 대한 지식을 갖 출수 있도록 사원들을 교육 ⇒ 자율권 부여 : 직접적인 경영 통제를 줄이고, 공개된 정보를 바탕으로 사원 스스로 주도적으로 일할 수 있도록 함 ⇒ 동기 부여 : 회사의 경영실적이 향상되면 보상받고 반대로 악화되면 다 함께 위기를 분담

25 혁신의 성공요인과 시사점 ■ 왜 사장이어야 하는가? 열린 경영의 경우 최고경영자는 뒷전으로 빠지고 간부를 앞세우는 식이 돼
버리는 경우도 있었다. 실무를 전담하는 간부가 최고경영자보다 더 상세한 설명을 할 수 있을지 모르나 TOP이 몸소 실천하는 것과 간부가 하는 것과는 받아들이는 사람이 체감하는 근본적인 신뢰문제에서 엄청난 차이가 있다

26 혁신의 성공요인과 시사점 ■ 명확한 VISION “올바른 VISION을 제시하는 것은 최고경영자의 중요한 역할 중 하나이다”
▶ 전사원들에게 그것이 일체화 되었다. “구호에 그치는 VISION은 VISION이 아니며 VISION은 가장 쉬운 단어로 확실한 목표를 보여 줄 수 있는 것으로 설정되어야 하고, 그것들에 대한 짜임새 있는 실천방법이 뒤 따라야 한다.”

27 혁신의 성공요인과 시사점 ■ 민주적인 노사관리 ⊙ 원칙이 없는 상태에서 일상적으로 사전 친화적인 관계를 유지
⇒ 당당하게 시시비비를 가리는 민주적 노사 관리 ▶ 노조가 요구하기 전에 미리 그 고충을 해결 ▶ 총무팀의 하루 한가지씩 개선하기 ▶ 대화를 제대로 하기 (쌍방향 대화)

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