Excellent Leadership - 유형분석

Presentation on theme: "Excellent Leadership - 유형분석"— Presentation transcript:

1 Excellent Leadership - 유형분석
VISION Excellent Leadership - 유형분석 Feb. 20th 2003 하이프로그룹 영등포구 여의도동 12-1 삼도빌딩 6층 전화 팩스

2 리더십 파이프라인에는 대부분의 대기업에 적용 가능한 6단계의 전환점이 있으며, 중소기업은 축소된 파이프라인을 적용할 수 있음
파이프라인 모델의 6단계 리더십 전환점 리더십 파이프라인에는 대부분의 대기업에 적용 가능한 6단계의 전환점이 있으며, 중소기업은 축소된 파이프라인을 적용할 수 있음 리더십 파이프라인 기업 관리자 그룹 관리자 6단계 전환점 5단계 전환점 사업총괄 관리자 4단계 전환점 영역전담 관리자 3단계 전환점 초급관리자의 관리자 2단계 전환점 초급 관리자 1단계 전환점 스스로의 관리자

3 1단계 – 스스로의 관리에서 타인의 관리로 처음 관리자의 반열에 들어서는 단계로써, 실무자로써의 업무 성과 보다는 관리자로써의 1. 부하직원이 수행할 업무를 지정하고 위임하는 능력 2. 부하직원이 일을 하게 만드는 관리 능력 3. 솔직한 의사소통을 통한 원만한 인간 관계 형성 능력 등이 필요함 일선 실무자 개인의 능력에 따른 업무 성과 개인의 능력에 따른 업무 성과 초급 관리자 부하 직원들이 일을 잘할 수 있게 해서 얻는 업무 성과 + 자신만 관리하는 단기별 시간관리 프로젝트 전체에 대한 시간 관리 / 부하직원을 위한 시간 내기 자신만 관리하는 단기별 시간관리 + 기술적 또는 직무적인 능력 기술적 또는 직무적인 능력 상하좌우 인간관계 쌓기 의사소통 능력 +

4 의사소통능력, 기획능력, 의사결정능력 등을 평가 적극적인 교육-훈련 지원 실수는 용납되지만, 실패는 허용하지 않음
2단계 – 타인의 관리에서 초급 관리자의 관리로 1단계에 속한 초급 관리자를 관리하는 단계로, 초급 관리자들의 능력을 향상 시킬 수 있는 환경을 조성해 주는 리더십 능력이 더욱 많이 필요하며, 1. 초급 관리자의 선발 및 교육-훈련 2. 초급관리자에게 관리자로서의 책임감 부여 3. 부서간 자원 배분 및 활용 4. 부서 사이의 조정 및 통합 기능 의 업무를 수행함 초급 관리자의 선발 및 교육-훈련 의사소통능력, 기획능력, 의사결정능력 등을 평가 적극적인 교육-훈련 지원 실수는 용납되지만, 실패는 허용하지 않음 초급 관리자에게 관리자로서의 책임감 부여 초급관리자에게 권한과 책임을 위임하되 자질이 부족한 초급관리자는 그 자리를 떠나게 해야 함 초급 관리자 부서간 자원 배분 및 활용 자금, 기술, 스태프 지원 등을 적절히 배분하여 업무의 성과를 높임 부서 사이의 조정 및 통합 기능 소아적 부서 이기주의를 버리고, 거시적인 차원의 전략이나 목표를 파악하여 회사 목표라는 공동의 목적을 위해 다른 부서나 팀과 협조하여 일 함

5 3단계 – 초급관리자의 관리에서 영역전담 관리자로
대부분의 리더들은 영역전담 관리자에서 계속되는 단계를 거쳐 CEO로 가지 못하고, 영역전문 관리자라는 다른 길로 가게 됨. 영역전문 관리자는 1. 통합 능력 2. “돈이 되는가?”를 따지는 의식구조 3.충돌을 피하면서도 할 일을 하는 지혜 가 필요하며, 특히 여러 대상들과의 원만한 인간관계를 유지하여야 함 통합능력 각 그룹과 관련되어 있는 영역 전략들을 모두 통합하여 그룹영역 전략을 수립함으로써 각 그룹이 사업목표를 달성하도록 도와야 함 “돈이 되는가?”를 따지는 의식 구조 사업총괄 관리자와 마찬가지로 그룹 관리자도 “우리가 이것을 할 수 있을까?”라는 의식을 버리고 “이것을 해서 돈을 벌 수 있을까?” 라는 의식을 가져야 함 충돌을 피하면서도 할 일을 하는 지혜 사업총괄 관리자의 업무를 주로 평가하는 위치이기 때문에 충돌을 피하기 위한 원만한 인간관계 형성능력과 원활한 의사소통 능력을 키워야 함 여러 대상과의 원만한 인간관계 유지 그룹 영역 관리자는 여섯 부문의 사람과 접촉해야 하는데, 모든 대상의 이해관계를 깨닫고 갈등의 소지를 사전에 방지함으로써 복잡한 관계를 슬기롭게 관리할 수 있어야 함 그룹영역 관리자가 접촉해야 하는 대상들 기업영역 전담관리자 그룹의 최고 경영진 영역 전담 관리자 기타 그룹 영역전담 관리자 사업총괄 관리자 그룹 영역전담 스태프 영역전담 관리자

6 4단계 – 영역전담 관리자에서 사업총괄 관리자로
기업 관리자(CEO)에 이르는 과정 중 가장 획기적인 발상의 전환을 가져야 하는 단계이며, 기업내의 여러 가지 복잡하고 다양한 요소들을 관리하고, 각 영역이 하는 일의 의미를 제대로 파악하여야 함 분류 삼각형에 입각하여 예상할 수 있는 질문들 전략적 방향 제대로 된 제품을 생산하고 있는가? 시장이 제대로 형성되어 있는가? 나의 경쟁력 우위가 지속될 수 있는가? 나의 사업 포지셔닝은 차별화 되어 있으며 지속 가능한가? 우리의 고객분류는 제대로 되어 있는가? 조직 고객의 니즈와 시장의 잠재력을 파악하기 위한 과정이 제대로 되어 있는가? 제품 개발 부서는 필요한 연구를 할 수 있는 권한을 부여 받았는가? 경비가 너무 높아서 가격상승 요인이 되는가? 우리는 외부의 도전에 제대로 대응할 수 있도록 조직되어 있는가? 사람 우리 직원은 충분이 혁신적인가? 고객의 니즈에 맞는 디자인을 개발할 수 있는 기술력을 갖고 있는가? 고객의 입장에서 생각하는가? 현재 우리가 서 있는 위치와 경쟁 그리고 목표에 대해 숙지하고 있는가? 분류 삼각형 사업총괄 관리자가 반드시 알고 책임지고 관리해야 할 요소를 체계적으로 분류 정리한 것임 전략적 방향 → 경쟁우위 제품 시장 경쟁 고객 집합적인 능력 조직적인 능력 경험 직무기술 마음자세 전망 조직구조 업무기획 업무진행과정 힘 직원관리 문화

7 5단계 – 사업총괄 관리자에서 그룹 관리자로 그룹 관리자는 기업 관리자(CEO)가 하는 일의 일부를 위임 받아 1. 다른 이들을 통해 자신의 성공을 찾고 2. 사업 총괄 관리자를 양성 및 관리하고 3. 개별 사업을 기업 전체와 연계 시키며 4. 드러나 보이지 않는 요소들을 관리 함으로써, 다양한 사업을 관리하는 CEO의 일을 몸소 배우게 되는 단계임 다른 이들을 통한 자신의 성공 스스로 전략을 수립해서는 안되며 그 대신 사업총괄 관리자가 수립한 전략을 분석하고 평가하는 능력을 길러야 함 개별 사업을 기업 전체와 연계 어떤 사업이 가장 우수한 전략을 보유하고 있는지, 어떤 사업이 기업 전략과 가장 밀접하게 결합되어 있는지 판단하여 전폭적으로 자금을 지원할지를 결정해야 함. 각각 사업의 입장이 아닌, 회사의 입장에서 최선의 선택을 해야 함 그룹 관리자 사업총괄 관리자의 양성 및 관리 사업총괄 관리자를 양성하기 위해, 영역전담 관리자들이 어떻게 업무를 완수하고, 구체적으로 어떤 능력을 갖추고 있으며, 어떻게 동기부여를 하는지를 판단하는 과정을 거쳐 사업총괄 관리자에 오를 만한 인재인지를 판단하여야 함 드러나 보이지 않는 요소들의 관리 보이지 않는 요소들의 관리를 위해서는 전략적 사고가 필요함. 여러 가지 의사결정을 위해 많은 시간을 들여 궁리하고, 배우고, 전략을 수립하는 등의 일을 해야 함

8 6단계 – 그룹관리자에서 기업 관리자(CEO)
실현 가능한 장단기 경영 성과를 제시하고 이 두 가지가 균형을 이룬 상태에서 실현되도록 해야 한다. 비전, 전략적 능력, 포지셔닝 능력을 가지고 기업이 나아갈 전략적 방향을 제시하여야 한다. 기업이 추구할 분명한 방향의 제시 일관성 있고 예측 가능한 최고-최저 경영성과 제시 능력 계량화 되지 않은 요소들의 관리 공동체 의식과 세계관으로 기업을 관리하는 능력 여러 계층의 직원들과 의사소통을 하고 의욕을 고취시켜야 하며 또한 제대로 된 사람을 선발하고 그들의 지식과 기능을 새롭게 향상시켜 주어야 한다. 세계적 차원의 문제들에 대해 공감하고 문제해결에 앞장서야 한다. 예를 들어 환경보호나 시민의 안전, 건강 같은 문제에 주의를 기울이고 행동을 취해야 한다. 뛰어난 실행력의 유지 전문지식 및 기능, 시간관리 능력, 업무가치 등이 실행력을 증가 시키는 쪽으로 집중 되어야 한다. 일을 완수하고 성과를 내고자 하는 끝없는 욕구가 있어야 한다.

9 리더십 유형 분석

10 업무 중시 행위 리더십의 유형 인간 관계 중시 행위
모든 리더십의 유형은 ‘업무’와 ‘인간 관계’의 2차원적 요소로 나누어 분석할 수 있음 업무 중시 행위 리더가 개인이나 구성원들의 업무나 책임에 대해서 관여하는 정도. 성과를 중시하는 리더들은 구성원들에게 무엇을, 언제, 어디서, 누가, 어떻게 하는가를 직접 제시한다. 리더십의 유형 인간 관계 중시 행위 리더가 개인이나 구성원들과의 커뮤니케이션에 관여하는 정도. 인간관계를 중시하는 리더들은 동기 부여를 중요시 여기며 구성원들의 의견을 들어주고, 격려하고, 조정하고, 그리고 그것들에 대한 전적인 지원을 아끼지 않는다.

11 리더십의 유형 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 합계 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

12 리더십의 유형 나 자신은 어떠한 리더인가?

13 리더의 유형 파악 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 설득형 지시형 위임형 참여형 a b c d

14 리더십 유형 리더십 지수 참여형 설득형 탁월 양호 관 계 중 시 보통 불만 위기 위임형 지시형 임무중시
리더의 유형 파악 리더십 유형 리더십 지수 24 21 18 15 12 9 6 3 -3 -6 -9 -12 -15 -18 -21 -24 높음 참여형 설득형 탁월 12 양호 9 6 관 계 중 시 보통 3 3 불만 6 9 위기 12 위임형 지시형 낮음 낮음 임무중시 높음

15 준비성 적성 (적응능력) 의욕 구성원이 주어진 업무를 처리하는데 필요한 적응 능력(적성)과 의욕을 가진 정도 R1 R3
높음 R1 적성은 맞지 않지만 의욕은 높음 R3 적성도 맞고 의욕도 높음 적성 (적응능력) 특별한 임무나 행동을 수행하는데 있어 어떠한 사람이 가지고 있는 능력, 취향, 지식, 경험 및 기술 의 욕 적성도 맞지 않고 의욕도 약함 R2 적성은 맞지만 의욕은 약함 R4 의욕 특별한 임무나 행동을 수행하려는 자신감, 결의 및 동기 낮음 맞지 않음 적성 맞음

16 R1 R3 R2 R4 의 욕 적성 적성은 맞지 않지만 의욕은 높음 R1 적성도 맞고 의욕도 높음 R3 적성도 맞지 않고
낮음 의 욕 맞음 맞지 않음 적성 R1 R3 R2 R4 적성은 맞지 않지만 의욕은 높음 R1 적성도 맞고 의욕도 높음 R3 적성도 맞지 않고 의욕도 약함 R2 적성은 맞지만 의욕은 약함 R4

17 구성원들의 불만과 리더의 문제점 리더십 유형 구성원들의 불만 리더의 문제점 구성원의 준비성 위험 수준 지시형 믿어 보세요 주어진 일을 하고 있는 구성원에게 불필요한 간섭을 하고 있다. R1 제발, 내버려 두세요 열심히 일을 하고 있는 구성원에게 불필요한 간섭을 하고 있다. R3 고집만 없으시면 완벽한데 불필요한 방향제시로 자존심을 건드렸다 R4 심각 설득형 용두사미네요? 의욕이 없는 구성원에게 일만 맡기고 챙기지를 않고 있다. R2 맞아, 당신 똑똑해! 쓸데 없이 자세한 지시를 하고 있다. 내 생각이 맞아요 불필요한 지시를 하고 정작 일의 진척 사항을 확인하지 않고 있다. 위임형 도대체 뭘 원하는지 알 수가 있어야지? 지시를 기다리는 구성원에게 방향제시를 하지 않고 있다. 감감무소식이야 능력도 없고 열의도 없는 사람을 그냥 놓아두었다. 불만은 없지만, 일이 돼가고 있는 거야? 열의가 없는 사람을 동기부여를 하지 않고 있다. 참여형 분위기는 최고인데 지나치게 인간관계에만 신경 쓰고 있다. 우리 그룹은 생산성이 없는 것 같아! 적절한 업무 지시를 못하고 있다. 잔소리가 심하시네요 능력 있는 사람을 지나치게 관리해서 시간만 낭비하고 있다.

18 나의 목표 탁월한 리더가 되기 위한 나의 목표 우선순위를 기록

19 나의 목표 탁월한 리더가 되기 위한 나의 목표 최우선순위 목표 3 가지 세부목표 세부 실천사항 완료 예정일

20 하이프로그룹은 1993년 설립되었으며, 국내 기업들이 국제적 수준의 경쟁력을 갖추면서 지속적으로 성장할 수 있도록 지원하고자 하는 지식 기반의 학습 조직임. 학습(교육-훈련) 서비스를 제공하는 Hipro Learning, 컨설팅 서비스를 제공하는 Hipro Consulting 및 지식 서비스를 제공하는 Hipro Knowledge로 구성된 Professional Services Group임. 하이프로그룹 영등포구 여의도동 12-1 삼도빌딩 6층 전화 팩스