1절. 인사평가 제도 2절. 평가도구의 설계 3절. 성과관리 프로세스

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2 1절. 인사평가 제도 2절. 평가도구의 설계 3절. 성과관리 프로세스

3 HR 흐름과 인사평가 활동 성과관리 1. 인사평가의 의의와 목적 개 발 승 진 확 보 평 가 (채용) 활 용 보 상
(업무관리/ 목표관리) 보 상

4 인사평가의 중요성 인적자원에 대한 정보원천 for job-person match for team-person match
1. 인사평가의 의의와 목적 인사평가의 중요성 인적자원에 대한 정보원천 for job-person match for team-person match for organization-person match 인력관리의 각 하위기능에 대한 연결자 역할 절차공정성(Procedural Fairness) 확보의 핵심

5 (Procedural Fairness) (Distributive Fairness)
1. 인사평가의 의의와 목적 인사제도의 공정성 절차 공정성 (Procedural Fairness) 분배 공정성 (Distributive Fairness) 확 보 (채용) 개 발 활 용 (업무관리/ 목표관리) 평 가 승 진 보 상

6 공정성의 구현과 동기유발 1. 인사평가의 의의와 목적 2 4 1 3 High Low 분배 공정성 절차 공정성 공정성 유형
주요 단계 함의 Procedural Fairness 제도 개발 - Give employees opportunity to participate in development of system - Ensure consistent standards when evaluating different employees Interpersonal 제도 활용 - Timely & complete feedback Allow employees to challenge the evaluation Provide feedback in an atmosphere of respect and courtesy Distributive 결과 적용 - Communicate expectations regarding performance evaluations and standards - Communicate expectations regarding rewards High Low 분배 공정성 1 2 3 4 절차 공정성

7 1. 인사평가의 의의와 목적 인사평가 활용의 다양성 관리목적 활용 vs. 개발목적 활용 & Strategic Purpose !

8 Result - Oriented Behavior - Anchored
1. 인사평가의 의의와 목적 활용 목적에 따른 차이 개 발 관 리 활용 목적 성과 향상 및 역량 강화 임금 인상, 승진, 해고 등을 위한 정보 평가 기준 절대적 기준 상대적 기준 평가 기법 Result - Oriented Behavior - Anchored Rating Scale 관리자 역할 Coach, Performance Manager Judge

9 상대 평가 vs. 절대 평가 2. 인사평가의 기준 상대 평가 - 피평가자 간의 업적/능력 등의 상대적 비교 - 선별의 목적
- 보상과 처우에 초점 절대 평가 - 피평가자 개인의 업적/능력 수준 평가 - 개발 니즈의 파악 - 목표달성도 등 실질적 기여도 파악 - 코칭과 개발에 초점

10 2. 인사평가의 기준 상대 평가 주의점 문제점 해결방안

11 2. 인사평가의 기준 절대 평가 주의점 문제점 해결방안

12 2. 인사평가의 기준 절대 평가

13 역량평가 등급(Scale)의 예 I E S G 2. 인사평가의 기준
대부분의 목표가 미달 되었으며 업무 수행 성과의 개선이 요구됨. 대부분 역량에서 Target 수준에 미달됨. 대부분의 목표를 달성하였으며 업무 수행 성과가 양호함. 일부 역량에서 Target 수준에 미달됨. 대부분의 목표를 초과 달성하였으며 업무 수행성과가 대체로 우수함. 대부분 역량에서 Target 수준을 충족함. 대부분의 목표에서 해당 직무 경험으로 달성하기 어려운 월등한 수준의 성과를 보임. 대부분의 역량에서 Target 수준을 충족하고, 일부는 초과함.

14 상대 평가와 절대 평가의 장단점 2. 인사평가의 기준 상대 평가 절대 평가 기타 현실적 문제들
① 비교에 따른 Motivation Effects ② 인건비 통제 및 T/O 관리에 유리 ③ 내부경쟁의 심화 ④ 우수집단의 상대적 박탈감 해소 필요 절대 평가 ① Expectation Level이 명확함 ② 능력개발 및 피드백에 이점 ③ 관대화 경향(Leniency Tendency) 심화  부서이기주의 발현 ④ 고과자의 역할 재정립 필요 기타 현실적 문제들 ① 절대평가 도구 및 평가 능력 문제 ② 상대평가의 피드백 효과 문제 ③ 활용 목적과 조직문화 적합성 확보 문제

15 평가의 대상과 주체의 다양화 3. 평가대상과 평가주체 상급자의 평가 : 하향식 평가 - 전통적 평가임
- 1차 평가자 및 2차 평가자 - 직속상사 중심주의 부하직원의 상급자 평가 : 상향식 평가 장점 : 조직의 민주성 제고 리더의 전횡 견제 및 리더십에 대한 정보원천 평가원천의 다양성 단점 : 인기주의의 위험(리더십 왜곡) 낮은 성과관련성, 업무과정에만 초점을 둘 위험 조직 정치의 만연 Q : 두 방법간의 괴리가 클 경우에는?

16 평가의 대상과 주체의 다양화 3. 평가대상과 평가주체 동료 평가 협조성, 공동목표 기여 등에 관한 가장 정확한 평가정보 원천
경쟁관계, 질시 등의 평가왜곡 가능성 사후부작용: 팀웍 파괴 가능성 팀 평가 팀 평가와 자율성 집단사고의 작용 가능성 자기 평가 (Self-rating) 세부 정보 원천, 공정성 제고 및 참여 의식 외부자 평가 (Outside raters) : 고객평가 고객지향성(customer focus) 증대

17 동료 평가 (Peer Rating, Appraisal)
3. 평가대상과 평가주체 동료 평가 (Peer Rating, Appraisal) 동료 평가의 필요성 Information richness in flat org. Advising roles Eliminating co-op. barriers 동료 평가의 딜레마 역할의 역설 (& career risk) 집단성과의 역설 측정의 역설 보상의 역설 주요 평가오류 self-protection and self-enhancement biases attribution errors leniency errors

18 자기 평가 (Self-Appraisal)
3. 평가대상과 평가주체 자기 평가 (Self-Appraisal) Advantage Disadvantage The incumbent is probably the best source of information about the quality of job performance. Assuming that accuracy and truth telling are not punished by the organization or the supervisor, individuals provide extremely accurate data about the quality of their performance. Self-appraisal increases the perception of fairness. Areas where appraiser and appraisee disagree are highlighted. Self-appraisal ensures that individuals are fully prepared for the discussion. The period spent by the individual doing the self-appraisal may produce valuable insights into personal performance. Individuals may be fearful of retribution. Individuals may deliberately rate themselves low in order to avoid disagreements with supervisor. Individuals may deliberately rate themselves high in order to influence supervisor unduly. If substandard performers rate themselves high, they may feel that the supervisor’s rating is a result of bias or prejudice. If individuals are required to submit their self-appraisal in advance of the meeting, they may feel that the supervisor has unfairly taken advantage of their self-disclosure.

19 360도 평가/피드백 (360-degree ratings or feedback)
3. 평가대상과 평가주체 360도 평가/피드백 (360-degree ratings or feedback) 상 사 동 료 고 객 피평가자 부 하 상향식 평가 하향식 수평적 외부 자기평가 ※ 상사는? ※ 부하는? ※ 동료는? ※ 고객은?

20 + 360도 평가/피드백의 대두 배경과 특징 3. 평가대상과 평가주체 대두배경 조직문화 변화 계기 한국인의 특성 특징
360도(다면) 평가는 Fortune 1000대 기업의 90%정도가 최소한 부분적으로라도 활용하고 있으며, 국내의 다수기업에서 활용하고 있다. 대두배경 ① 개발지향의 인사평가 추세 ② 팀 규모 증대 등 관리범위의 확대 ③ 구성원의 참여의식 확대 ④ 평가결과 피드백의 중요성 부각 ⑤ IT 및 정보시스템의 발전 조직문화 변화 계기 한국인의 특성 + 특징 다양한 평가자 참여 => 타당성과 신뢰성 제공 가능 => 피평가자의 수용성 증대 조직의 특성에 맞는 다양한 제도 운영 => 평가결과의 다양한 활용 일종의 평가제도이면서 동시에 상하간/수평적 Communication 수단

21 3. 평가대상과 평가주체 360도 피드백 : 동료평가 (예)

22 360도 피드백 versus 업적평가 3. 평가대상과 평가주체 360-Degree Feedback 상급자의 업적평가
Appraisals are used primarily for development programs. Input is gathered from a variety of sources. Feedback allows for testing of behaviors and reliability. Process recognizes the complexity of management and value of all. Appraisals is used primarily for evaluation purposes. View is generally from one manager. Results are fed back to subordinates for career planning.

23 Nike Korea (예) How Frequently we do 360º feedback?
3. 평가대상과 평가주체 Nike Korea (예) How Frequently we do 360º feedback? Conduct every other year Provide Consulting service every year - Dec Conduct 360º feedback - Mar Feedback report / Consulting / Development Plan - Mar Follow up consulting (Development Plan Review) - Dec Conduct 360º feedback - Mar Feedback report / Consulting / Development plan with trend analysis

24 Nike Korea (예) Advantage of 360º Feedback
3. 평가대상과 평가주체 Nike Korea (예) Advantage of 360º Feedback Through the 360º feedback, the participants will be able to; Identify his/her current leadership/ communication skills/behavior/strength/ improvement area Develop his/her own leadership development plan Put the development plan into day by day interactions with others Check the improvement status (trend) by regular feedback programs

25 360도 평가의 설계 연습 3. 평가대상과 평가주체 [ OO본부 조직도 ] [ 평가항목 및 비중 ]
다음과 같은 조직을 가진 기업에서 다음과 같은 평가요소를 가지고 팀장 B를 다면평가방식으로 평가한다면, 어떻게 다면평가제도를 설계할 것인가? [ OO본부 조직도 ] [ 평가항목 및 비중 ] 본부장 평가항목 비중 리더십 20 팀장 A 팀장 B 팀장 C 팀장 D 업무추진력 20 팀원 Aa Ab Ac Ad Ae Af 팀원 Ba Bb Bc Bd Be 팀원 Ca Cb Cc Cd Ce 팀원 Da Db Dc Dd De Df 목표관리능력 20 대외관계능력 20 부서간 협조 20

26 360도 평가의 설계 연습 3. 평가대상과 평가주체 다음과 같은 평가양식지를 활용해 다면평가를 설계하시오. 평가항목 평가자
다음과 같은 평가양식지를 활용해 다면평가를 설계하시오. 평가항목 평가자 평가방법 가중치 리 더 십 OO점 업무추진력 합계 100점

27 1절. 인사평가 제도 2절. 평가도구의 설계 3절. 성과관리 프로세스

28 측정도구의 요건 1. 평가도구의 요건과 종류 전략과 일치 신뢰성 타당성 수용성 구체성 직무성과 측정치 직무성과 참값 실제
전략과 일치 신뢰성 타당성 수용성 구체성 직무성과 측정치 직무성과 참값 실제 직무성과 Contamination Deficiency Validity (타당성)

29 측정도구의 종류 1. 평가도구의 요건과 종류 범주화 방법(Category Rating Methods)
- Graphic Rating Scale 범주의 예 : Improvement – Satisfactory – Good – Excellent 단점 : 평정자에 따른 척도 해석의 주관적 차이 범주화가 어려운 중간영역이 존재함 평가오류의 가능성 - Checklist 방법 항목구성 : 다양한 업무수행 행동, 기대되는 바람직한 업무수행 결과 단점 : 가중치 부여의 기준 문제

30 측정도구의 종류 1. 평가도구의 요건과 종류 상대비교 방법(Comparative Methods) - Ranking 방법 :
순위 부여 방식 : 평가항목별 또는 총체적 업적 단점 : 상대적 차이의 미반영, 피평가자 수가 많을 경우는 불가 - 강제할당(Forced distribution) 방법 정규분포 할당의 예 : 빈약 10%, 부족 20%, 보통 30%, 양호 20%, 우수 10% 단점 : 평가집단(부서)별 차이의 미반영 정규분포의 어려움, 또는 동일 집단 변별력 중심의 평가에 대한 하위/상위 등급자들의 저항 할당비율의 변형 적용 예 : 하위등급 10-15%, 중위등급 60%, 상위등급 20%, 특상위등급 5%

31 1. 평가도구의 요건과 종류 측정도구의 종류

32 Rating Schemes 1. 평가도구의 요건과 종류 Advantages Disadvantages Three
Number of Levels Advantages Disadvantages Three 한국인의 사고체계와 적합 Managers can easily identify performers who far exceed standards and those who fail completely. Most people end up in the middle category, reducing the emphasis on the rating judgment. Appraisers, given fewer choices, tend to be more consistent. Some jobs are more amenable to pass-fail assessment. The middle category usually connotes ”expected” performance, not “average” performance. It may not allow for fine enough discriminations in performance. The lowest(Unacceptable or Noncontributor) level is rarely used. Managers may unofficially alter the system to provide a category between the top two levels. It does not allow for identifying the truly outstanding 2 to 5 percent. It does not distinguish between those who can improve and those who should be terminated.

33 Rating Schemes 1. 평가도구의 요건과 종류 Advantages Disadvantages Four Five
Number of Levels Advantages Disadvantages Four Five It eliminates a midpoint position, thus eliminating the “average” rating. It provides for sufficiently fine discriminations for most jobs. Most managers believe they are capable of making five-point performance distinctions. It allows for truly outstanding performers to be recognized. It is more consistent with bell curve distribution. It has the highest degree of familiarity and acceptability among appraisers and appraisee. It may cause an upward shift in appraisal ratings. Managers may resent not being able to rate average performers as such. The lowest level is rarely used. It may not distinguish between those who can improve and those who should be terminated. Appraisers may not be able to explain specific differences in performance between levels. The middle rating is frequently considered aw representing average or mediocre performance. It may encourage central tendency.

34 측정도구의 종류 1. 평가도구의 요건과 종류 기준관련 방법(Criterion-based Rating Methods)
- 행동기준 평가방법 (Behavior Rating Approaches) 종류 : BARS (Behaviorally Anchored Rating Scale) BOS (Behavior Observation Scale) - 업적기준 평가방법 (MBO : Management by Objectives) 기술방식 측정 방법(Narrative Methods) - 중요사건기술법 (Critical Incidents Method) - 현장조사법 (Field Review)

35 Behaviorally Anchored Rating System (BARS)
2. 평가도구의 혁신 Behaviorally Anchored Rating System (BARS) 개인의 내부적 속성보다는 겉으로 발현된 행동에 기준을 두고 그 효과성 수준을 평가하는 제도  객관성 확보 및 차별 논쟁의 최소화 바람직한 행동과 바람직하지 못한 행동을 명확하게 정의함 직종별 및 직책별 요구되는 역량/성과 수준을 설정하고 요구수준 대비 역량개발 또는 업적달성의 정도를 측정함 평가의 주관성을 최소화하기 위한 방법임

36 BARS (예) 2. 평가도구의 혁신 피평가자: 사무직 간부
고과요소 : 업무지식 - 업무수행에 필요한 기본 및 전문지식의 보유정도 행동기준 및 척도수치 (9점) 부서전체의 과업을 훌륭히 이끌고, 혼자서 부서원을 잘 교육시킬 수 있는 기초지식은 물론 고도의 지식까지 갖추고 있다. (7점) 업무에 필요한 지식을 모두 갖추고 있고, 부서원들을 교육시키는 데에도 충분하다. (5점) 맡은 업무를 원만히 수행할 수 있는 지식을 갖추고 있고, 부하직원 을 교육시키는 데에도 별 지장이 없다. (3점) 업무지식이 다소 부족하여 만족한 수준의 업무를 리드하려면 어느 정도의 교육훈련이 필요하다. (1점) 담당 업무지식이 다소 부족하여 업무를 제대로 리드할 수 없고, 따라서 즉각적인 교육훈련이 필요시 된다.

37 2. 평가도구의 혁신 BARS (예) INTERPERSONAL RELATIONSHIP : TEAMWORK AND COOPERATION Ability to work in harmony with others as a team. Cooperative member of the work group, volunteering to help others when needed. Staff Appr- aiser Final Does not cooperate with others. Usually difficult to work with. 1 2 Cooperates reluctantly and only when asked to do so. 3 4 Has fairly good working relationship with colleagues and is accepted by them. 5 6 As effective them member. Always helpful and assumes fair share of responsibility. Cooperative. Maintains good working relationship. 7 8 An excellent team member. Actively promotes teamwork and team spirit. Goes out of his way to cooperate and help others. Well-like and respected by colleagues. 9 10 Comments if score is ≥ 9 or ≤ 2 Score :

38 BARS 의 장단점 2. 평가도구의 혁신 장 점 More accurate gauge Clearer Standards
Independent dimensions Consistency Rater-Ratee 수용성 Provokes good discussion. Tends to produce immediate performance improvement.

39 BARS 의 장단점 2. 평가도구의 혁신 단 점 Issues in securing validity
Difficult to develop appropriate anchors for the central portion Appraiser to keep an extensive diary of employee behaviors throughout the appraisal period. Require extensive appraiser training. 과다한 비용 유발 직무변화에 따른 성과기준 변화 조직변화에 따른 성과수준 변화

40 Management by Objectives (MBO)
2. 평가도구의 혁신 Management by Objectives (MBO) MBO의 주요 이념 종업원 참여  Involvement, Tailor-making 분명한 목표를 통한 동기부여 측정 가능성 제고를 통한 객관성, 벤치마킹 MBO를 통한 성과관리 목표위계(Goal Hierarchy)의 정립 결과지향(Result Focus)의 강화 과정관리(Process Management)에 의한 성과 제고 합리적 보상에 의한 조직공정성 확보

41 성과주의와 MBO 2. 평가도구의 혁신 조직성과의 분석 R&R 기초의 조직/직무 재설계 Accountability 설정
성과목표의 설정 성과관리 Cycle 보 상 관리／Coaching 평 가

42 목표설정의 원칙 - SMARTS 2. 평가도구의 혁신 구분 개념 의의 • Specific • Measurable
• Aligned • Result- Controllable • Time-bound Stretched 목표설정의 이해도를 높이기 위해 필요함 기대된 결과를 명확히 정의할 수 있음 회사-사업부-팀-개인의 목표 상호간 일관성을 유지해야 함 수행능력이나 자기수용성의 범위 내에서 설정함 목표달성의 기간을 정해야 과정관리를 효율적으로 할 수 있음 도전적인 목표는 업무의욕을 유발함 S M A R T 목표는 구체적이어야 한다 목표는 계수화가 가능한 것이어야 한다 목표는 사명 및 비전과 관련되어야 한다 목표는 피평가자가 수용할 수 있는 내용이어야 한다 목표는 달성기간을 정해야 한다 목표는 도전적이어야 한다

43 MBO 평가 (예) 2. 평가도구의 혁신 목 표 항 목 수립된 목표 달성 업적 차 이 1. 판매촉진: 고객접촉수
2. 새로운 고객접촉수 3. 판매량: 상품 A 4. 판매량: 상품 B 5. 고객불평/서비스 요청수 6. 판매관리 교육 참가시간수 200 50 15,000 20,000 10 40 210 30 12,000 23,000 7 +5% -40% -20% +15% -30% -25%

44 MBO에 대한 비판 2. 평가도구의 혁신 불가능 또는 너무 쉬운 목표 Bottom line과 상관없는 성과 기준
실력 없고 지원 못하는 관리자 무능력하고 방어적인 종업원 우선순위의 부재 질적인 목표에 낮은 우선권 적당한 비교 기준의 부족

45 Advantages and Disadvantages of Selected Appraisal Tools
3. 평가도구의 선택 Advantages and Disadvantages of Selected Appraisal Tools Advantages Disadvantages Graphic scale Scales are simple to use and provide a quantitative rating for each employee. Standards may be unclear. Ranking Ranking is simple to use not as simple as graphic scales. Ranking can cause disagreements among employees and may be unfair if all employees are excellent. Forced distribution Distribution forces a predetermined number of people in each group. Appraisal results depend on the adequacy of your original choice of cutoff points. Critical incidents Tool helps specify what is “right” and “wrong” about the employee’s performance; it forces supervision to evaluate subordinates on an ongoing basis. It may be difficult to rate or rank employees relative to one another. MBO Tool is tied to jointly agreed-upon performance objectives. Tool may be time-consuming to implement. BARS Behavioral “anchors” are very accurate. BARS maybe difficult to develop.

46 평가도구의 활용적합도 3. 평가도구의 선택 low moderate mixed high 중요사건 기술법 행동기준 평가방법
업적기준 평가 방법 강제할당 방법 상대비교 방법 보상/처우 low moderate mixed high 충원 (이동/승진)  인적자원계획  Job definition Feedback 교육훈련 경력계획

47 Appraisal Elements and Organization Value
3. 평가도구의 선택 Appraisal Elements and Organization Value Value Possible System Elements Employees’ involvement Evaluation by peers Participative system Self-evaluation Mutual goal setting Mutual defining of job and performance criteria Initiation by employees Hierarchical control One-over-one review Parts of appraisal not shared with employees Job and performance criteria determined by manager Evaluation by supervisors Outcome orientation Goal setting Management by objectives Process orientation Behavior rating scales

48 평가시스템 설계의 핵심이슈 전략적 관점의 평가(성과관리) 지표 조직-팀-개인 평가 요소의 위계적 연계성
3. 평가도구의 선택 평가시스템 설계의 핵심이슈 전략적 관점의 평가(성과관리) 지표 조직-팀-개인 평가 요소의 위계적 연계성 업적과 역량의 이원적 평가 체계 성과통제(관리)와 인재육성의 조화 목적 반영 BARS, MBO 등의 평가도구 혁신 360도 피드백 등 활성화된 정보 창출

49 1절. 인사평가 제도 2절. 평가도구의 설계 3절. 성과관리 프로세스

50 성과관리 as Process 1. 성과관리 프로세스의 단계
성과 평가 (performance appraisal) 는 event가 아니다. 그것은 process이다. 이 event는 예측적이고 순차적인 형식으로 발생된다. 이것과 관련된 link는 회사별로 가지각색이다. Q. 귀사의 성과관리/평가 프로세스는?

51 Strategy/ Mission/ Vision
1. 성과관리 프로세스의 단계 성과관리 프로세스의 단계 Strategy/ Mission/ Vision Phrase Ⅲ: Performance Assessment Phrase Ⅱ: Execution Phrase Ⅰ: Planning Phrase Ⅳ: Review How Competencies Behaviors What Accountability Objectives Standards Coaching Training Development Career Planning Judging Strengths Weakness Situation Interviewing Feedback Dev. Planning HR Decision

52 프로세스 단계별 이슈 1. 성과관리 프로세스의 단계 Phase Ⅰ 성과 플래닝 Phase Ⅱ 중간점검 및 코칭 Phase Ⅲ
평가 실시 Phase Ⅳ 성과 리뷰 평가요소 - KPI 체계 수직적 연계 확보 목표설정 방식 - 협의, 요구 - 목표 면담 목표 승인 Coaching - 실시시기 - 평가자/피평가자 역할 - 결과의 D/B화 - 목표 조정 평가 실시 - 자기신고서/면담 - 중간점검 D/B - 관리자 노트 - 특수상황의 반영 평가오류 최소화 평가 근거의 기록 평가결과의 조정 결과 피드백 - D/B (HRIS) - 성과 면담 실시 인사시스템과의 연계 - 보상, 승진 - 개발 목표설정에 반영

53 (Customer satisfaction surveys)
2. PhaseⅠ – 성과 플래닝 목표설정(Goal Setting) 목표설정 이란? 회사와 소속조직의 전략적 목표들을 지원하는 개개인의 구체적인 목표를 달성하기 위한 Action plan을 개발하는 과정 고객만족지수 10% 증가 (Customer satisfaction surveys) Strategic Corporate Goals Delivery time 30% 감소 Division Goals Individual Goals 일별 선적량 5% 증대

54 Identifying Accountabilities
2. PhaseⅠ – 성과 플래닝 Identifying Accountabilities 가장 쉽게 본질적으로 책무를 이해하는 가장 쉬운 방법은 다양한 직무에서 공통 책무의 리스트를 제공하는 것이다. 구체적이고 업무의 중복되지 않은 각각의 책무들에 대한 리스트 재검토가 필요함 1 중요한 이슈나 책임분야가 지나치지 않았는지에 대한 리스트 재검토가 필요함 2 업무에 지정된 책무가 적절한지 리스트 재점검이 필요함 3

55 Setting Objectives 2. PhaseⅠ – 성과 플래닝 특 징 내 용 성취되기 위한 특정결과의 초점
가치 있는 목적을 성취하기 위해서 많은 활동이 착수 되는데 그 활동은 이슈가 아닌 결과이다. 잘 표현된 목표는 ‘목표가 되는 타겟’내에서 좋은 언급의 수를 늘리기 위한 계획을 이행하는 것’이다. 명쾌하고 간결한 말로 쓰여진 목표 목표는 부적합한 정보, 극도의 서술, 정교한 배경 설명을 피한다 설명이 길면 길수록 활동과 행동을 측정할 수 있는 결과 대신에 기술되는 가능성을 더 증가시키기 때문 강하게 말하기 각각의 목표는 분야에서 활동의 결과로 무엇이 발생할지 정확하게 활동(action verb identifying)을 포함시켜야 한다 중요한(Significant) 목표 설정의 목적은 제한된 중요한 결과들의 수를 인식하는데 집중하는 것이다. 내가 이 목표를 완벽하게 성취했다면, 비즈니스의 전반적인 성공에 핵심적인 효과를 가져다 줄 것인가? 만약 그렇지 않다면, 주요 목적의 리스트에서 삭제(strike)하여야 하고 그 직위의 지속적인 책임의 부분으로 유지하여야 한다. 우선결정을 하고 무게를 두어라 개인에게 어디에 더 많은 노력을 두어야 하는지에 대한 지침서를 제공한다 : 예를 들어 10개를 넘기 위해서 만들어진 선반에 12개의 병을 넣으려고 시도하는 사람처럼 느껴진다. 비록 선반에 모든 병을 넣기는 불가능해 보이지만 어떤 병들이 다른 것들 보다 더 중요하다면 그 결과는 그 속에 넣어야 한다는 것을 알 필요가 있다. 성과평가는 개인이 만든 실제적인 공헌을 정확하게 반영한다 : 예를 들어 4개의 할당된 목표 중에서 1개를 성취한 개인이 5개의 목표 중 4개를 완성한 개인보다 낳을 수 있는데 이는 무시한 1개는 가장 중요한 것이 될 수 있기 때문이다. 즉 완벽하게 1개를 성취했기 때문에 조직의 성공에 실제적으로 더 큰 공헌을 한 것 이다.

56 Setting Objectives 2. PhaseⅠ – 성과 플래닝 특 징 내 용 수제한
진짜 중요한 목표가 세워졌다면 개인이 이룰 수 있는 수는 제한되어 있다. 일단 7개 이상의 목표가 할당되면 가능성이 커져, 많은 수에 방향을 마치다 보면 많은 것이 무시될 것이다. 충분히 대화 동료, 다른 부서의 동료, 그리고 부하 등과 폭 넓은 대화가 이루어 졌다면, 목표를 이룰 수 있는 정보를 취득할 수 있다. 불필요한 경쟁심을 최소화 할 수 있다. 쉽게 측정되고 보고할 수 있는 말로 쓰여진 목표 목표를 쓰는데 있어 가장 큰 도전중의 하나는 정확하게 측정할 수 있는 말을 향상시킬 수 있는 것이다. An action verb A Statement of results A time target A standard of performance 일반적인 목표 목표에 적합한 범위 내에서 책무를 결정하는 절차에 대한 목표를 설정하는 절차가 중요

57 Establishing Performance Standards
2. PhaseⅠ – 성과 플래닝 Establishing Performance Standards 개인들이 책임이 있고, 각각의 책무분야에서 우리가 성취하길 기대하는 어떤 목표나 목적이 있다는 것을 우리는 인지하고 있다. 남겨진 질문은 ‘어떻게 그 업무가 잘 이루어졌는지? 우리가 결심할 수 있는 기준이 무엇인가? 라는 점이다.

58 Establishing Performance Standards
2. PhaseⅠ – 성과 플래닝 Establishing Performance Standards 결과의 직접적인 측정 내 용 품질 성과의 질을 향상시키는 것은 모든 성과평가과정의 기초적인 목표중의 하나이다. 품질 측정은 객관적이면서 주관적이다 : 예를 들어, 어떤 소비자가 평가할 수 있는 실제적인 정보없이 열악한 서비스에 대해 불평을 했다면 그것은 데이터의 주관적인 부분이지만, 소비자 피드백 폼의 62%가 훌륭한 서비스를 받지 못했다면 이런 주관적인 판단은 심각한 서비스 문제의 객관적인 요소라고 할 수 있다. 목표나 목적의 질을 측정을 결정하는데 사용할 수 있는 측정들 - Customer complaints and compliments Error rate of rejects Compliance with specifications - Returned goods - Internal feedback and reports 양 양은 작업 시 4가지 결과측정에 있어서 가장 쉽다. 이유는 모두 셀 수 있기 때문 어느 정도, 얼마나, 얼마나 자주? 등을 측정하는 것이다. 그러나 ‘위험스러운 것’의 양 측정은 목표성취 정확한 측정이 힘들다. 예를 들어 외과의사의 질은 수술성과의 수에 측정되지 않으며, 목사 또는 신부의 질은 고백성사의 수에 의해서 평가되지 않는다. 양 측정은 질에 관한 가치 있는 데이터를 일반화 한다. 예를 들어 ‘교체된 타이어 당 마일리지’는 동일한 차량의 한 브랜드가 평균 2,700마일 일 때 타이어가 교체된 반면에 다른 브랜드의 경우 34,000 마일 일 때 타이어가 낡게되는 것을 보여준다. 물건은 같지만, 분명히 질적인 차이가 있다. 비용 - Variance against budget Dollars spent Ratio of product cost to maintenance cost - Waste Overtime incurred(손해) - Profit per item 시간 만기일/스케쥴 준수, 사이클 타임, 마감일 등은 모두 시간의 측정이고, 호기(timing) 등

59 Coaching의 목적 3. PhaseⅡ – 중간점검 및 코칭 면담 일까지 수행한 목표의 진척사항 검토
목표대비 현재까지의 진행도 및 향후 목표달성가능성의 확인 목표수행상의 문제점 또는 장애요인 파악 및 이에 대한 해결방안 강구 경영환경 또는 부서 환경변화로 인한 목표의 수정 또는 변경, 새로운 목표설정 가능성에 대한 토의 역량개발계획 추진상황 검토 및 문제점 또는 장애요인 파악 부서장 또는 평가자의 지원사항 점검

60 MBO 평가양식 (목표설정 및 중간점검) 3. PhaseⅡ – 중간점검 및 코칭 평가지표 가중치 (Wi) 진행상황/개선상황
업무목표 (‘무엇’을 ‘언제’까지) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 팀장 부서장 사장 직급 : 소속 : 팀 성명 : 평가산식 지원요망/조치사항 및 목표조정 사유 (본인 및 상급자 의견 기재)

61 평가의 오류(1) 4. PhaseⅢ – 평가 실시 상동적 태도 피고과자의 소속집단을 기준으로 평가하는 경직된 오류
예) 지역, 출신학교, 성별, 연령, 인종에 따라 평가 현혹효과 한 부분의 호의적·비호의적인 인상으로 다른 부분까지도 잘못 평가하는 오류(후광효과) 상관적 편견 사람의 특질간에 어떤 상관관계가 있다고 생각하는 편견 예) 자질이 좋으면 능력이 있다고 생각함 선택적 지각 고과자가 관심을 갖고 있는 것만 선택적으로 바라보는 오류

62 평가의 오류(2) 4. PhaseⅢ – 평가 실시 대비효과
어떤 피고과자에 대한 평가가 다른 피평가자의 평가에 영향을 주는 오류 유사효과 취미, 성, 종교, 가치관, 정치적입장 등에서 자신과 유사한 사람에게 후한 평가를 하는 오류 논리적 오류 사고의 틀 속에 논리적으로 관계가 있다고 생각되는 특성들 간을 연결시키는 오류 관대화 경향 : 피고과자를 실제보다 과대평가하는 오류 가혹화 경향 : 피고과자를 실제보다 과소평가하는 오류 중심화 경향 : 고과자가 평가방법을 이해하지 못하였거나 평가능력이 부족하여 적당히 중간척도에 평가하는 오류

63 고과자의 문제 (1) 4. PhaseⅢ – 평가 실시 ○ 의식구조상의 문제 무관심과 무용론 고과를 통제수단으로 인식
○ 시행상의 문제 고과오류에 자주 빠짐 보복성 고과 자기중심적 고과 피드백을 두려워 함

64 고과자의 문제 (2) Two Approaches: Rater Error Training
4. PhaseⅢ – 평가 실시 고과자의 문제 (2) ○ 부서분위기에 따라 평가함 평가를 꺼리는 풍토 부서이기주의의 고과 나눠먹기식 고과를 용인하는 분위기 뿌리깊은 연공주의 풍토 뿌리깊은 연고주의 풍토 평가 오류의 대책 Two Approaches: Rater Error Training Rater Accuracy Training

65 4. PhaseⅢ – 평가 실시 가이드라인 Conduct a valid job analysis related to performance Rate based on specific behaviors or results Train raters to use system correctly Review performance ratings and allow for employee appeal Provide guidance for poor performers Use multiple raters

66 피드백과 고과면담(Interview) 평가결과 피드백 시스템에 의한 피드백 고과 면담 관리자의 반응 피고과자의 반응
5. PhaseⅣ – 성과 리뷰 피드백과 고과면담(Interview) 평가결과 피드백 시스템에 의한 피드백 고과 면담 관리자의 반응 피고과자의 반응

67 Conducting Interviews : Behavioral Guidelines
5. PhaseⅣ – 성과 리뷰 Conducting Interviews : Behavioral Guidelines 1. Identify purpose of the agenda of the interview 2. Formulate effective questions 3. Develop an interview guide 4. Plan for contingencies 5. Maintain a supportive climate 6. When conducting an interview: State the interview’s parameters Follow your guide, but be flexible Identify closure to the interview with summary and appreciation 7. Record important points from the interview

68 Appraisal Interview Hints
5. PhaseⅣ – 성과 리뷰 Appraisal Interview Hints

69 평가피드백의 개선점 피드백을 자주 줘라. 토론하기 좋은 근무환경을 만들어라. 세션이 시작되기 전에 스스로 평가할 기회를 줘라.
5. PhaseⅣ – 성과 리뷰 평가피드백의 개선점 피드백을 자주 줘라. 토론하기 좋은 근무환경을 만들어라. 세션이 시작되기 전에 스스로 평가할 기회를 줘라. 세션 동안 참여를 격려하라. 효과적인 업무성과를 칭찬하라. 문제 해결에 집중하라. 행동 또는 결과에 피드백의 초점을 맞춰라. 비난을 최소화하라. 특정한 목표와 검토 일정을 설정하라.

70 6. 종합 상사-부하의 의사소통 In the course of the entire performance management cycle, there could be as many as six transactions about performance between the appraiser and the appraisee. System inauguration Self-appraisal Classical performance appraisal Merit/salary review Development plan Objective setting

71 Legal and Effective Performance Appraisals
6. 종합 Legal and Effective Performance Appraisals Performance appraisals and the law Elements of a legally defensible performance appraisal Effective performance management Consistent with organization’s mission Use as development and administrative tool Legal and job-related Viewed as generally fair Documentation

72 Absence of evidence that might infer discrimination
6. 종합 Legal Requirements of Performance Management Systems : Avoiding Discrimination Absence of evidence that might infer discrimination Evidence that proves validity of appraisal Formal evaluation criteria that limit subjective responses Personal knowledge of and interaction with the rated employee A review process that prevents one manager from over influencing an employee’s career Equitable treatment of all employees

73 Documentation 6. 종합 Documents as situations happen. Maintain balance.
Keep observations job-related and use objective criteria. Support your observation with facts. Avoid emotion. Avoid conclusions. Remember that others may read your comments.

74 성과관리 프로세스 요약 성과관리 프로세스 * 역동적 성과관리 + 공정한 평가 = 조직과 개인의 성장 목표설정의 중요성과 수용성
6. 종합 성과관리 프로세스 요약 성과관리 프로세스 목표설정의 중요성과 수용성 관리자 역할 변화 : from 평가자 to 성과관리자, 코치 평가 훈련의 중요성 피드백과 정보공개 원칙 쌍방적 영향과 공동 문제해결 * 역동적 성과관리 + 공정한 평가 = 조직과 개인의 성장