관리자의 능력과 역할.

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1 관리자의 능력과 역할

2 관리자란? 한 사람 이상의 부하를 가진 자로서 사람을 움직여 업무를 달성하는 자
자주적으로 문제를 만들고 믿음직한 행동으로 ,사람을 움직여 업무를 달성하는 자 조직 속에서 중심이 되는 자로서 지도적 지위에 있으며 그 조직 의 운명이 달려있음 사람=상사,나,동료,부하,가족,주민 등 부하가 없는 자는 관리자가 아님(기사,부하 없는 과장,차장) 최근에는 시스템운영자=관리자라고 함:관리의 대상이 사람에서,기계,시스템으로 확산

3 관리자 유형 리 더 형 보 스 형 희망을 준다 겁을 준다 ‘가자’고 권한다 ‘가라’고 명령한다. 귀가 여러 개 있다 귀가 없다
리 더 형 보 스 형 희망을 준다 겁을 준다 ‘가자’고 권한다 ‘가라’고 명령한다. 귀가 여러 개 있다 귀가 없다 앞에서 이끈다 뒤에서 호령한다 존경을 모은다 복종을 요구한다 남을 믿는다 남을 믿지 않는다 사람을 이끈다(LEAD) 사람을 몰고 간다 ‘우리’라고 말한다 ‘나’라고 말한다. 귀가 2개,입이 하나인 것은 많이 듣고 적게 말하라.(논어) 뒤에서 호령(김정일 집단,강패 집단) 믿는다: 믿지않으면 맡기지 말고 맡기거든 믿어라.

4 관리스타일 (Grid이론:Robert R.블레이크,Jane S.무톤)
9 8 7 6 5 4 3 2 1 1.9형 안락 중시형 (컨트리클럽형)구성원 마음가짐 중요시 9.9형 목적지향형 (팀 매니지먼트) 머리와 가슴을 가진 이상형 5.5형 조직인형 (양다리 걸치기 타협형)대세에 부응한다. 1.1형 책임 회피형 (무기력형)의욕무, 조직 안주함 9.1형 전제 군주형 (권위 복종형) 자신 의지력 사람에 대한 관심(종업원 요구) 결정 요소 (조직) (상황) (가치관) (개성) (기회) 귀가 2개,입이 하나인 것은 많이 듣고 적게 말하라.(논어) 뒤에서 호령(김정일 집단,강패 집단) 믿는다: 믿지않으면 맡기지 말고 맡기거든 믿어라. 일에 대한 관심:조직의 목적(업적)

5 관리자 역할오해 관리자가 일일이 말하지 않아도 상사가 있지 않는가? 작업자에게 일을 맡기고 있기 때문에 작은 것은 말하지 않고
작업자에게 일을 맡기고 있기 때문에 작은 것은 말하지 않고 마음대로 맡기는 것이 좋다. 불량품을 만드는 것은 작업표준서의 내용이 나쁘던가 작업자의 아차 실수에 원인이 있고 관리자의 책임은 아니다. 노동재해가 일어나는 것은 작업자가 멍청하기 때문이며 관리자로서는 항상 주의하라고 하고 있지 않는가? 생산계획을 달성할 수 없다고 말했고 처음부터 무리한 계획을 밀어 붙이므로 책임을 질 수 없다. 일일이 잔소리하는,세부적으로 지도하는 대가로 급여를 받는다. 멍청한 실수를 해도 불량이 나지않는 대책, 주의를 하지않아도 안전한 대책을 수립 못한 것은 관리자 책임! (예) 경삼전기 각인불량 낸 삼성전자 직장 무리한 상사나 고객도 있다.부하>>능력은 개선하라는 메세지이다. 상사나 고객을 설득하지 못하고 수임한 이상 책임지도록 최선 다한다.

6 관리자 7대악습 자기가 하지 않으면 할 수 없다고 생각하여 부하에게 맡기지 않는다.
일을 언제 어디서나, 누구라도 알 수 있게 하지 않는다. 일의 방법이 자기방식이다.(표준화할 수 없으므로 비능률적이다.) 현장 관리자로서 무엇을 할 것인가를 모른다. (관리감독의 부재이며 관리누락이 생긴다.) 주어진 권한에 대해,보고는 불필요하다고 생각, 보고/연락하지 않는다. (상사는 결과를 몰라 불안하게 되고 그 이상 일을 맡길 수 없다.) 사무실에 있는 만큼 일을 했다, 몸을 움직이면 일을 했다고 자기만족하고 있다.(업적향상에 연결되지 않는 일에 쫓겨 기업의 업적은 부진에 빠진다.) 상사의 명령을 거역하지 않고 야단맞지 않으면 합격점을 받았다고 생각한다.(자주성이 없고 판단력이 결핍한 로봇형 관리자가 된다.) 부하는 일을 빼앗는 상사아래 부하는 클 수 없다. 부하육성 시키지 않는 상사는 늘 바쁘다 한다. 움직임과 일은 다르다. 사무실은 일하는 곳이 아니고 일을 지원하는 곳

7 현장관리자의 역할 직장규율:출퇴근 시/종업 시간,복무규율,언어 등 노동재해의 방지:안전위생 룰을 정하고 준수
품질관리:QC공정도,작업표준,도면에 의한 작업 작업관리:작업계획,지시,확인,조치 원가절감:눈으로 보이는 개선활동 등 생산설비의 유지:작업자에게 보수점검,점검표준 작성 고장시 원인규명 조치,불가시 전문부서 의뢰

8 직장규율 준수 TACT생산시스템? 시간 준수와 질서=순서생산=수주생산

9 작업관리 작업지시: 정확하게 작업 지시한다. .물량을 정확하게 산출한다.(시스템의 지원)
. 2-4시간정도의 미세작업단위로 지시한다. 작업지원: 근접 지원과 집중배원 한다. .근접한 곳에 치공구,재료 등을 준비한다.(이동 로스 적어짐) .한 장소에 집중배원 한다.(L/T단축, 관리용이) 작업지도: 작업표준에 따라 작업 지도한다. .작업표준서,QC공정도,WPS,도면에 의한 작업 작업평가: 자주 검사하고 생산성 평가한다. . SSQS,QC공정도,품질관리도 등으로 평가한다. . 제조3각도로 생산성을 평가하고 관리한다.

10 관리자의 3대기능(技能) 가르치는 기능 부하를 지도 육성해 가는 능력, 한 사람 몫을 빨리 하는, 효율적으로
부하를 지도 육성해 가는 능력, 한 사람 몫을 빨리 하는, 효율적으로 일을 가르치는 능력(부하육성 능력) 사람을 다루는 기능 인간관계의 여러 가지 문제를 미연에 방지하고 만일 발생하더라도 빠르고 원활하게 해결하는 능력 (동기부여,조직능력,의사전달 능력) 개선하는 기능 부여된 일을 능률적으로 수행할 수 있도록 개선하는 능력 (목표설정, 방법발견, 자기혁신 능력 ) 가르치는 기능 강조

11 관리자의 7대능력 1. 목표 지향력: 언제까지 어떤 상태로 2. 방법 발견력: 안 된다, 무리다, 어렵다?
3. 조직 운영력: 인선 능력, 환경조성 능력 4. 의사 전달력: 사람의 영향력, 연락 능력 5. 동기 부여력: 부하의 의욕을 올려 완전연소 6. 부하 육성력: 목표는 지시, 방법은 맡김 7. 자기 혁신력: 일 속에서 자기능력을 향상

12 능력평가결과 1.자기 혁신력 2.동기 부여력 3.목표 지향력 4.의사 전달력 5.조직 운영력 6.방법 발견력 7.부하 육성력
조사대상:A사 N98=101명(팀장), N99=18명(부서장),만점 100

13 목표 지향력 본질적 문제점을 언제까지 어떤 상태로 명확히 설정하는 능력 목표: 예측(종전대로 노력하면 실현 가능) + 무리
언제까지 어떤 상태(정량적 표현) 지금부터는 다른 연구를 해야 달성할 수 있는 것 문제: 이상과 현실의 차이 환경의 요구나 상부의 지시, 스스로 창조하는 것 이상이 낮으면 문제는 보이지 않음 계속 문제를 제기하고 해결방법을 스스로 제시할 것 문제유형:사람문제/ 업적문제, 당면문제/ 장래문제

14 방법 발견력 좋은 수단(방법)을 발견해 내는 능력 예산 없이,사람 없이 얼마만큼 수단을 쓰는가 때문에 관리자에게 급여를 준다!
안 되는 3가지 언어는 자기 최면용으로서 사용 금지할 것. (지금까지의 방법으로는)안 된다 < 자,지금부터 다른 방법을 찾자! (지금 당장에는)무리다 < 지금 당장 가능한 범위1%라도 좋으니 시작하자! (자기 혼자서는) 어렵다 < 누구의 힘을 빌리면 좋은가? 돈들이지 않는 지혜를 낼 것 곤궁에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다. 곤궁에 빠지지 않는 간부는 정말 곤란한 간부! 좋은 방법의 힌트는 일상생활 속에 있다. 연쇄반응 능력이 필요 타인에게 지혜를 빌려라. 관리자는 다른 사람의 지혜를 쓰는 것이 전문인 자, 타인의 말에 경청할 것 모은 아이디어,지혜 속에서 취사선택, 분해조립, 결합, 가공한다.

15 조직 능력 조직원의 인선능력과 인선된 사람이 일에 전력할 수 있는 환경조성 능력
조직: 각 각 다른 성격, 경력, 특기, 장단점을 가진 사람들의 잠재능력을 최대한 발휘할 수 있도록 일과 조합하는 것 좋은 인선의 원칙은 일을 성공시키고 본인의 능력을 향상시킴 인선유형: 연공주의, 경험주의, 성격주의(X), 교육주의, 희망주의(O) 부하를 한 자리에 오래 머물게 하면 간부는 편할 지라도 부하를 죽인다. (가장 향상시기: 1-1.5년, 포화점 3년)

16 의사 전달력 생각하는 방향으로 주위 사람을 움직여 가는 영향력과 조직체의 유기적 활동을 확보하기 위한 연락 능력
그 때마다,그 자리에서 세부적으로, 필요한 모든 곳에 전해야 함 필요한 것만 간략한 요점대화 방식으로 단시간에 상대를 이해 시킨다. 상사를 움직이려면 상사의 입장에서 객관적으로 생각한다. 커뮤니케이션의 본질은 FACE TO FACE> 전화> 메모

17 부하 육성력 부하를 육성시켜 그의 인생을 책임질 수 있는 능력 부하육성에 반, 업무수행에 반을 할애하라.
예절교육: 업무보다 우선하며 끈기 있게 부하육성 타입:압살형(x), 과보호형(x), 조언형(o) “목표는 지시하고 방법은 맡긴다. 물으면 조언한다.” “어떻게 할까요?”하는 질문에는 응답하지 않는다. 아슬아슬한 순간까지 기다린 후, 자력으로 해 내도록 힌트나 유도방법을 지원한다.

18 자기 혁신력 자기자신을 성장시키거나 변화시켜 가는 능력
일 속에서 자기능력을 높여 간다.(일이 가장 훌륭한 선생: 성장 사이클) 1.끊임없이 미경험분야에 부딪친다. 2.이를 회피하지 않고 정면에서 극복해 낸다. 3.달성으로 기쁨과 함께 자신이 생긴다. 4.더욱 어려운 문제에 부딪쳐 간다. 일에 도전하여 달성한 경우는 목표설정이 느슨한 경우가 많다. 실패하면 타책으로 돌리지 말고 냉정하게 자기반성하고 교훈을 얻는다 일의 성패는 운이나 타인의 힘이 반 이상 작용하므로 자신을 잃을 필요는 없다. 자기를 객관적으로 평가할 수 있는 자기평가표나 상담상대를 확보한다.

19 부하 육성력 올바른 작업방법의 훈련

20 동기 부여력 부하의 의욕을 올려 일에 완전 연소시키는 능력 일상의 일 속에서 칭찬과 주의, 야단(O), Dam식 꾸짖기(x)
일이 실패할 경우 책임 자각형에게는 위로하고 책임 전가형에게는 주의와 힐책 일의 달성감을 맛볼 수 있는 기회를 줄 것 일의 순환으로 새로운 능력을 확대하고 미경험분야의 적절한 긴장감과 완수시 달성감을 얻는다. 사무주의(결재형,리모콘형)<3 현주의 부하의 일터에서 현실파악이 정확하고 부하와의 일체감 형성된다.

21 동기부여 방법(1) 1. 어려운 여건을 설득시켜라 열린 경영, 회사실정 공개 고객(후공정) 요구사항 경쟁사 정보공유: 한중 경쟁력 비교, 경쟁사 생산성 등 인정하고 칭찬하라 개선제안 시상제도 활용 자네 용접기량은 우리 부장도 인정하지!

22 동기부여 방법(2) 3. 잘못된 것은 즉석에서 꾸짖어라. .애정을 가진 야단(O), 감정을 가진 야단(X)
.Dam식 꾸짖기(x) , 간부의 월급에는 꾸짖는 대가가 들어 있다.

23 평가방법(사례) 안전(재해율)% 1.4 1.0 0.7 0.4 0.2 생산성 (능률)% 생산량 (달성률)%
96평균 100 (110) 95 90 85 80 97하 98상 100 95 90 85 80 99상 2000상 98하 99하 생산성 (능률)% 97상 생산량 (달성률)% 품질(재검률)%