제9장 리더십과 동기유발, 소통의 관리.

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1 제9장 리더십과 동기유발, 소통의 관리

2 목 차 I. 리더십을 통한 경영활동 II. 사원들의 사기향상 III. 커뮤니케이션을 통한 경영활동

3 리더십이란? I. 리더십을 통한 경영활동 1 (1) 리더와 경영자 목표 • 리더십과 경영능력이 반드시 일치하는 것은 아님
• 기업이 잘되기 위해서는 좋은 경영자이면서 좋은 리더들로 채우는 것 리 더 경영자 조직구성원들이 무슨 일을 하도록 주선하며 방향제시, 충고, 인도를 잘하여 ‘하도록 하게끔 하는 자’ 이미 주어진 일이 완성되도록 관리하는 역할 구성원들에게 비젼을 제시하고 동기를 유발시키면서 이끌어 가는 사람 목표달성을 위해 계획수립, 조직설계, 실천위한 지휘, 조정, 통제하는 사람 리더십 목표

4 OUT PUT 총인건비 (2) 리더십을 연구하는 이유 • 리더십이 인간의 큰 관심사가 된 이유: 인간은 조직생활을 하기 때문
• 조직의 목표달성이 효과적으로 이루어지기 위해서는 → 구성원들이 최선을 다해야 함 • 리더십이 구성원들이 목표달성에 자발적으로 노력하도록 이끌어 가는 과정 → 이것이 지휘활동의 가장 중요한 기능 중의 하나 • 리더십 연구의 목적: 상급자가 하급자를 이끌어가는 가장 좋은 방법을 찾아내기 위함 효과적 리더십 총인건비 OUT PUT

5 (3) 리더의 권력은 어디서 오는가? 리 더 • 강제적 권력: 부하 처벌, 불이익도 줄 수 있는 권력
• 보상적 권력: 부하에게 유리한 보상(유형적 보상 + 무형적 보상) • 합법적 권력: 부하에게 지시하고 처벌할 수 있도록 약속, 계약, 법으로 정해 놓은 권력 • 전문적 권력: 부하보다 나은 업무처리 방법이나 기술 • 준거적 권력: 리더의 인간적 매력과 존경심 ☞ 리더는 이 5가지 권력 중 어느 권력을 사용 → 구성원 행동 유도 이끌면서 조직목표 달성 보상적 권력 합법적 권력 리 더 준거적 권력 전문적 권력 강제적 권력

6 2 전통적 리더십이론들 (1) 리더십 특성이론 • 휼륭한 리더십은 리더가 가지고 있는 휼륭한 특성에서 비롯된다는 이론
(1) 리더십 특성이론 • 휼륭한 리더십은 리더가 가지고 있는 휼륭한 특성에서 비롯된다는 이론 • 위인이론(the great man theory): 위인들은 휼륭한 특성을 가지고 있음 • 리더의 좋은 특성: 자신감, 창의력, 책임감, 포용력, 체력, 용모 • 최근에는 지성, 남성성, 정직성, 영감, 배려 등이며, 용모나 육체보다는 부드럽고 사교적 행동 • 스트레스를 이기고 타인과 융화할 수 있는 생화학적 물질 호르몬 지녀야 함 • 이러한 특성은 타고나는 것인지? 후천적으로 개발되는 것인지 논란 연구차원 연구대상 신 체 성 격 배 경 지 능 대인관계 업 무 연령, 신장, 체중, 외모 독립성, 자신감, 지배욕구, 공격성 교육수준, 신분, 사교성, 거주지•출신지 판단력, 결단성, 표현력 관리력, 협조성, 사교력, 청렴성 성취욕구, 솔선수범, 책임감, 목표지향성

7 (2) 리더십 행동이론 • 개념: 휼륭한 리더는 무능한 리더와는 다른 행동을 한다고 보고 다른 행동이 무엇인지를 찾으려는 것 ☞ 리더의 특성은 숨겨져 있지만, 리더의 행동은 부하들에게 직접 영향을 끼치기 때문 • 리더의 행동을 일을 잘 다루는 행동(과업행동)과 사람을 잘 다루는 행동(인간관계행동) 으로 나눈 다음 휼륭한 리더는 이 두가지 행동을 모두 잘해야 함 • 대표적 이론: 블레이크와 머튼의 관리상자 모형 - 리더의 행동 일 중심 행동, 사람 중심 행동의 좌표로 나누고, 이 좌표상에는 다섯가지의 리더십이 나오는데 모든 리더는 9.9형으로 나아가야 한다고 주장 • 최근 발전지향적 행동 추가 강조: 리더는 새로움과 변화 추구, 비젼제시로 부하 자극하여 조직이 무엇이든 새롭게 시도하도록 하여 더 나은 조직을 만들어 가는 행동 경 영 학

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9 ? 인간중심 직무중심 민주적 독재적 (3) 리더십 상황이론
(3) 리더십 상황이론 • 정의 : 리더와 상황이 잘 맞아떨어져야 성과가 높다. (상황에 알맞은 것이라면 독재적 리더십도 방임형 리더십도, 과업중심 리더십도 높은 성과 가능). 각각의 상황에 적합한 리더십 유형을 발견하여 제시 • 피들러(F.E Fiedler)이론 - 상황에 따라서 리더의 인간적 행동이 좋을 때도 있고, 과업 중심 행동이 더 좋을 때도 有 - 상황이 리더에게 아주 유리하거나 아주 불리할 때 → 과업행동이 효과적 - 상황이 리더에게 중간 정도의 상황일 때 → 인간관계행동이 효과적 - 부하들의 업무수행능력의 성숙도에 따라서도 리더들의 인간관계향동과 과업행동의 비중 달리해야 함 인간중심 직무중심 민주적 독재적 ? 연구실과 포로수용소의 리더십은 달라야 함

10 3 현대적 리더십 유형 (1) 혁신적 리더십 (2) 카리스마 리더십 (3) 윤리적 리더십 (4) 코칭 리더십 (5) 셀프리더십

11 (1) 혁신적 리더십 • 개념: 세계적 대기업을 성공적으로 이끈 저명한 CEO들의 공통된 특성 내포한 리더십 유형 들
• 혁신적 리더의 자질     - 부하를 변형(transform)시키는 능력: 리더가 없어도 스스로 바람직한 행동을 할 수 있는 사람으로 변형시키는 능력     - 비전을 통한 단결능력: 부하에게 미래 비전 제시하며 부하들을 자극하는 능력     - 비전의 전달능력: 비전의 제시가 아닌 부하들이 비전을 이해하고 자기 것으로 만들게 하여, 그 비전을 부하에게 완전히 전달하는 능력     - 신뢰의 확보: 부하들로부터 전적으로 충성과 신뢰를 받는 능력     - 자기 이미지 관리: 자신의 행동과 처신에 흠이 없도록 자기개발 계속 + 긍정적 이미지 심는 자기연출능력 필요

12 (2) 카리스마 적 리더십 • 부하로 하여금 대가 없이, 리더의 구체적 간섭 없이 자발적으로 조직에 헌신토록 하는 리더십   • 카리스마적 리더십의 행동 강령    - 자기확신: 고도의 자신감, 목표에 대한 높은 확신, 남들에게 영향력을 행사 하려는 강한 욕구    - 인상관리: 유능하고 성공적이라는 인상 심어주기 위하여 노력, 인상관리    - 이데올로기(비전) : 조직 장래의 매력적인 비전 제시    - 솔선수범: 스스로 행동의 모범 보여 줌 → 부하 행동, 가치관, 태도, 감정 변화    - 감정적 호소: 부하와 감정적 대화를 갖거나 연설로 호소 → 설득, 추종

13 (3) 윤리적 리더십 • 최근 기업의 사회적 책임이 중시됨에 따라 리더십에 윤리성 추가 주장 대두
<교과서 P296 사례 참조> 리더는 정직하고 남 앞에 떳떳해야 부하들이 신뢰할 것이며, 부하가 리더를 신뢰해야 리더십 효과가 큼 • 효율적 리더십을 발휘하기 위한 조건 - 많은 업무 능력 갖출 것 - 부하들과 모든 정보 공유 - 언제나 리더에게 접근이 가능하도록 기회 부여 - 부하들의 건의에 귀를 귀울임

14 (4) 코칭 리더십 • 코칭리더십 등장 배경 - 조직에서 팀을 강조하고 팀워크의 필요성 강조, 개인의 능력향상보다 팀원들의
상호교류와 네트워크, 구성원의 능력개발을 끌어내는 리더십 행동이 강조되기 때문 • 팀은 오늘날 조직의 대표적 작업집단 • 팀장의 역할 - 팀과 관련된 외부와의 연결자 역할 - 팀이 문제에 부딪혔을 때 회의와 협상 주도, 외부 도움 요청, 자신이 직접 문제해결 - 팀원간 갈등 분쟁 시 → 해결, 갈등 최소화 위해 보상, 업무할당, 배치 등에 관해 팀원과 계속 합의 - 팀원에게 업무 지시, 가르침, 장단점 알려주어야 함

15 (4) 셀프리더십 • 부하들 각자가 자기 자신을 리드하는 방식
(4) 셀프리더십 • 부하들 각자가 자기 자신을 리드하는 방식 • 부하가 스스로 맡은 직무 책임지고 자신이 행동 통제하고 리드하는 여건 만들어 주고 지원 • 부하의 능력개발 훈련시켜 모두를 셀프리더로 육성 • 리더는 부하들 각자의 목표를 구체적으로 세우도록 하고 상벌로 바람직한 행동모델 강조하며 모범적 모델 만들어 몸소 모범 보이면서 부하들 훈련

16 II. 사원들의 사기향상 동기유발은 필요한 것인가? 1 (1) 사기 올리기는 중요한 경영활동이다.
• 자발적인 업무 수행은 업무능률이 오르고 억지로 하면 능률이 저하 됨 • 동일한 능력이라면 사기 수준에 따라 업무성과 다르게 나타남 → 사기 수준은 경영자의 지휘활동에 따라 다르게 나타남 • 조직원이 어떻게 하면 일하고 싶은 마음을 불러 일으킬까? → 사원들의 사기 향상 (2) 욕구의 충족과 사기향상 • 동기유발, 동기부여: 목표를 향한 자발적인 행동을 끌어내고 충동질하고 계속하게 하는 심리적 과정 총칭 • 동기유발의 원동력 → 욕구 충족하지 못한 욕구 → 긴장 → 긴장에서 탈피 평온을 회복하려고 노력 → 그 노력의 일환으로 행동 : 행동 유발 매개체는 욕구

17 Motivation 향상 내용이론 과정이론 How? What? 2 전통적 사기향상이론 (욕구이론) ㆍ 욕구단계설 ㆍ 기대이론
인간행동의 원동력이 되는 욕구에 관심을 두고 어떤 욕구를 채워주어야 하는지에 초점을 두고 연구 욕구상태에서 행동이 어떻게 유도되고 어떤 단계를 밟아 드디어 행동이 촉발되는지 초점(현대 동기부여이론) How? What? ㆍ 욕구단계설 ㆍ 성취동기 이론 ㆍ 2요인 이론 ㆍ 기대이론 ㆍ 공정성 이론 Motivation 향상

18 (1) 욕구 단계설 • 메슬로(A. Maslow) 욕구단계설 · 인간에게는 다섯 가지 종류의 욕구범주 가지고 있음
· 최하위의 욕구를 모두 채면 다음 단계의 욕구 발생: 욕구는 동시에 발생하는 것이 아니라 순서에 따라 상향적으로 욕구가 발생 ∙ 자원의 집중적 배분의 중요성: 욕구는 가장 중요한 곳부터 충족 ∙ 인간의 욕구는 향후에는 경제적 물질 욕구 보다는 인간적 대우가 중요하다는 것 암시

19 (2) 성취동기이론 · 성취욕구: 사람들은 스스로 책임도 지고 문제해결 시도하여 남보다 뛰어나려고 함.
· 성취욕구: 사람들은 스스로 책임도 지고 문제해결 시도하여 남보다 뛰어나려고 함. · 성취욕구가 큰 사람은 노력한 결과에 대한 피드백을 받고 싶어하며, 자신의 경력 증대시키려 노력 · 맥클레난드(D.C. McClelland)의 성취욕구 - 인간의 성취욕구 사람마다 크기가 다름 - 사원의 성취동기 측정하여 과업난이도에 맞도록 배치 → 사기 높아지고 효율 오름 - 훈련을 통하여 구성원의 성취동기 높일 수 있고, 선발, 배치, 이동 시 개인 성취동기 고려 - 직무설계과정에서 너무 쉬운 방식보다는 어느 정도의 난이도 있는 방식 선택 성공률 성취욕구, 과업난이도,성과 동기화 50cm 2m 10m

20 (3) 이요인(二要因)이론 • 허쯔버그(F. Herzberg) · 인간의 욕구를 위생요인과 동기요인으로 분류
· 사기향상을 위해서는 동기요인을 집중적으로 충족시켜야 한다고 강조 ∙ 인간의 동기부여 위해서는 다양하고, 좀 어려운 일, 중요성 있는 일을 주고 책임감, 자율성을 부여해야 함

21 동기화 칭찬 동기와 불만족 위생시설 불만 욕구충족 요인들 100 만족요인(동기요인: motivator)
불만족요인(위생요인: hygiene factors) 위생시설 불만 욕구충족 요인들 100

22 30 90 X 0.7 0.2 = 21 18 을 갑 기대 노력 3 현대적 동기유발이론 (1) 기대이론
• 기대이론의 기초: 사람은 자기가 바라는 목표에 도달할 수 있다고 확신이 설 때 비로소 행동 에 옮긴다는 것 • 행동의 동기(M) = 가치(V) X 기대(E) • 기대이론의 시사점 ① 사원들에게 자신감 얻도록 해야 함: 사원 능력 보강 ② 업적 높은 사람 보상: 노력하면 보상을 받는 다는 확신 심어주는 것 필요 30 90 X 0.7 0.2 = 21 18 을 갑 기대 노력 0.9 27 가치

23 (2) 공정성 이론 • 주고받는 인간관계에서 공평과 정당함을 추구하는 인간본능
• 개인은 상대로부터 자신의 공헌에 대한 정당한 대가를 원함, 불공정하다고 판단되면 이를 줄이려고 노력함 • 시사점 : 공정배분을 위하여 노력하여야 하며 무조건 많은 보상만 한다고 해서 사원들이 만족해 하는 것이 아님, 공헌과 보상의 객관적인 측정 어려움

24 4 동기유발을 위해 무엇을 해야 하나? 능력 기술 성과향상 감정 동기 환경 숙련

25 (1) 관리방식의 변화 (2) 보상체계의 변화 • 자율적 리더십: 종업원 자율성 부여 시 자아실현과 존경욕구 채우기 위해 노력
• 개별적 인격적 관리: 각자의 특성에 맞는 리더십과 인간관계 필요 • 상위욕구의 충족: 친교, 소속감, 존경, 자아실현의 기회 부여 노력 (2) 보상체계의 변화 • 성과평가와 업적기준 임금제도의 도입 - 정확하고 올바른 평가구축 시스템 구축 시급 • 다양한 복지 프로그램 개발 - 사원의 욕구나 생활패턴의 다양화로 인하여, 다양한 복지 프로그램 제공하고 일정 한도를 정해놓고 원하는 프로그램 선택할 수 있게 함 • 스톡옵션제도와 종업원지주제

26 Management By Objectives
(3) 목표관리 Management By Objectives 뚜렷한 목표를 주고 그 목표를 달성하도록 하면 사기가 오름 목표: 구체적, 약간 어려울수록 효과적 • 목표수립 시 주의점 · 목표의 난이도: 능력범위 내에서 약간 어려운 것 · 목표의 구체성: 수량, 기간, 절차, 범위가 구체적으로 정해진 목표 · 목표의 수용성: 부하가 동의한 목표 ∙ 목표의 참여선: 목표설정과정에 당사자 참여 · 결과의 피드백: 수행된 결과 당사자에게 통보하면 효과적

27 Management By Objectives
MBO 자율 Management By Objectives 조직활성화 능력개발 통제비용감소 자아실현 보람

28 (4) 직무의 재설계 • 근무시간/장소의 유연화 • 참여와 피드백
- 직무의 선정과 직무수행 방법의 결정에 당사자 참여: 업무에 대한 기대예측과 직무수행의 효율성 가져 옴 • 목표의 설정 - 과업목표수준 스스로 설정: 동기유발

29 III. 커뮤니케이션을 통한 경영활동 1 커뮤니케이션의 의미와 역할 (1) 기업경영에서 커뮤니케이션의 중요성
• 커뮤니케이션: 목표달성을 위한 구성원들의 상호작용 • 커뮤니케이션은 조직구성원들을 묶어 회사를 만들게 하는 접착제 역할 • 오늘날 자원 중에서 정보자원이 매우 중요 → 정보의 교류가 커뮤니케이션 • 오늘날 정보, 지식의 사회에서는 지식과 정보가 부의 근원, 기업의 발전도 정보 창조와 관리에 있음 • 정보기술의 발전은 조직구성원의 상호 교류와 협력으로 가속화 ☞ 커뮤니케이션이 성공의 관건 → 커뮤니케이션이 현대 경영에서 가장 강조됨

30 (2) 커뮤니케이션의 역할 커뮤니케이션 기능 • 지시∙통제 기능: 지시, 명령 등으로 조직이 구성원을, 상급자가 부하행동 통제조정 • 동기부여기능: 사원업적 칭찬 목표지정 상담 등을 통해 사기 진작 • 감정표출기능: 사원들의 감정을 동료 또는 상사에게 표출 • 정보소통기능: 효율적 의사결정을 위한 필요정보 교류 • 기업의 목표달성은 구성원간의 유기적 협동을 통해 목표 달성 → 유기적 협동은 커뮤니케이션을 통해 가능 • 조직에서의 인간관계는 공식적인 것 뿐만 아니라 비공식적 통제도 영향 • 비공식적 감정도 커뮤니케이션에 의해 교환 ☞ 커뮤니케이션은 조직 안에서 정보와 감정의 교환을 통해 서로 분할된 구성원의 업무 연결을 통한 조직의 목표 효과적으로 완수하도록 역할

31 2 커뮤니케이션 네트워크란? (1) 공식/비공식 네트워크 공식네트워크 사 장 기획실장 생산팀장 판매팀장 재무팀장 총무팀장
(1) 공식/비공식 네트워크 공식네트워크 사 장 기획실장 생산팀장 판매팀장 재무팀장 총무팀장 ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• ••• •••

32 비공식네트워크 사 장 기획실장 생산팀장 판매팀장 총무팀장 재무팀장 팀원1 팀원2 팀원3 팀원4 팀원5 팀원6 팀원7 팀원8
팀원9 팀원10 팀원11 팀원12 비공식네트워크 • 실질적이고 중요한 커뮤니케이션 → 비공식네트워크를 통하는 경우 많음 → 긍정적 방향으로 활성화 시키는 것이 필요 • 비공식 네트워크의 경로 전달되는 사례 - 자신과 관련한 중요한 사안, 멤버들에게 불안감 갖게 할 소지 있는 사안 - 애매모호한 상태에 있는 사안

33 (2) 네트워크 유형 A B C D E • Y형: 회사에서 흔히 보는 공식적 지휘계통
(2) 네트워크 유형 • Y형: 회사에서 흔히 보는 공식적 지휘계통 • 사슬형: 사장 → 이사 → 부장 → 과장 → 직원 들에게 지시하고 보고받는 형태 • 원형: 테스크포스 팀의 팀원들끼리 긴밀히 정보 주고 받는 경우 ☞ 커뮤니케이션 네트웍의 유형에 따라 집단의 성과도 달라짐, 속도와 정확도, 사원의 사기와 만족수준에 미치는 영향도 달라짐 A B C D E <Y형> <사슬형> <원형> <수레바퀴형> <전체연결형> .

34 3 커뮤니케이션 활성화 방안 일반 사원의 노력 · 멤버들의 상급자에 대한 신뢰
· 정보의 양이 많을 때는 우선순위 정하여 순서대로 · 예외적인 일, 중요한 일만 선택하여 보고 · 핵심내용만 간추려 보고 상급자의 노력 · 업적 혹은 장단점 피드백 · 담당자의 직무 충분히 숙지 시킴 · 말과 행동 일치 · 부하직원과 정기적 회합

35 3 커뮤니케이션 활성화 방안 경영진의 태도 · 민주적 리더십, 열린 경영 확산에 노력 · 쌍방적 커뮤니케이션 · 직접대면 대화
· 감정 억제 천천히 접근 기업의 노력 · 평상시 정보의 자유로운 소통 · 권위적 분위기 쇄신 · 공개적 행동과 지시 · 다양한 의사소통 경로 개발 ∙ 수시로 전달, 복잡한 사안 반복 전달 ∙ 현대적 정보기기 보급

36 THANK YOU! 종합적 접근 · 의사소통 효율성은 회사의 여건에 의하여 지배 → 기술여건, 회사의 역사, 조직구조 등
· 의사소통 개선 → 환경요소 총체적 고려 ☞ 열린 의사소통시스템을 갖추고 정기적 회합 주선하며 수시로 회사의 입장 전달해 줄 필요 있음 THANK YOU!