E R P 정보관리사 (Enterprise Resource Planning) 인적자원 개발

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1 E R P 정보관리사 (Enterprise Resource Planning) 인적자원 개발
강사 육근수

2 1. 교육훈련의 의의와 대상 직무분석에 의해 새로 채용된 신입사원과 각 계측의 직원에게 과학적, 합리적인 방법으로 여러 가지 능력을 개발, 신장시키는 교육훈련의 과정을 말한다.(승진, 업무전환 등 모든 경우) 의의 신입직원, 기술양성 작업원, 일반직원, 감독자, 관리자, 경영자 그 외 판매, 경리, 인사, 기획의 전문적 직능별 직원도 포함 대상

3 2. 교육훈련의 목적과 필요성 각자가 잠재적으로 소지하고 있는 능력을 충분히 개발하여 기업목적의 달성(직장 내 인간소외의 현상 예방도 포함) 또한 단.장기적 성과의 향상과 직원의 자질과 능력향상 생산성증가 - 사기향상 - 감독자의 부담감소 - 사고율 rakth - 조직의 안정성과 탄력성의 증가 (플리포-Edwin B. Flippo) 목적 적절한 능력을 가진 인재를 양성하기 위함 직원의 적성에 맞는 기능 내지 기술을 개발하기 위함 급격한 동태적 혁신으로 인한 업무내용의 변혁에 적응하는 수준 높은 지식, 기능, 태도를 신장시키기 위함 경제성장의 고도화에서 오는 인력부족을 소수정예주의로 이행케 하기 위함 단순화 내지 기계적 직무 처리에 새로운 지식과 방법을 체득시킴으로써 사기향상과 동기 유발, 나아가서는 개인적 욕구 충족과 자기개발의 기회를 부여하기 위함 필요성

4 3. 교육훈련 실시체계 교육훈련 필요성 인식 교육훈련의 목표 교육훈련의 실시 교육훈련의 평가 방법 교육훈련보고서
기업의 효과적인 교육훈련의 수립을 위해서는 조직 내 인적자원의 구성 및 인력개발 현황파악과 기업교육훈련의 필요성 정확한 인식이 선행되어야 한다. 정확한 인식을 위해서는 직원 및 관리자를 대상으로 사기조사, 적성검사, 조직진단 등 주기적인 실시가 필요하며 아울러 미래 기업환경에 대응하기 위해서는 어떤 인재가 필요한지, 어떤 교육훈련 방법이 필요한가를 충분히 검토하여야 한다. 교육훈련 필요성 인식 실현가능한 목표 최대한으로 측정 가능한 목표를 세울 것 교육 수단과 교육목표와의 관련이 명확해야함 최종목표에 도달하기 위한 하위 목표가 명시되어야함 피교육자의 의욕을 북돋을 수 있는 목표를 세운다. 실무에서 쉽게 효과가 나타나는 목표를 세운다. 교육훈련의 목표 교육훈련 대상자, 교육훈련의 내용, 교육훈련의 담당자, 교육훈련의 시기 시간 및 장소 에 대한 계획을 수립한다. 교육훈련의 실시 훈련의 평가는 교육훈련의 실시에 따른 목표달성 정도를 파악하여 앞으로의 교육훈련의 개선점 발전과 방전방향을 모색하는 데 있다. 따라서 그 평가 기준도 교육훈련의 자체의 반응과 학습결과, 학습자의 행동평가, 현장에서의 업적의 평가 등의 모든 측면에서 평가가 이루어져야한다. 조직차원에서는 생산성향상, 인력의 성력화, 비용절감, 이익의 그대화 등의 기준에서도 평가가 이루어져야한다. 교육훈련의 평가 전후법, 실험비교법, 테스트법, 상호 평가법 방법 정형적인 형식을 가지고 단순하게 기간과 비용만 보고함으로서 교육훈련에 관한 성과 등을 평가한다. 교육훈련보고서

5 4. 교육훈련의 종류 1 직원에게 학습기회를 누구에 의해서 어떻게 제공하는가 하는 방법에 관한 것이다.
교육훈련방법의 분류(장소별) 가장 일반적인 방법으로 실제적이고 실무적인 지식과 기능을 전달하는 방법으로 별도의 특별한 훈련 프로그램에 의해서 실시되는 것이 아니라 부서의 장이 주관하여 모든 계획과 집행의 책임을 지고 업무를 수행하는 가운데 교육훈련을 하는 것을 말한다. 도제훈련 :작업장이나 일정한 장소에서 상자와 피교육자간의 1:1로 훈련 OJT와 off JT의 혼합형형태이다.(예 의과병원에서의 수련제도 등) 직무교육훈련 : 직무수행의 효율성과 능률성을 증대시켜 생산적 효과를 증대시키기 위해 직장 내에서 단계적으로 실시하는 훈련 형태 직장 내 교육훈련(OJT On the Job Training) 교육훈련을 담당하는 전문시스템의 책임 하에 이루어지는 것으로 사외에서 이루어지는 모든 훈련을 말한다. 연수원이나 훈련원 등 시설을 통해서 정기적. 비정기적 강습회나 강연회 등 기업 외의 전문적인 훈련기관에 위탁하여 수행하는 경우도 포함한다. 직장 외 교육훈련(Off JT Off the Job Training)

6 5. OJT와 OFF JT 장.단점 구분 OJT OFF JT 장점 단점 현장작업과 관계없이 계획적인 훈련이 가능하다.
교육훈련이 현실적. 실제적이다. 상사나 동료 간의 협동정신이 강화된다. 훈련과 직무가 직결되므로 경제적이다. 종업원의 개인적 능력에 따른 훈련이 가능하다. 실시가 용이하며, 훈련비용이 적게든다 현장작업과 관계없이 계획적인 훈련이 가능하다. 많은 종업원에게 통일적으로 훈련시킬 수 있다. 전문직 지도자가 지도한다. 직무부담에서 벗어나 훈련에 전념할 수 있다.(훈련효과가 높다) 단점 많은 종업원을 동시에 훈련시키기가 곤란하다. 원재료가 낭비된다. 직업과 훈련 모두가 철저하지 못할 가능성이 있다. 통일된 내용을 가진 훈련이 어렵다. 우수한 상사가 반드시 우수한 교사는 아니다 작업시간이 감소한다. 훈련시설의 설치로 경제적 부담이 가중된다. 훈련결과를 현장에서 곧 바로 활용하기가 곤란하다.

7 6. 교육훈련의 종류 2 기업은 심한 경쟁과 냉엄한 환경 속에 새로운 타임의 능력을 가춘 사원을 요구하고 있다.(모든 기업의 도출문제점) 가장 큰 혁신이 자기개발이다. 자기개발은 약 1990년대 미국의 인사과나 교육훈련과가 없는 중소기업에서 시작한 자학자습방식에서 붙이 명칭이다. 회의식 방법=자기계발 감수성훈련(일명 T그룹훈련) : 집단역학의 원리에 의한 훈련 방법으로 주로 관리자 훈련의 기법으로 많이 사용 타인이 자신을 보는 것처럼 자신을 보는 능력을 개발하여 보다 사회관계에 적합한 행동을 하도록 행동의 변화를 가져오는 데에 있다. CCS법(Civil Communication Section)ATP(Administrative Training Program) : 19개 사의 통신기계제조회사의 경영간부에게 1주간 128시간에 걸쳐 과학적 경영기법을 소개한데서 유래(기업목적과 방침, 조직, 관리기법 운영의 4가지로 구성되었으나 현대에 와서는 간부양성계획, 재무관리, 기업 내 훈련의 과목들이 추가) 브레인스토밍 : 집단의 문제해결을 위한 새로운 아이디어를 창출하려는 일정의 회의방식 하나의 구체적인 관제를 부여하여 일정한 규칙 하에 집단적 아이디어를 만들어 내는 회의방법 매니지리얼 그리드 훈련 : 관리격자훈련이라고도 하며, 리더십 이론을 이용하여 주로 관리자훈련에 많이 이용한다. - 그 외 훈련종류

8 7. 훈련 대상별 분류 일반종업원 훈련 지식보다는 직무에 관한 기술을 교육 감독자 훈련
생산담당자인 종업원을 지도하며 인간관계 개선을 위한 감독자를 위한 훈련(T.WI) 감독자 훈련 부문 관리자를 위한 교육훈련으로 주로 부.과장 MTP(관리자훈련) 방식과 JST(중간관리훈련)방식이 있다. 관리자 훈련 자기개발에 역점을 둔 교육으로 CCS의 APT 방식이 있다. 경영자훈련

9 8. 경력개발의 의미와 요소 경력개발의 의미 경력개발요소
종업원이 기업에서 장기적으로 여러 종류의 직무활동을 경험하는 것으로서 개인의 생애에 계속성, 질서와 의미를 부여하는 것을 말한다. 개인의 목표의 설정과 달성하기 위한 경력계획과 조직의 욕구와 개인의 욕구가 일치 될 수 있도록 각 개인이 경력을 개발하는 활동(문제점 : 기업에서 비전을 찾을 수 없는 경우) 경력개발은 인사이동의 동기 부여와 기업측에서도 생산성증대 효과를 거둘 수 있다. 경력개발의 의미 경력목표는 개인이 경력개발을 통하여 도달하고 싶은 미래의 지위를 말한다. 경력계획은 설정한 경력목표를 달성하기 위한 경력경로를 구체적으로 선택하는 과정 경력개발은 경력계획을 달성하기 위한 조직 또는 개인이 실제적으로 참여하는 활동 경력개발요소

10 9. 경력개발의 목적과 개발단계 기업적 측면 : 인적자원의 효율적 확보와 조직이 노하우를 체계적으로 축적하여 경쟁력을 제고시킬 수 있으며, 기업조직에 대한 일체감을 제고시켜 기업내 협동시스템의 구축이 보다 원활해진다. 사회적 효율성 측면 : 직원의 성장욕구의 충족과 직업에 대한 안점감과 미래에 대한 설계, 전문적 능력의 획득기회를 부여하여 자신의 경쟁력을 높일 수 있다. 경력개발의 목적 1단계 : 탐색 - 새로운 업무를 배우고 기반을 구축하는 시기 2단계 : 확립 - 직업을 얻고 인정을 받으며, 업무를 배우면서 체험을 하게 되는 시기 3단계 : 중간경력 - 업무영역에 정착과 개인의 지식과 전문성, 경험 등을 유지 보존(경쟁 사황에서의 경쟁과 갈등이 심화되는 과정) 4단계 : 말기경력 - 자신의 경력과 경험, 지식과 전문성을 다른 사람에게 훈련시키고 지도하는데 더 노력하는 시기 5단계 : 쇠퇴 - 은퇴를 준비하고 계획하면서 조직 외의 활동을 시작하는 시기 경력개발 단계

11 10. 경력개발의 원칙과 제도 적재적소의 원칙, 승진경로의 원칙, 후계자양성의 원칙(유능한 인재양성), 경력기회개발의 원칙 원칙 자기신고제도, 직능자격제도, 종합평가센터제도, 기능목록제도 제도

12 11. 인사고과의 의의와 목적 인사고과의 의의 인사고과의 목적
조직 내의 여러 직무의 직원에 대한 현재적. 잠재력 유용성을 체계적으로 평가하려는 제도 인사고과의 의의 인사고과를 통해 공정한 임관관리, 인사이동(배치, 승진, 전직, 해고 등) 교육훈련의 기초자료를 제공할 수 있다. 인사고과의 목적

13 12. 인사고과 방법 자기고과, 상위자 고과, 동료고과, 하위자 고과, 인사 관리자나 전문가에 의한 고과 (다면적 고과 =복수평정) 고과담당자에 따라 직무수행결과에 의한 성과기준 도달 -근무성적 성과기준 고과법 서열법 : 직무수행 업적과 능력의 정도에 따라 순서대로 서열을 매겨 평가하는 방법 쌍대비교법 : 각 요소별 두 사람씩 짝을 지어 비교 평가하는 방법 등급할당법 : 몇 개의 범주에 평가 대상자를 할당하는 전통적 절대고과법 강제할당법 : 전체를 몇 가지 평가등급으로 나누고 각 등급의 고과 대상자를 할당하는 방법 표준인물비교법 : 기준이 되는 종업원을 선정하고 그들을 기준으로 다른 직원을 평가방법 대인비교 고과법 평가표에 의한 평가로 평가요소와 등급을 정한 다음 종업원의 능력 소유여부를 검토하는 방법 평정척도고과법 평가에 적당한 행동 표준을 설정하고 종업원의 능력이나 근무상태가 이 항목에 해당되는지 여부를 체크하는 평가방법 (체크만하는 프로보스트법과 체크와 이유를 기록하는 오드웨이법, 그리고 강제선택법이 있다) 대조표고과법 자유서술법의 자기평가고과법과 중요사건서술법(행위, 행동, 관찰 기록) 서술식고과법 현장토의법은 인사담당자과 감독자들과의 토의를 토해 얻은 정보를 평가하는 방법이며, 면접법은 업적분석, 고과결과의 토의, 상담 등에서 주로 이용하는 보충적 기법을 말한다. 위원회지명법은 특별 지명된 고과위원회에서 고과대상자를 지명하여 토의한 위 고과하는 방법 토의식고과법

14 13. 인사고과의 오류와 개선방향 분류 오류내용 개선방향 관대화와 가혹화 경향 중심화 경향 논리적 오류 대비 오류 현혹효과
관대화는 평가자 자신에 대한 인정을 얻기 위해 피 평가자를 인정하는 것이 필요할 때 관대하게 평가 하게 된다. 가혹화는 피 평가자가 평가자 자신이 고유가치를 나타내지 못한다고 느낄 때 가혹하게 평가하게 된다. 강제 할당법을 사용 평가요소에 대한 정의를 명확히 한다. 평가자에게 평가 전에 주의 깊은 평가를 하도록 훈련을 시킨다. 중심화 경향 고과자가 평가방법을 잘 이해하지 못하거나, 낮게 평가하면 대립이 있을 것을 우려하는 경우 평균치에 집중하여 평가하는 경향이 나타난다. 평가의 단계를 기수로 하지 않고 우수로 한다. 중앙부분의 척도눈금을 더욱 세분화하여 중앙부분에도 분산이 있게 한다. 부하와의 일상의 접촉을 늘리고 면접의 기회를 가져 개별적으로 부하를 관찰. 이해하게 한다. 논리적 오류 평가요소 간에 논리적 상관관계가 있는 경우, 어떠한 요소가 우수하면 다른 요소도 우수하다고 속단하는 경향을 말한다. 추상적. 중복요소를 하지 않고 객관적으로 관찰 가능한 사실을 평가한다. 요소에 대한 정의와 설명을 충분히 하고 유사한 요소는 그 차이점을 명확히 한다. 평가자는 인사고과의 운용기준을 반드시 지킨다. 대비 오류 피 평가자를 평가할 때 자신이 지닌 특성과 비교하여 평가하는 오류를 말한다. 자기의 평가기준을 고집하는 자기류의 평가를 삼간다. 자기신고법이나 자기평가법 등을 도입하여 부하가 기입한 자료를 참고로 자기 자신의 평가편차를 파악하고 그 요인을 결정한다. 현혹효과 고과자가 피고과자의 어떤 한 면을 기준으로 해서 다른 것까지 함께 평가해 버리는 경우를 말한다. 여러 평가자들이 같은 사람을 독립적으로 평가하여 평가자들 간이 현혹 효과를 상쇄시킴 피 평가자들이 서로 평가하게 한다.

15 14. 전환배치 배치란 인적자격과 직무요건을 적합시키는 것을 말한다. 전환배치란 현재 담당직무가 급여수준이나, 지위, 위신, 소요기능, 책임면에서 크게 차이가 없는 다른 직무에로 수평적 이동을 하는 것을 말한다. 전환배치의 의의 직무조건의 변동에 따른 적응 직무와 직무수행능력의 결부를 위한 적정배치 만능공 양성 및 장차 간부로서의 인재 육성 종업원 상호간의 마찰해소와 침체된 조직분위기의 쇄신 종업원의 연령 및 건강상태에 대한 배려 전환배치의 목적 적재적소적시주의, 인재육성주의, 균형주의 전환배치의 원칙 생산 및 판매변화에 의한 전환배치, 순환근무, 교대근무, 교정적 전환배치(인관관계, 상사와 부하의 갈등 등) 전환배치의 유형

16 15. 승진관리 기업 내 개인이 현재 수행하는 것보다 더 나은 직무로의 이동
인정감의 보장, 권한의 증가와 지배욕구의 충족, 임금상승과 생활의 질적향상, 잠재능력의 발휘, 심리적 안정감 승진의 의의와 중요성 연공주의 : 집단중심의 연고질서의 형성과 적용이 용이함, 승진관리의 안전성과 객관적 기준사람중심의 전통적.정의적 기준, 하위층 및 일반직종 능력주의 : 개인중심의 경쟁질서 형성, 적용이 어려움, 승진관리의 불안정, 능력평가의 객관성 확보가 어려움, 직무중심(능력) 가치적.목적적 기준, 상위층 및 전문직종 승진정책 적정성의 원칙 시간적 차원 - 현재 기업 내에 과거의 승진기회와 현재 승진기회를 비교 공간적 차원 - 현재 기업과 유사한 조직에서의 승진기회를 현재 기업과 비교 공정성이 원칙과 합리성의 원칙 승진의 기본원칙 직급승진(상위직으로 이동), 자격승진(직능기준으로 승진), 대용승진(건조승진, 준승진), 역직승진, 조직변화승진 승진의 유형

17 16. 이직관리 이직이란 종업원이 자신이 소속한 조직으로부터 이탈하는 것을 말하며, 자발적 이직과 비자발적 이직으로 나눌 수 있다. 자발적 이직 : 전직, 사직, 휴직 비자발적 이직 : 파면.해고, 일시해고, 정년퇴직 이직의 의의 원인 : 조직에 대한 불만, 부서에 대한 불만, 개인적인 불만 대책 : 퇴직사유를 파악과 조치 이직의 원인과 대책

18 감수성훈련 소집단 모임의 상호작용을 통하여 인간관계에 대한 이해와 기술을 향상시키고자 하는 사회성 훈련기법
감수성훈련 소집단 모임의 상호작용을 통하여 인간관계에 대한 이해와 기술을 향상시키고자 하는 사회성 훈련기법. 감수성 훈련의 기본적인 의도는 훈련 참가자들이 자신들의 감정과 그 감정이 상대방에 미치는 영향, 그리고 집단 상호작용 과정의 역학을 보다 잘 이해하게 만들어 결국 인간관계를 향상시키고자 하는 것이다. 감수성 훈련은 1946년 미국에서 인종 편견을 없애기 위한 훈련으로 시작되어, 리더쉽 훈련에서도 중시되었으며, 현재는 상담원 훈련, 종교훈련, 기업체에서 태도 변화를 위한 산업훈련, 그 외 인간관계 향상을 위한 각종 훈련에 사용되고 있다. 처음에 강의식 기법, 사회적 기술 양성 기법, T (training)-집단 기법 등을 사용하였던 감수성 훈련은 점차 T-집단 기법 중심으로 발전되어 이제는 T-집단과 감수성 훈련은 거의 동의어로 이해되고 있다. T-집단을 중심으로 한 감수성 훈련은 15명 정도의 구성원과 1-2명의 지도자로 구성된 비교적 자유로운 소집단을 중심으로 시작된다. 소집단 모임은 정해진 주제나 방향없이 시작되어, 「지금-여기서」의 문제를 중심으로 모든 구성원간의 자유로운 상호작용으로 발전된다. 구성원 사이의 자유로운 활동과 다양한 행동 반응을 통하여 각자의 감정과 생각을 표현하고, 스스로를 관찰, 분석, 평가할 기회를 가지며, 새로운 행동을 실험해 보고, 서로에 대한 피드백을 주고 받도록 하는 것이다. 감수성 훈련과정에서 구성원들은 이야기의 내용도 경청하지만 집단이 운영되는 방식, 상호작용시의 분위기나 구성원들의 감정에 더욱 관심을 갖게 된다. 이 훈련과정에서 지도자는 자유로운 모임의 분위기를 조성하고 상호작용에 필요한 행동들의 모범을 보이며, 활발한 집단활동을 유지하는데 필요한 규준을 발전시키도록 자극하는 등 훈련의 전문적인 조력자로서의 역할을 담당하게 된다. 매니지리얼 그리드 훈련 기대되는 관리자를 육성하는 교육훈련의 하나로 미국의 심리학자 로버트 블레이크 등이 개발한 것. 관리자가 갖추지 않으면 안 될 조건은 능력과 부하(인간)관리의 두 가지이다. 능력과 인간관리라는 요소에 대해 관리자가 어느 정도 관심을 가지고 있는가를 종횡양축으로 구성된 격자형 도표(그리드)상에 올려 관리자의 유형(類型)을 나누는 방법이다. TWI[ Training Within Industry for supervisors ] 직장에서 제일선감독자에 대해서 그의 감독능력을 한층 더 발휘시키고 멤버와의 인간관계를 개선해서 생산성을 높이기 위해서 특별히 연구ㆍ계획되고 정형(定形)시키는 훈련방법을 말한다. 제2차대전중에 표준화시킨 내용과 방식을 갖춘 감독자훈련체계로서 미국에서 완성되어 보급되었다. 전후 유럽 각국에 도입ㆍ실시되기도 했다. TWI는 1학급 약 10명으로 구성되며 회의방식(토론방식)에 의해 실시된다. 제2차 세계대전 중 미국에서 노동력 부족의 보완책 내지는 생산성 향상을 목적으로 전시 노동력위원회 훈련국이 개발한 기업 내 훈련법.산업내훈련의 약칭이다. 민간기업에서뿐만 아니라, 육·해군 및 정부 각 부처의 훈련계획에도 채용되었으며, 감독직·관리직·작업직의 훈련에도 적용되었다. 내용은 ① 부하에게 작업을 가르치는 방법(job instruction), ② 작업의 개선방법(job method), ③ 작업에서의 대인관계(job relation) 등 3 과정으로 되며, 실연이나 실례를 중심으로 일정한 순서를 되풀이함으로써 훈련을 심화하는 데 역점을 둔다. MTP[ management training program ] 관리자 훈련. 부장, 과장, 계장 등 중간 관리층을 대상으로 하는 관리자 훈련을 말한다. 이것은 1949년부터 미극동 공군(FEAF)에서 발전시킨 교육 훈련으로 회의 형식을 취하고 있으며 경영자 교육, FEAF방식이라고도 한다. 인터넷의 등장과 함께 쇠퇴하였다. 기업의 중간관리자에 대한 교육훈련 방식.제2차 세계대전 후 미국 극동군의 공군부대에서 관리자 교육을 위하여 보급시킨 제도이다. 주로 과장·부장급의 중간관리자를 12∼15명 단위로 편성하여 구체적인 문제를 토론방식으로 검토하는 방법인데, 보통 1회 평균 2시간, 합계 20회의 강습을 계통적으로 행한다. TWI(training within industry:반장급의 훈련 방식)와 마찬가지로 작업지도의 기능, 작업개선의 기능, 현장에서의 인간관계 조정에 관한 기능 등 3가지를 포함하는 외에, 관리원칙의 이해와 관리기능의 습득과 같은 관리자로서의 직책을 수행하는 데 필요한 항목들이 추가되어 있다.