133 제4장 조직설계의 기본 요소.

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1 133 제4장 조직설계의 기본 요소

2 Contents I. 조직설계의 기초개념 II. 조직설계의 기본요소 III. 과업연결/상위조직설계

3 I. 조직설계의 기초개념 135 1. 조직설계의 의미와 필요성 · 집설계 · 집구조 · 집유형
· organizational design · organizational structure · organizational configuration

4 I. 조직설계의 기초개념 1. 조직설계의 의미와 필요성 조직구조(organizational structure)
과업들이 분리되고 분리된 과업들이 연결되고 과업의 집단들이 모여서 부서를 이루고 부서들끼리 연결된 상태

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7 분업화(division of labor) 조정과 통합(integration) 구성원 의사결정과 행동의 통제(control)
조직구조 필요성? 조직설계 → 조직의 유효성 (구성원들의 사기부여, 인간관계, 업무성과) ▣ 조직구조 역할 분업화(division of labor) 조정과 통합(integration) 구성원 의사결정과 행동의 통제(control) ▣ 조직구조 역할 분업화(division of labor조정과 통합(integration): 나누어진 각 부문들은 역할, 목표, 행동방식 면에서 서로 구별되고, 차이를 갖게 되는데 조직의 구조는 이들을 한 목표를 향해 통합 시키는 도구로 사용된다. 구성원 의사결정과 행동의 통제(decision making and control): 조직이 목표 를 완성하려면 구성원들이 의사결정을 하고 실천해야 하는데 그 결정권한을 지위에 따라 배분해 주고 그들의 결정행동을 통제, 조정하는 역할을 조직구조가 한다.

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9 138 2. 조직설계의 두 차원 과업의 설계 : 개인별 과업단위의 설계차원 과업을 분화, 할당, 연결 부서의 설계 : 상위조직구조(superstructure)의 설계 과업 단위들의 묶음/분류 보고, 지휘, 관리체계

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11 복잡성 (complexity) 공식화(formalization) 집권화(centralization)
공간적(수평적 혹은 수직적)으로 얼마나 분화되어 있는지 나누어진 단위가 많을수록 부문화(departmentation) 전문화된 직무들을 부서단위로 집단화한 정도가 강함 - 공식화(formalization) 과업수행방식이 얼마나 표준화, 공식화 되어 있는지 직무명세서, 규칙과 절차, 역할규정 등의 구체화 엄격하게 지켜짐 - 집권화(centralization) 의사결정권한이 조직의 특정부문에 집중되어 있는 정도 집권화(centralization)

12 II. 분할, 통합, 권한관계 139 업무할당(개인, 부서) 위계(부서간, 개인간) : 의사결정 권한 배분
위계간 지시와 보고체계 개인간, 부서간 정보교환/조정/통합을 위한 장치

13 ▶ 조직 설계요소 개인과 부서별 업무와 책임의 할당 부서간 위계와 부서 내의 개인들의 위계(의사결정 권한 배분) 지위계층 간 통제범위를 포함한 지시와 보고체계 구성원 간 정보교환의 조정과 통합을 위한 장치

14 1. 분업화: 과업의 분할 (1) 수평적 분업과 수직적 분업 ▶ 수평적 분업 분업화 정도가 높을수록 전문화, 반복적 업무
① 계획ㆍ관리ㆍ감독업무와 실행업무의 분리 : 대리, 과장, 차장, 부장 ◉ 대학교수의 강의과업은 수직적 분업화가 거의 없다. 교수 혼자서 강의교재, 강의일정, 강의방법 등을 결정하고 계획할 뿐 아니라 그 실천(강의행동)도 담당하고 스스로 감독까지 ◉ 수직적 분업화는 감소 : 권한위임, 관리층 감소 ② 다양한 관리업무들 자체의 분할 : 구매 감독, 시설설비 감독, 기계수리 감독 ▶ 수평적 분업과 수직적 분업의 상호관련성 때로는 서로 독립적인 관계 대규모 회사는 수평적 분업화, 수직적으로도 분업화

15 관리(계획, 감독)와 실천(실무, 실행)을 분리 = 관리를 분리 ◉ 대학교수의 강의과업은 수직적 분업화가 거의 없음
▶ 수직적 분업 관리(계획, 감독)와 실천(실무, 실행)을 분리 = 관리를 분리 ◉ 대학교수의 강의과업은 수직적 분업화가 거의 없음 다양한 관리업무들 자체의 분할 : 구매 감독, 시설설비 감독, 기계수리 감독 ▶ 수평적 분업과 수직적 분업의 상호관련성 서로 독립적인 관계 대규모 회사는 수평적 분업화, 수직적으로도 분업화 ① 계획ㆍ관리ㆍ감독업무와 실행업무의 분리 : 대리, 과장, 차장, 부장 ◉ 대학교수의 강의과업은 수직적 분업화가 거의 없다. 교수 혼자서 강의교재, 강의일정, 강의방법 등을 결정하고 계획할 뿐 아니라 그 실천(강의행동)도 담당하고 스스로 감독까지 ◉ 수직적 분업화는 감소 : 권한위임, 관리층 감소 ② 다양한 관리업무들 자체의 분할 : 구매 감독, 시설설비 감독, 기계수리 감독 ▶ 수평적 분업과 수직적 분업의 상호관련성 때로는 서로 독립적인 관계 대규모 회사는 수평적 분업화, 수직적으로도 분업화

16 (2) 분업화: 어느 정도? ▶ 분업화 영향요인 ▣ 손쉬운 반복기술이면 분업화 ▣ 전문적 기술이면 덜 분업화 부서에 따라 지위계층에 따라 - 기술에 따라

17 ▶ 분업화의 한계점 작업방법을 고정화(표준화) 계속 반복 연결비용(경제적 비용, 갈등, 커뮤니케이션, 일의 지연) 분화의 비용 경제적 비용 연결의 지연 연결의 혼돈 부서간 갈등 소극적 태도

18 (2) 분업화: 어느 정도?

19 145 2. 통합화: 분화된 과업의 통합/조정 - 수평적 통합 : 과업들 간의 조정(coordination) - 수직적 통합 : 계획, 실행, 피드백, 지시보고가 원활 ▣ 통합방법 공식화: 공식과 규정을 미리 만들어 그대로 따르게 함 표준화: 공식과 규정의 내용을 동일하게 통일 상호조정: 당사자들이 상호 소통하면서 조정 ․ 통일된 공식과 규정 ․ 과업의 통일 ․ 당사자간 상호조정

20 (1) 공식화에 의한 통합 업무의 방식과 절차를 규정화 공식화(formalization) : 과업의 수행절차, 수행방법 그리고 작업결과 등에 대해 사전에 ‘기준’을 정해놓음 ▶ 문서화ㆍ규정화가 공식화인가? 공식이 얼마나 많은 지와 얼마나 지키는지는 별개의 문제

21 공식화의 비용 • 융통성 감소 • 비인간화, 인간소외 • 창의성 감소 (1) 공식화에 의한 통합 ▶ 지나친 공식화의 한계점
  공식화의 비용    • 융통성 감소      • 비인간화, 인간소외      • 창의성 감소 ▶ 지나친 공식화의 한계점 상황변화시 융통성 발휘 한계 구성원 재량권 한계 구성원 창의성 발휘 한계 비인간화

22 (2) 표준화에 의한 통합 업무방식과 생산과정의 통일 ▶ 공식화와 표준화는 다른 것인가? 공식화 : 작업방식이 미리 정해졌음 표준화 : 작업자들끼리 유사하게 통일되어 있음

23 작업자의 행동을 표준화 : 훈련․교육(making) 자격자 선발(buying) ▶ 과정의 표준화 행동절차를 사전에 통일
(2) 표준화에 의한 통합 투입 산출 과정 ▶ 투입물의 표준화 원료, 부품, 작업자의 기술과 자격을 표준화 작업자의 행동을 표준화 : 훈련․교육(making) 자격자 선발(buying) ▶ 과정의 표준화 행동절차를 사전에 통일 ▶ 산출물의 표준화 제품/서비스의 품질, 모양, 수량 등을 미리 정함

24 상호조정(mutual adjustment) 메카니즘은
▶ 당사자간 직접대면 당사자들끼리 직접 토의, 조정 공식채널보다 비공식채널의 기회 관련부서들을 동일한 사무실에 배치 ▶ 연결핀의 사용 연결역할(liaison role) 담당 관리자 배치 직접 대면을 주선 중개자, 연결자 ▶ 조직의 네트워크화 매개자를 중심으로 각 기능을 연결 분담된 기능을 연결 전체 구성원의 아이디어와 창의력을 교류 ▶ 팀으로 운영 하나로 묶어서 팀 팀내에서 직접 대면

25 상호조정(mutual adjustment) 메커니즘
(3) 작업자간 상호조정에 의한 통합 상호조정(mutual adjustment) 메커니즘 당사자간 직접대면 연결핀의 사용 조직의 네트워크화 팀으로 운영 상호조정(mutual adjustment) 메카니즘은 ▶ 당사자간 직접대면 당사자들끼리 직접 토의, 조정 공식채널보다 비공식채널의 기회 관련부서들을 동일한 사무실에 배치 ▶ 연결핀의 사용 연결역할(liaison role) 담당 관리자 배치 직접 대면을 주선 중개자, 연결자 ▶ 조직의 네트워크화 매개자를 중심으로 각 기능을 연결 분담된 기능을 연결 전체 구성원의 아이디어와 창의력을 교류 ▶ 팀으로 운영 하나로 묶어서 팀 팀내에서 직접 대면

26 3. 분권화: 통제와 결정권의 위임/집권화 (1) 조직의 관리와 통제의 문제 ▶ 주 체 : 누가 관리ㆍ통제를 담당하는가? ▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가? ▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들 ▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들

27 전략적 통제(strategic control) 운영통제(operational control)
▶ 주 체 : 누가 관리ㆍ통제를 담당하는가? 상급자(경영자, 팀장) 자기통제 전문 감독자(조정팀 혹은 감사, 감독기관) 정보기술(자동적 통제) ▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가? 전략적 통제(strategic control) 운영통제(operational control) ▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가? - 전략적 통제(strategic control): 조직의 전반적 활동과 장기적 방향, 전략적 자원 활용에 관한 의사결정 행동 - 운영통제(operational control): 과업의 실행에 관련된 지시나 의사결정 행동

28 부정적 통제(negative control) : 허가, 보고 긍정적 통제(positive control) : 권장, 전파
▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들 부정적 통제(negative control) : 허가, 보고 긍정적 통제(positive control) : 권장, 전파 공식적 통제 : 미리 정한 규정대로 비공식적 통제 : 대면접촉, 대인관계, 설득, 동의 피드백 통제 : 결과를 보고 시정조치 예방적 통제 : 정보에 의한 예측과 예방활동 ▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들 - 부정적 통제(negative control)와 긍정적 통제(positive control): 전자는 승인되지 않은 행동을 하지 못하도록 하려고 상사의 허가를 받게 하거나 계획안과 예산을 미리 보고하여 인허가를 받도록 하는 것이다. 그리고 후자는 조직이 필요한 과업을 촉진하기 위해 교육개발을 지시하거나 기업문화를 수립하여 전파하는 장치를 마련하는 것 등이다. - 공식적 통제와 비공식적 통제: 전자는 직책 임명절차와 포상자 평가기준 처럼 미리 공식적으로 정해진 것에 따라서 하는 통제이다. 하지만 후자는 대면접촉과 대인관계를 통해 설득을 하고 동의를 얻으면서 하는 통제이다. - 피드백 통제와 예방적 통제: 전자는 과거에 발생한 일에 대한 결과를 피드백 받아 시정조치를 요구함으로써 통제하는 것이며 후자는 예측적 성격으로서 정보를 이용하는 방식이다.

29 개인의 집권적 통제(personal centralized control) 관료제적 통제(bureaucratic control)
▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들 개인의 집권적 통제(personal centralized control) 관료제적 통제(bureaucratic control) 결과통제(output control) 전자적 감시(electronic control) 인적자원관리(HRM control) 문화적 통제(cultural control) ▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들 - 개인의 집권적 통제(personal centralized control): 리더가 권한을 활용하여 구성원의 활동을 직접 감독하고 보상과 처벌로 통제 - 관료제적 통제(bureaucratic control): 공식화된 방법과 규정, 절차와 규칙, 그리고 의사결정 전결권 등을 미리 정하여 이를 바탕으로 예산을 통제하고 과업수행 범위와 절차를 통제하거나 규정에 순응하는 정도에 따라 보상과 처벌을 적용하여 통제 - 결과통제(output control): 산출물이 약속대로 이루어졌는지를 평가하고 이에 대한 보상과 처벌로써 통제 - 전자적 감시(electronic control): 정보통신기술에 의해 원격으로 기록ㆍ평가되는 작업량과 품질을 상호 비교하여 인사고과를 실시하고 보상과 처벌을 함으로써 통제 - 인적자원관리(HRM control): 상급자가 원하는 인재를 선발하고 원하는 교육훈련을 시켜 조직에의 적응여부를 평가하여 보상ㆍ처벌함으로써 통제 - 문화적 통제(cultural control): 조직목표와 개인목표의 조화와 통합을 추구함으로써 개인경력을 개발시키고 자율권을 주면서 집단에의 동조와 조직에의 헌신을 유도함으로써 통제

30 (2) 통제권과 의사결정권의 하향위임 ▶ 수직적 분권화 의사결정권을 지위계층상 위에서 아래로 위임 ▶ 수평적 분권화 타부서 혹은 다른 전문가에게 위임

31 ▶ 집권화의 장점과 필요성 분리된 부서 연결․조정 원활한 의사소통과 업무지연 방지 강력한 리더십 일사 분란한 업무처리

32 ▶ 분권화의 장점과 필요성 관리능력의 한계 외부상황에 적절․신속하게 대처 책임회피, 사기저하 등의 부작용 방지 아이디어나 창의성 발휘 기회

33 ▶ 분권화ㆍ집권화 결정요인 ㆍ책임자: 최고책임자의 태도 ㆍ사용기술: 기술수준과 복잡성 ㆍ환경변화: 변화속도
▶ 분권화ㆍ집권화의 수준 측정방법 의사결정과정 전결권, 결정권 ㆍ책임자: 최고책임자의 태도 ㆍ사용기술: 기술수준과 복잡성 ㆍ환경변화: 변화속도 ㆍ담당자 능력: 작업자의 능력 ▶ 분권화ㆍ집권화의 수준을 결정하는 요인들 - 책임자의 가치관: 분권화는 지배권력과 직결되는 것이기 때문에 상급자, 또는 부서나 조직의 리더의 태도와 가치관이 가장 큰 결정변수이다. - 사용기술의 복잡성: 조직이 사용하는 기술이 복잡하고 고난도의 첨단기술이라면 상급자의 통제범위를 벗어나는 것이 많기 때문에 결정권은 실무자 가까운 곳으로 위임될 것이다. - 환경변화 정도: 상황(환경)이 가변적이고 급변하면 경력이 많거나 노하우를 많이 가진 상급자도 생소한 경우가 많기 때문에 모두를 관리할 수 없어 현장으로의 위임이 필요하다. - 실무자 능력: 작업이 전문화되었거나 실무자의 훈련․경력이 많아서 잘할 수 있다면 그만큼 결정권은 현장 실무자에게 위임될 것이다. ▶ 분권화ㆍ집권화의 수준 측정방법 의사결정과정 전결권, 결정권

34 157 (3) 조직위계의 의미와 역할 위계(位階: hierarchy)란? 조직 구성원 간에 정보와 지식, 권한과 책임, 보상과 혜택 등의 측면에서 서로 차별화된 상태 ▣ 왜 차별화 되어야 하는가? 업무의 많고 적음과 어렵고 쉬움이 존재

35 위계? - 권한과 책임의 차별화를 위한 직위의 분할 - 위에서 아래로 리더십이 행사됨 - 상층일수록 불확실하고 복잡한 의사결정
- 명령과 통제와 보고의 주요 경로가 됨 - 규모 증가와 시간 경과에 따라 위계 증가됨 위계?

36 지시 받은 구성원은 피동적 창의성/개성을 펼칠 수 없음 지위 지위상징 신분의 존재 위계 폐단

37 위계 필요 이유 관리의 한계 통합과 조정을 담당 필요한 과업을 지시할 권한의 근거 ▶ 조직에서 위계가 필요한 이유
- 관리의 한계 : 수직적 전문화(실행자는 계획자의 지시에 따라) - 분업에 의해 분리된 개인들의 접촉과 커뮤니케이션이 부족한 상황에서 통합과 조정을 담당하는 신분이 필요한데 각 부서는 이들에게 순종해야 통합이 가능하다. - 조직에 필요한 과업을 시키고 규칙을 만들기 위한 근거를 담당한다.

38 권한 연결고리: chain of authority 지휘통일: unity of command
▶ 전통조직에서의 위계관리 증가추세 권한은 위에서 아래로 차별적 배분이 되고 보고는 아래에서 위로 진행됨 권한 연결고리: chain of authority 지휘통일: unity of command 통제범위: span of control 전통조직에서의 위계관리 증가추세 권한은 위에서 아래로 차별적 배분이 되고 보고는 아래에서 위로 진행됨 권한 연결고리: chain of authority -보고는 한 사람에게만 하고 한 사람으로부터만 지시받도록 함(지휘통일: unity of command) - 한 상사가 책임지는 부하의 수에 제한을 둠(통제범위: span of control)

39 ▶ 현대조직에서의 위계관리 감소추세 권한과 명령의 주체는 개인이 아닌 팀과 부서 급한 과업에 관한 한 권한과 책임의 불일치를 허용 권한의 분산과 분권화 추세 명령적 리더십 아닌 전체적 비전에 의존 개방적 커뮤니케이션과 정보의 배분 감독과 규제가 아닌 목표의 합의와 조화에 의

40 (4) 부하관리에서의 통제범위 ▣ 통제범위(span of control) : 한 사람이 통제해야 할 인원수 한 사람이 가지는 책임의 범위 한 부서에 몇 명? → 계층의 수는 몇 개?

41 ▣ 통제범위(span of control

42 ▶ 통제범위의 축소 이유 연결이 필요한 업무 업무가 서로 이질적이고 다양 예외와 새로운 문제가 빈번하게 발생 업무 장소가 물리적으로 분산 능력수준이 낮은 경우 직접 대면과 직접연결이 필요한 경우