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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 30 호 [BizⓝCEO] 사람+기술+특화‥强小기업 날아오르다 상품이 아닌 신화를 팔라 “성공하려면 열번쯤 실패해야”이구택 포스코 회장 [이슈]핵심인재 관리 이렇게 하라 이코노믹 리뷰 네오플럭스컨설팅 공동기획 |고유가 시대 원가절감 ③ 품질혁신 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 [BizⓝCEO] 사람+기술+특화‥强小기업 날아오르다
창조와 혁신의 시대에 접어들면서 각 산업계에서 두각을 나타내고 있는 중소기업들이 새로이 조명을 받고 있다. 말 그대로 'Small is Powerful'을 실감나게 하는 기업들이다. 그렇다면 작은 기업이 강해질 수 있었던 비결은 무엇일까. 전문가들은 중소기업이 성공하려면 왕도(王道)가 따로 없다고 강조한다. 실제로 지금까지 성공한 중소기업들을 분석해 보면 특정 분야에 핵심 역량(Core Competence)을 집중하고 사람과 기술에 꾸준히 투자해 왔다는 공통점을 갖고 있다. 알찬 중소기업들의 성공철학을 정리해 본다. ◆'특화'가 경쟁력이다 덩치가 작은 기업일수록 남들이 흉내 내기 어려운 경쟁력을 갖고 있어야 한다. 뭐든 한 분야에서 특출한 장기(長技)를 지녀야 한다는 얘기다. 그러려면 특화전략을 구사해야 한다. 작은 기업은 큰 기업에 비해 상대적으로 자원이 적기 때문에 특정 분야에 집중해야 성공확률이 높다. 35년의 역사를 가진 국내 1호 자동차금형 주물제작업체 ㈜동진주공은 최근 2세 경영자가 바통을 이어받기까지 한 우물만 파왔다. 금형소재 중에서도 회주철，구상흑연주철，합금주철，특수합금강을 주력제품으로 생산하는 이 회사는 치밀하고 세밀한 공정관리를 통해 하자율 1%도 용납하지 않는다. 이런 기술력을 토대로 국내 자동차금형 주물제작시장의 70%를 장악할 정도로 단단한 아성을 구축하고 있다. ◆'내부고객' 직원에 투자하라 국내에서 중소기업을 경영하는 CEO들이 가장 큰 경영애로로 꼽는 것이 바로 핵심 기술자와 기능 인력들의 잦은 이동이다. 이를 해결하기 위해선 직원들의 복지와 재교육 등에 과감히 투자해 성취동기를 높여 줘야 한다. 직원들의 사기를 외면하면 내부에서 적을 키우는 꼴이 된다. 대부분의 중소기업은 열악한 근무환경이 문제가 되고，그 와중에 인력의 이탈현상도 심하다. 그 경우 기업의 핵심역량은 흔들리게 마련이다. 반도체 및 LCD용 재료와 PVC 발포제를 주력 생산하는 ㈜동진쎄미켐은 기술력의 중심에는 사람이 있다는 인식 아래 '한솥밥 경영'으로 시장을 제패한 케이스다. 열린 경영으로 직원들에게 동기를 부여하고 피드백을 확실히 제시해주다 보니 회사도 덩달아 성장하고 있다. 이 회사는 기술개발에 대한 포상 제도를 실시해 특허를 획득하면 해당 주무부서 직원에게 적게는 50만원에서 최고 1000만원까지 지급한다. 또 신개발품이 제품화돼 매출을 발생시키면 2년간 판매액의 1%를 최고 5000만원 한도 내에서 지급하기도 한다. ◆누가 뭐래도 기술이다 중소기업에 아무리 강조해도 지나침이 없는 게 바로 기술이다. 사실 고유한 기술경쟁력이 없다면 중소기업으로서 생존 자체가 불가능하다. 나만의 기술경쟁력을 가지려면 투자를 해야 한다. 매출액의 일정 비율을 신기술이나 신제품 개발에 쓰는 건 기본이다. 또 고급 기술·기능 인력에 대한 관리를 철저히 해 회사 안에 기술노하우가 축적되도록 해야 한다. 한일단조공업㈜은 R & D(연구개발)로 점철된 40년의 역사가 말해주듯 정밀자동차 부품시장에서 자타가 공인하는 '마켓리더'다. 현대ㆍ기아차를 포함한 국내 완성차 메이커 수요의 80% 이상을 공급하고 있으며，글로벌경영을 시작한 이래 이 분야에서 세계 3대 메이커로 성장했다. 원자재가격 및 물류비 대폭 상승，그리고 급격한 환율변동에 따라 주변상황이 좋지 못하지만 이 회사는 오히려 R & D에 대한 투자를 과거보다 늘리고 있다. 기술개발에 대한 투자야말로 중소기업 경쟁력의 핵심인 것이다. 신재섭 기자 ⓒ 한국경제신문

3 상품이 아닌 신화를 팔라 美 컨설팅 회사 ‘싱크토피아’ CEO 패트릭 한론 - 성공한 브랜드를 위한 ‘열광의 코드 7’ “상품을 팔지 말고 종교적 열광을 창조하라.” 기업의 리더부터, 현장 세일즈맨까지, 시장에 나선 모든 사람들의 어려운 상대이자 가까운 친구이기도 한 고객. 하지만 고객은 언제나 떠날 수 있다. 더 나은 상품, 더 나은 가치를 제공하는 기업이 있다면 간단히 관계를 정리해버린다. 그런데 그렇게 변덕스러운 고객이 만족스럽지 않은데도 오히려 이를 변호하며 충성심을 보이는 경우가 있다. 도대체 왜 그럴까. 미국의 브랜드 컨설팅 회사 ‘싱크토피아’의 최고경영자(CEO)인 패트릭 한론(사진)은 성공한 브랜드와 그렇지 않은 것들을 가르는 차이는 ‘고객의 열광’이라고 말한다. 그는 최근 출간된 ‘열광의 코드 7’(명진출판)에서 브랜드나 상품에 대한 고객의 열광은 종교와 비슷한 메커니즘을 갖고 있다며, 종교에 빗대 열광의 코드를 7가지로 정리했다. 이 7가지 열광의 코드를 따라가자. 상품기획부터 마케팅, 브랜딩, 커뮤니케이션, 영업에 이르기까지 매우 유용한 매뉴얼을 제공한다. #창조신화 = 모든 종교에는 창조신화가 있다. 성공한 브랜드에도 사람들을 매혹시키는 창조 신화가 있다. 예를 들어 탄산음료를 혼합해서 코카콜라를 만든 약사 존 펨버튼, 두 명의 대학생이 기숙사 방에서 만든 구글, 차 뒷좌석에 앉아서 만들어진 아마존 닷컴의 사업 계획서, 미국 정신의 일부가 된 월트 디즈니의 도전 등이 있다. 고객을 끄는 드라마틱한 기업·브랜드 스토리를 만들어 대중화하라. #신념 = 신념은 사람들이 믿었으면 하고 바라는 생각이다. 기업의 신념은 다른 기업과 다르다고 느끼게 하며 직원에게는 화합과 동기를 유발한다. 당신 기업의 신념은 무엇인가. 신념은 애플의 ‘다르게 생각하라(Think different)’, 나이키의 ‘일단 해보라(Just do it)’처럼 광고 카피로 간단하게 나타나기도 하고, 볼보의 “세계에서 가장 안전한 자동차를 설계하고 만든다” 같은 광범위하게 유포된 신념일 수도 있다. #아이콘 = 십자가 없는 기독교를 생각할 수 없듯이 즉각 떠오르는 이미지가 필요하다. 코카콜라의 빨간 리본, 스타벅스의 인어, 나이키의 로고처럼. 때로는 빌 게이츠 같은 창업자, 앱솔루트의 보트카 병 같은 디자인이나 색깔, 소리, 캐릭터 혹은 독특한 라벨이기도 하다.

4 #의식 = 종교의 기도, 예배처럼 상품과 브랜드도 일상의 한 부분으로 만들어야 한다
#의식 = 종교의 기도, 예배처럼 상품과 브랜드도 일상의 한 부분으로 만들어야 한다. 이를 테면, 아침 출근길에 스타벅스에 들른다든지, 주말이면 대형 마트에서 쇼핑을 한다든지, 자동차 관련 상품이라면 정기 점검의 한 부분으로 만드는 식이다. #이교도 또는 불신자 = 상대를 아는 것이 곧 나를 아는 길. 충성 고객과 그렇지 않은 고객을 구분하라. 불신자를 알아야 이들을 공략할 수 있다. 이를 뒤집어 이용할 수도 있다. 멕시코 음식 패스트푸드점인 타코벨은 사람들에게 ‘햄버거에서 벗어나라’고 부추겼고, 애플 컴퓨터는 IBM의 ‘생각하라(think)’를 비틀어 ‘생각을 바꾸라(think different)’고 고객을 설득했다. #신성한 말 = 고객들이 특정 브랜드를 사용할 때 소속감을 느낄 수 있는 특별한 용어를 만들어야 한다. 종교를 믿기 위해서 성경, 탈무드나 코란 속 구절을 외우는 것과 같은 이치다. 디즈니 세계에 가면 미키마우스, 구피, 도널드 덕의 이름을 외우고 주제가도 따라 부르게 되고, 스타벅스에서는 사이즈의 이름을 톨, 그란데로 부르게 하는 식이다. #리더 = 훌륭한 믿음 체계에는 부조리에 맞서고 세상을 새롭게 만드는 사람이 반드시 존재한다. 기업에는 조직의 여러 분야에서 일하는 리더들이 있다. 브랜드 관리자, 제품 관리자, 팀장, 생산 공정, 노조 지도자, 일반 관리자 등이 모두 포함된다. 리더의 목표는 위의 6가지 코드를 섞어 고객의 기호를 파악하고 직원에게는 비전과 사명을 심어주고, 조직을 위기에 대처토록 해야 한다. 질문에 답해보세요…7가지 열광의 코드가 보입니다 고객을 열광시키는 코드를 어떻게 현실에 적용할 수 있을까. 패트릭 한론은 실무자들을 위해 각각의 코드를 위한 질문들을 내놨다. 질문에 대한 답을 찾다보면 자연히 열광의 코드 7가지를 만들 수 있다는 것. 질문은 다음과 같다. ◆창조신화 = 당신 기업(혹은 브랜드)은 누가 시작했는가? 구체적으로 어떻게 시작됐는가? 궁지에 몰렸거나, 혹은 누군가 꿈을 품었기 때문은 아닌가? 아이디어는 어디서 시작됐는가? ◆신념 = 사람들이 왜 당신 회사와 상품에 참여해야 하나? 왜 관심을 가져야 하나? 당신의 상품은 무엇을 칭송하는가? 품질인가, 이념인가? 기업의 기업의 돌파구가 됐던 혁신은 무엇인가? ◆아이콘 = 당신 회사는 어떤 방법으로 사람들에게 특별한 느낌을 주는가? 제품인가, 경험인가? 당신 상품의 외형, 맛, , 냄새, 냄새, 첫인상은 무엇인가? 마지막 인상은 무엇인가? ◆의식 = 사람들이 언제 처음으로 당신 브랜드를 만나게 되는가? 그 뒤에 어떤 일이 일어나는가? 사람들이 어떻게 당신의 브랜드에 연결되는가? 어떤 방식으로 만나는가? ◆이교도 = 당신의 브랜드와 다른 것은 무엇인가. 당신이 피하려고 하는 것, 당신이 반대하는 것은 무엇인가? ◆신성한 말 = 당신 회사를 구별 짓는 말은 무엇인가? 조직 내부적으로 또는 고객에게 확실한 느낌을 전해주는 말은 무엇인가? 당신의 실체를 명확하게 표현하는 말은 무엇인가? ◆리더 = 당신 회사의 리더는 누구인가? 창업자인가? CEO인가? 프로젝트 리더나 팀 리더인가? 아니면 당신인가? 최현미기자 | | 문화일보

5 “성공하려면 열번쯤 실패해야”이구택 포스코 회장
‘성공하려면 10번쯤 실패를 해야 한다.’ 이구택 포스코 회장이 신임 임원들에게 실패를 두려워 말라고 주문했다. 이구택 회장은 17∼20일 서울 광장동 쉐라톤 워커힐 호텔에서 열린 범포스코 신임 임원 교육에서 최고경영자(CEO) 특강을 통해 범포스코 임원으로서 실패를 두려워하지 않는 열정과 직원에 대한 따뜻한 애정을 기반으로 한 리더십을 강조했다. 이 회장은 “임원은 영어로 디렉터(Director), 즉 방향을 설정하는 사람”이라고 전제한 뒤 “임원의 역할은 주어진 일을 잘 관리하는 것에서 한걸음 더 나아가 환경변화를 파악해서 새로운 아이디어를 통해 일하는 방식을 바꾸고 새로운 일을 만들어 가는 것”이라고 말했다. 이 회장은 “성공하려면 열 번쯤은 실패해야 한다고 생각한다”면서 “전심전력을 다해서 시도했는데도 실패한 것이라면 회사에서 용납하고 인정해 줘야 한다”며 임원들이 열정을 바탕으로 새로운 변화에 끊임없이 도전해 줄 것을 당부했다. 그는 또 직원들을 이끌어 나가야 할 임원의 역할에 대해 “서번트 리더십이 각광받고 있지만 어떤 리더십이든 기본적인 것은 직원들에 대한 애정”이라면서 “함께 일하는 사람들에 대한 애정이 있다면 커뮤니케이션과 같은 문제는 쉽게 해결될 것”이라고 말했다. 이번 신임 임원교육에는 포스코 신임 임원 10명을 비롯해 포스코건설·포스코특수강·포스데이타 등 14개 출자사의 신임 임원 32명이 참석했다. 한편, 신임 임원들은 글로벌 포스코웨이의 경영이념과 핵심가치에 대한 이해를 바탕으로 회사 경영혁신에 대한 이슈를 점검하고 선배 임원들과의 대화를 통해 임원으로서의 역할과 책임에 대한 생각을 함께 나눴다. 차석록기자 ⓒ 파이낸셜뉴스.

6 [이슈]핵심인재 관리 이렇게 하라 삼성硏 “금전적 보상 시 시장가치 반영” 삼성경제연구소의 '핵심인력관리시스템의 설계와 운영' 보고서에 따르면, 기업의 경쟁력 수준에 따라 핵심인재 관리방법도 달라질 수 있다. 선발업체를 따라잡는 단계에서는 국내외 선진회사의 실무전문가(선진기술 및 노하우 보유자) 중심으로 인재풀 형성에 초점을 맞추고, 인재의 80%를 외부에서 찾아야만 한다. 외부인재 확보를 위해서는 인센티브와 스톡옵션 등 금전적 보상시스템 위주가 될 수밖에 없다. 하지만 선두업체와 치열한 역내 경쟁을 벌이는 수준이 되면 글로벌 선진회사의 실무전문가 및 비즈니스 리더가 필요해진다. 인재확보 경로는 외부 스카웃과 내부 육성이 반반 정도가 되고, 관리시스템도 금전적 보상을 축으로 하되 비금전적 보상프로그램도 강화할 필요가 있으며, 보상도 시장가치와 성과를 반영해 글로벌화 돼야 한다. 글로벌리더가 되면 글로벌 비즈니스 리더와 차세대 리더 양성에 초점을 맞추고, 80%를 조직 내부에서 육성하게 된다. 맞춤형 보상프로그램과 리더십 양성위주(직무순환, 승계계획, 선발교육 등)의 관리시스템이 필요하다. 결론적으로 삼성경제연구소는 이 보고서에서 국내외 인재풀 형성, 리더십 양성 강화, 금전적 보상에서의 시장가치 반영 및 비금전적 보상프로그램 강화가 필요하다고 지적했다. GE, ‘Session C’ 중심 차세대 경영자 육성 세계 최고의 기업 GE는 경영프로세스와 연계된 인사프로세스 체계 하에서 핵심인재 프로그램을 운영하고 있다. 인사 프로세스인 'Session C'는 GE의 핵심 경영프로세스 중 하나로, 경영상 필요한 인적자원의 확보·양성 및 활용을 검토하고 결정하는 프로세스다. Session C는 50년 넘게 일관되게 시행돼, 이제는 제도 차원을 넘어 GE의 고유한 문화로 정착됐다. 모든 인사체계는 Session C를 중심으로 통합돼 있다. 직무이동, 승진 및 선발교육 대상을 모두 Session C를 통해 선정, 일관되고 체계적인 인재관리가 가능하다. 특히 핵심인력은 외부확보 보다는 내부육성을 우선으로 한다. 경쟁력 따라 인재관리법도 다르다 미래 사업의 중추'핵심인재'…기업의 전략 · 조직의 특성 등에 따라 달라 기업의 경쟁력은 사람에게서 나온다. 세계적인 기업들은 핵심인재의 채용 또는 육성, 관리 등을 그 어떤 것보다 중요시하고 있다. '핵심인재'란 미래사업 성공에 있어 핵심적인 역할을 수행할 수 있는 잠재력이 있는 인재다. 이러한 핵심인재의 관리는 인재를 적기에 확보, 육성, 유지하기 위한 체제를 구축하는 것이 목적이다. 주요 포지션이 공석일 경우 준비된 인재를 적기에 확보하고, 글로벌 경영환경 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 역량을 갖추며, 체계적 프로그램을 통해 인재관리를 강화함은 물론, 선택과 집중을 통해 그 효과를 극대화해야 한다. 핵심인재의 유형은 기업의 중장기 전략, 내부 니즈, 조직의 특성 및 외부 사례 등을 고려해 정의하고 규모를 산정할 수 있다고 경영전문가들은 말한다.

7 경영권 승계후보자, 기능별 핵심인력, 크로톤빌 연수원의 리더십 양성과정대상 등을 Session C를 통해 선발 및 검증하고 승계후보자의 경우, 매년 개인 평가결과와 조직개편을 반영해 계속 재검증한다. 도요타, 글로벌리더 육성 ‘Toyota Way’ 일본이 낳은 세계 최고의 기업 도요타의 인사체계 특징은 능력과 성과 중시, 현장 중심의 철저한 육성에 있다. 직능과 성과에 따른 보상 강화, 과정과 능력을 중시하는 평가, 다양한 평가 신뢰성 강화방안 도입, 직능에 대한 단계적 인재육성체계, 일과 교육을 통한 인력양성 등에 힘쓰고 있다. 도요타는 글로벌리더 육성을 위해 주요 포지션별 후보를 미리 선발해 육성하고, 이들을 통해 경영철학인 'Toyota Way'의 글로벌 전파를 추구한다. 우선 차세대 글로벌리더 육성을 핵심인재 전략의 일환으로 설정, 전 세계 300개의 주요 포지션을 선정하고 차기 후보자를 조기에 육성하고 있다. 이 300개 포지션에는 높은 성과를 낸 차기 후보자(과장급의 10%, 차장급의 13%, 부장급의 15%)를 선정, 관리한다. 핵심인재 선발에는 단기적 성과뿐만 아니라 행동특성 즉 도전정신, 개선의식, 성과지향적 태도, 주주존중, 팀워크를 위한 리더십 등도 고려하고 있다. 인재육성에는 도요타의 엘리트양성소인 인스티튜트가 큰 몫을 한다. 매년 180명(본사 90명, 해외법인 90명)을 대상으로 교육프로그램을 운영하고, 글로벌리더 육성스쿨에서는 Toyota Way에 대한 이해, 실천, 전승을 추구한다. 또 중간관리자 육성스쿨에서는 제조관련 운영전반 및 담당업무에서의 Toyota Way 이해, 판매·마케팅 훈련, Toyota Way 실천을 위한 노하우 습득 등을 목표로 한다. 삼성전자, CEO평가의 30%가 인재관리 실적 삼성전자 인사체계의 특징은 섬세한 선발, 교육, 핵심인재 관리, 철저한 성과주의 등으로 요약할 수 있다. 삼성전자가 추구하는 인재상은 세계 일류제품과 서비스 창출자인 디지털 창조인, 자기계발로 시장가치를 높이는 디지털 학습인, 디지털화의 혜택을 타인과 공유하는 디지털 사회인, 이질성의 수용·존중과 국제적 소양을 갖춘 디지털 세계인이다. 핵심인재에 대해서는 경영층의 책임 하에 섬세하고 차별적인 관리를 위해 노력하고 있다. 첫째로 핵심인재 확보를 위해 인력채용을 전략적 변화의 툴로 활용, 전략분야에 집중 투입함으로써 변화를 유도한다. 외부영입과 내부육성을 병행하는데, 인재확보 및 육성책임을 경영층에 맡겨 CEO 평가의 30%가 이에 좌우되며, 핵심인력채용 전담조직을 운영한다. 둘째, 핵심인재 육성은 성장관리(면담 강화, 체계적 경력관리), 마음관리(인사팀과 핫라인 운영) 등 미세한 관리와 밀착·심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 방식이 사용된다. 평가체계는 입사 후 6개월이 되는 시점에서 조직적응 중간평가를 하고, 연1회 역량향상도 평가를 하며, 기존 핵심인력은 정기 종합평가를 실시해 등급 재조정을 한다. 셋째로 핵심인력 유지는 등급에 따라 S급은 파격형 전략, A급은 유지형 전략, H급은 육성중심 개발형 전략 등으로 차별화하고 있다. 이에 따라 다양한 인재유지 프로그램을 운영하는데 연봉하락방지, 스톡옵션, 인센티브(500만~1억5000만원) 운영, 포스트 우선 임용, 파격 승진·승격의 패스트 트랙 도입, 해외파 및 외국인의 경우 문화적응 프로그램 운영, 원스톱 도우미 배치 등 세심한 곳까지 배려한다. 윤광원 아시아투데이 기자

8 이코노믹 리뷰 네오플럭스컨설팅 공동기획 |고유가 시대 원가절감 ③ 품질혁신
◇협력회사 품질관리로 클레임 30% ‘뚝’◇ 기업의 품질혁신은 원가절감뿐만 아니라 경쟁력을 강화시킬 수 있는 좋은 방법 중 하나다. 제품 품질이 미흡할 경우 이것을 재작업하거나 폐기함에 따른 비효율을 막을 수 있기 때문이다. 또, 불량품이 소비자에게 전달되면 추가적인 서비스 비용이 소요되고 심한 경우 리콜을 단행해야 하는 등 기업은 막대한 처리 비용을 부담해야 한다. 최근 가전업체 L사는 노트북의 배터리가 폭파되는 사고가 발생해 대상 제품의 유통을 중단시켰다. 또한 올해 초 자동차업체 S사는 정상적인 연료공급 미흡으로 주행 중 시동이 꺼지는 결함이 발견돼 리콜을 실시했다. 이처럼 품질의 결함은 기업에 막대한 손실을 끼칠 뿐만 아니라 이미지에도 큰 타격을 입힐 수 있다. 품질 결함, 기업 이미지에 큰 타격 품질은 단순히 제품의 성능, 기능을 뜻하는 것이 아니다. 예를 들어 휴대폰 사용자가 휴대폰 고장으로 서비스센터를 방문했을 경우를 생각해보자. 방문 즉시 임시로 사용할 수 있는 휴대폰을 대여 받고, 휴대폰이 수리되는 과정과 기간을 친절하게 설명 받고 휴대폰 제조사의 서비스에 만족했다면, 제품 고장으로 인한 불만보다 우수한 서비스로 인해 그 휴대폰 제조사의 충성도가 높아질 것이다. 이처럼 불량품이 소비자에게 전달되었을 때의 대응력, 즉 서비스도 품질에 속한다고 할 수 있다. 대부분 우리나라 기업들은 고객만족을 목표로 서비스에 집중하고 있어 서비스 질이 현저히 떨어지는 기업은 많지 않다. 그러나 전체적인 품질향상을 위해서는 고객 불만에 관한 대응뿐만 아니라 원인을 추적하여 같은 문제가 다시 발생하지 않도록 하는 것이 중요하다. 대부분 기업들의 품질 인식은 제조과정의 오류검사에만 집중돼 있어 소비자 불만에 관한 근본원인을 추적해 업무절차에 반영하지 못하는 것이 큰 문제이다. 두바이유 가격은 지난 1월 평균 87.24달러로 1년 사이에 68%가 상승했다. 국제 밀과 대두 가격도 1년간 두 배 가까이 오르며 수입물가도 21%나 가파르게 상승해 외환위기 이후 10년 만에 최고치를 기록했다. 문제는 이런 원자재 가격 상승세가 이제 시작에 불과하다는 것이며, 대부분의 원자재를 수입하는 국내 기업은 고유가와 함께 극심한 경영난을 겪을 것으로 예상된다. 기업은 이러한 주변의 경영 악재를 극복하기 위해서는 생산과정에서의 비효율적인 요소를 제거해 원가를 절감하고 품질경쟁력을 강화시켜야 한다. <이코노믹 리뷰>는 원가절감 컨설팅업체인 두산그룹의 네오플럭스컨설팅과 공동으로 3회에 걸쳐 기업이 원가를 절감할 수 있는 방안을 제시하고 있다. 이번 호에는 그 세 번째로 품질혁신을 통한 원가절감 방안을 소개한다.<편집자 주>

9 품질향상은 서비스, 품질검사뿐만 아니라 설계, 생산, 구매 등의 모든 부서에서 품질향상을 목표로 할 때 가능하다
품질향상은 서비스, 품질검사뿐만 아니라 설계, 생산, 구매 등의 모든 부서에서 품질향상을 목표로 할 때 가능하다. 표는 품질혁신활동에 관한 절차를 나타낸 것이다. 먼저 고객의 불만이 서비스 부서에 접수되면 즉각적인 대응을 통해 고객 불만을 해결하고, 근본 원인을 분석해 재발방지대책을 수립해야 한다. 문제의 근본 원인을 파악하는 과정에서 설계, 구매, 제조, 포장 등 어느 단계에서 문제가 발생했는지 정확히 진단하기란 쉽지 않다. 이는 문제를 주도적으로 파악하고 해결하며 여러 부서 간의 협조를 이끌어 낼 수 있는 시스템이 마련돼 있지 않기 때문이다. 품질혁신 활동에 앞서 전 임직원들의 품질 의식을 정립하고 문제를 총괄적으로 관리하는 시스템을 확립해야 근본 원인 파악이 가능하다. 근본 원인을 파악하면 이를 해결하기 위한 업무를 기업의 설계, 생산, 구매 등의 업무에 반영시켜 사내의 업무절차를 표준화시킨다. 이렇게 업무 시스템을 표준화하고 변경되는 표준들을 관리해야 고객의 불만이 대응으로만 끝나지 않고 회사의 경쟁력으로 쌓이게 된다. 제품이 처음 만들어져서 고객에게 전달될 때까지 설계, 구매, 제조 등의 과정에서 원가 변화를 살펴보면, 설계 단계에서 이미 부품, 제조방식 등이 결정되기 때문에 대부분의 원가가 결정된다. 제조과정에서의 비용절감을 위해 품질을 확보하는 것도 중요하지만 설계가 잘못된 제품은 아무리 제조과정에서 개선 노력을 기울여도 좋은 품질을 기대하기란 어렵다. 초기 개발단계부터 전 부서가 참여해 품질향상에 집중하는 선행품질 확보가 중요한 것이다. 또 고객 불만, 사용상 불편사항 등 고객의 목소리는 좋은 설계정보가 되며, 이를 설계에 반영해야 고객이 만족하고 경쟁력 있는 제품을 생산할 수 있다. 국내 중공업업체 A기업의 경우 신제품 개발 단계에서 불량 발생요인을 제거하고 선행품질을 확보해 품질향상과 원가절감이라는 효과를 실현했다. 2006년부터 전사의 혁신활동 목표를 최고 수준의 품질확보로 정하고 고객이 감동하는 품질을 확보하기 위해 노력했다. 상품기획에서 설계, 부품개발, 양산에 이르기까지 처음부터 모든 부서가 함께 참여해 제품 개발절차를 확립했고, 한번 발생한 품질문제는 근원적으로 해결하는 절차를 수립했다. 개발단계부터 품질향상 힘써야 고객 불만의 근본원인을 분석하고 재발하지 않도록 업무에 표준으로 반영한 결과 제품의 성능과 관련된 고객 불만 접수 건이 전년 대비 30% 이상 감소하는 효과를 얻었다. 이러한 품질혁신 활동을 통해 전 임직원은 품질의 확보가 매출의 기본이라는 인식을 공유할 수 있었고, 이러한 절차를 글로벌 품질경영의 표준절차로 정착시켜 해외 생산법인에도 전파, 글로벌 경쟁력을 갖출 수 있게 되었다. 또 지난해 12월, 엔진업체 B회사는 연료 절감효과를 획기적으로 개선한 신형 디젤엔진 개발을 완료하고 고객에게 판매를 시작했다. 이번 신형 엔진의 품질에 대해 고객사 최고경영진은 “이런 수준의 놀라운 품질이라면 얼마든지 구입하겠다”는 반응을 보이며 극찬을 아끼지 않았다. 이러한 성과는 과거 품질문제를 철저히 분석하고, 개발단계의 품질보증 프로세스를 품질, 생산, 구매 등의 전 부서가 이행해 만들어 낸 결과이다. 이 엔진업체는 양산단계의 품질문제를 개발단계에서 미리 해결하고 안정된 품질을 확보해 매출을 향상시킬 수 있었고, 향후 지속적인 신상품 개발의 표준을 확보할 수 있게 되었다. 내부 품질뿐만 아니라 협력업체의 품질 관리도 중요한 부분이다. 협력업체의 품질이 곧 모기업의 품질이기 때문이다. 협력업체의 품질관리는 협력사 제품을 단순히 검사하는 것이 아니라, 불량에 관해 공정상 문제점을 진단하고 이를 변경, 표준화함으로써 협력업체에서 우수한 제품이 지속적으로 생산되도록 돕는 것이다. 국내 지게차 제조업체인 B회사의 경우는 외부 협력업체 품질 향상을 위한 노력으로 큰 효과를 얻을 수 있었다. 담당 임원이 협력업체 경영진과 품질혁신방안에 대해 협의 후 모기업의 품질 전문가들이 협력업체 현장을 방문하여 직원들에게 품질 교육을 실시했다. 또한 협력업체 직원들과 함께 근본적인 품질 저해요인을 발굴하는데 주력했다.

10 모기업의 품질전문가가 한 달 이상 상주하며 해결방안을 모색한 결과, 협력업체 임직원들은 모기업을 함께 성장하고 발전하는 상생의 파트너로서 인식하고 품질에 관한 책임의식을 갖게 되었다. 이러한 변화로 상품개발과 양산단계에서 발생할 수 있는 품질문제를 사전에 방지해 품질 개선 효과를 실현했고, 이를 중국 부품업체에 적용해 더욱 큰 효과를 얻을 수 있었다. 품질부서가 자사 중심의 활동이 아닌 협력업체 품질을 향상시키는 데에 앞장선 결과라고 할 수 있다. 우리나라의 많은 기업들은 오랫동안 혁신을 외쳐왔지만 혁신에 성공했다고 말하는 기업은 별로 없다. 기업의 경영혁신 활동은 뚱뚱한 사람이 살을 빼서 날씬해지는 과정과 비슷하다. 뚱뚱한 사람이 지방을 분해하기 위해서는 음식 섭취량은 줄이고 칼로리 소비량을 늘리면 된다. 이러한 기본원칙에 개인 체질에 맞는 요가, 소식, 채식 등의 다이어트 기법을 적용해야 살이 효과적으로 빠지는 것이다. 경영혁신의 원칙은 전원이 참여하고, 기법에 구애 받지 않으며, 문제해결을 지속할 수 있는 활동체제의 구축이라고 할 수 있다. 다이어트 기법과 마찬가지로 경영혁신에도 6시그마, TPS, TPM 등의 다양한 방법론이 존재한다. 품질관리도 기업특성에 맞아야 우리나라 기업들이 혁신에 실패하는 이유는 기본원칙을 무시한 채 타 업체에서 성공한 방법론만 적용하면 혁신이 가능하다고 판단했기 때문이다. 재고와 물류관리가 핵심이고 기술집약적인 자동차업체와 위생관리가 핵심이며 노동집약적인 식품회사가 획일적인 방법론으로 혁신의 효과를 얻기란 현실적으로 어렵다. 우리나라 기업들은 현재 고유가, 원자재 값 인상뿐만 아니라 선진국의 기술경쟁력과 신흥국의 가격경쟁력 사이에서 압박 받고 있어, 차별화된 경쟁력을 갖추지 않으면 생존이 어려울 것으로 예상된다. 또한 정보통신 발달로 전문지식을 쌓는 소비자들이 늘어나고 제품을 다양하게 비교하는 등 시장은 우수한 품질을 요구하고 있다. 악화된 경영환경만큼이나 소비자의 선택과 평가 또한 까다로워진 것이다. 기업의 역량과 체질에 맞는 혁신활동을 전 임직원이 열정을 갖고 추진해 나간다면 품질향상뿐만 아니라 고객의 만족으로 이어져 수익경영이 어려운 환경에서도 적응하고 살아남을 수 있을 것이다 | 이코노믹리뷰