CHAPTER 8 전통주의에 대한 도전을 시도하다. ” 조직적 마비 ” F.C MBA 송시문 경영컨설팅실무

목차 1. 결론 1971~1980 년대의 경영 2. 본론 2-1. 경영의 배꼽 을 찌르다 2-2. 기술을 가지고 있는 사람은 누구인가 2-3. GM 의 위기의식과 볼보의 실험

~ 1980 년대의 경영 1950 년대와 60 년대를 거치면서 확립되었던 일반적인 경영 환경들이 1970 년대에 들어서면서 서서히 부정적인 이미지로 변화하게 되었습니다. 처음으로 서구 자본주 의에 회의감을 표시하기 시작한 사람은 바로 “ 앨빈토플러 ” 입니다. 그는 1970 년대에 자신의 저서인 를 통해서 현재의 상황에 대해서 강한 의문을 제기하기 시작하였습니다. 토플러 견해와 대조적인 것으로는 창립자 헨리 루스 저서인 이 있었지만 나중에 토플러의 말이 결국 옳게 되는 계기가 됩니다. 그 후 뒤를 이어 “ 헨리 민츠버그 ” 는 다시 한 번 기존의 정통주의에 도전을 시도 하였 습니다. 그는 1973 년에 이라는 저서를 발간합니다. 민츠버그 의 저서에 의하면 경영자들은 장기적인 관점에서 사고하고 행동하는 것이 아니라 순간적 의사 결정에 안주하는 부정적인 이미지를 지니고 있다는 것을 발견합니다. 특히 이 시기에 미국의 기업들은 다른 국가의 경영 모델에 관심을 갖고 비교 경영을 통해서 영감을 얻고자 하는 시도가 본격화된다. 해외 초우량 기업의 사례를 소재로 한 “ 톰 피터스 ” 의 이 베스트 셀러가 되었고, 외국의 우량기업 에 대한 관심이 고조되었다. 미국의 기업들은 1970 년대의 큰 좌절을 겪은 후 기업 조직의 지나친 관료화를 극복 하기 위해 조직의 구성원 사이에 강력한 협동관계 및 공동작업, 그리고 구성원 개개 인에 대한 책임성 부여라는 팀 형식의 탄력적이고 가변적인 조직체계가 발달하게 되고 경영학에서도 조직 개발과 조직 문화가 중요한 영역으로 자리 잡는 계기가 되 었다.

2-1. ‘ 경영의 배꼽 ’ 을 찌르다 앨빈 토플러 : 비즈니스란 그 자신을 계속해서 재건하려고 한다. 비즈니스가 위계질서를 감소시켜야만 한다는 것. 즉 세상은 변화와 불확실성 으로 가득할 것이라고 강조했습니다. 이는 당시 많은 독자들에게 충격을 가져다 주는 계기가 되었습니다. 그와 대조적인 인물 헨리루스 : : 경제는 이제까지 그 어떤 대규모 조직에 의해서도 도달 된적이 없는 거의 특별한 지점에 도달해있다. 미국 경제 는 그에 가해진 모든 요구를, 아니면 정말 거의 모든 요 구를 충족시키는 지점에 도달해있다. ‘ 자본주의 ’ 와 ‘ 사 회주의 ’ 의 요구 모두를 충족시키고 있다. 이익을 얻기 위해서는 생산 기회를 충분히 제공해야만 하는 비즈니스맨의 요구를 충족시킨다.

민츠버그 : : 경영자의 특징을 설명 무자비한 속도로 엄청난 양의 업무를 수행한다. 다양성, 간결함, 그리고 단절을 특징으로 하는 활동을 책임진다. 현재 통용되며 구체적이고 기계적이지 않은 이슈를 선호한다. 문서화된 것보다는 말로 표현도는 커뮤니케이션 수단을 선호한다. 내부적 그리고 외부적 접촉망 안에서 활동한다. 심한 압박에 종속적이지만 업무에 대해서 어느 정도 통제력을 발휘할 수 있다. 즉 종합해보면 1950 년대 기업인들이 만들어냈던 경영의 열반과 1960 년대의 위대 한 기업들이 1970 년대 들어와서는 안에서부터 폭파의 위기에 직면했다 년 발표된 연구에 따르면 노동자들의 75% 가 그들의 일자리를 좋아하지 않았 다 년에서 1981 년 사이에 노동자 천명 당연간 평균 실직일 수는 이러한 숨겨 진 문제와 모순을 입증하는 것이었다. 그래서 경영자들은 묻기 시작했다. “ 보다 좋은 방법이 없을까 ? “…….

2-2. 기술을 가지고 있는 사람은 누구인가 경영자들은 어디서 돌아서야 할지, 혹은 누구에게로 돌아서야 할지를 몰랐다. 오일 쇼크의 극심한 충격과 만성적인 노사 분규는 오랫동안 지속된 안정을 한 순간에 날려버렸다. 미래는 변화될 것이며 지금과는 다른 통찰과 새로운 기술 이 요구될 것이라고 조심스럽게 예견되었다. 하지만 그 기술을 어디서 배울수 있으며 그 기술을 가지고 있는 사람은 누구란 말인가 ? 토머스 j. 피터스 : 매킨지의 젊은 컨설턴트 년에 볼보공장을 방문했는데 거기서 각자가 가진 재능을 이끌어내서 조직을 보다 인간적이고 효율적으로 만들어 주는 새로운 방식의 조직 작업을 찾아내는 협력운동이었다. 이것은 그의 관심을 끌게 되는 계기가 되었고 이렇듯 미국의 경영진들은 특별한 영감을 얻기 위해 유럽을 돌아 보게 되었다. 벨빈 : 이상적인 팀의 9 가지 전형적인 기능 공장 – 창의적, 상상적이며 인습에 얽매이지 않는다. 코디네이터 – 성숙하고 자신감이 넘치며 신뢰가 간다. 형성가 – 역동적이고 탁월하며 지극히 쉽게 흥분한다. 팀워커 – 사회적이고 유순하며 통찰력과 조정력을 지니고 있다. 완성가 – 고통을 감수하고, 양심적이며 불안해한다. 실행가 – 분별력 있고, 믿을만하고, 보수적이며 유능하다. 지원조사가 – 사교적이고 열광적이며 통신력이 뛰어나다. 전문가 – 한 가지에 전념하고, 솔선수범하며, 헌신적이다. 검사과 그리고 평가사 – 냉정하고 전략적이며 사리분별력이 있다.

2-3. GM 의 위기의식과 볼보의 실험 1971 년 새로 제정된 규제는 자동차에 무연 연료를 쓰도록 요구하였다. 대부분 미국 제조업체들로서 불행한 일이지만 그들의 경쟁자는 이미 보다 작은 차, 보다 연비 가 뛰어난 차를 대량으로 생산하고 있었다. GM 은 이 모든 어려움을 극복해 나가 고 있었는데 연비가 높은 신형 ‘ 셰비 셰베테 ’ 가 출시 된 것이다. 또한 수요의 변화 를 무시해 왔던 캐딜락도 1975 년 ‘ 세빌 ’ 로 소형자동차 시장에 진입하였다. 자동차 산업 역시 새로운 영감을 찾을수 있었으며 그 대상은 다름아니 ‘ 볼보 ’ 였다 년대 볼보는 2 백만 번째 자동차 생산 마크를 통과시켰고 그 다음 해에는 연속 20 년 판매고 향상을 기록하였다. 첫 번째 오일쇼크가 강타했던 1973 년에 볼보의 생 산율은 역사상 최고치였다. 볼보는 당시 공장의 노동자들이 소규모 팀으로 일할 수 있도록 설계되어 있었다. 팀워킹에 대한 볼보의 관심은 1974 년까지 이 공장은 오나전 가동되고 있었지만 볼보는 연간 4 백 대의 트럭을 더 생산할 필요가 있었다. 이때 새로운 실험을 하게 된다. 바로 12 명으로 된 그룹에 하루에 두 대의 트럭을 생산하는 임무를 할당 하는 것 이었 다. 그 실험은 성공을 거두 었고 4 개월만에 조립 시간은 상당히 감축 되었고 남는 시간을 자신들이 한 일에 대해 검토하고 설계 하며 보낼수 있었다. 이것을 보게 된 GM 은 직장 생활의 품질 향상을 위해서 자동차 노조와 협력할 것을 발표 하게 된다. 이들 공장은 직원 이직률이 낮아졌고 실적도 평균보다 더 높아지는 등 커다란 성공을 거두었다. 하지만 이런 성공적인 사례는 효괒거으로 계승되지 못했고 과학적 경 영과 헨리포드의 전설에서 탈출할 수 있는 또 다른 기회를 놓친 것으로 나타나고 있다.

감사합니다