위대한 기업으로 가는 전략지도 (All The Right Moves : A Guide to Crafting Breakthrough Strategy) (Constantinos C. Markides)

제 목 : All the Right Moves : A Guide to Crafting Breakthrough Strategy 저 자 : Constantinos C. Markides 출판사 : Harvard Business School Press(2000) 번 역 : 위대한 기업으로 가는 전략지도 (한언, 송 경근 옮김, 2004년) 저자소개 : 런던경영대학원 국제경영 및 전략교수, 하버드경영대학원 교수 역임 Strategic Innovation, Corporate Restructuring, Refocusing, International Acquisitions 연구

목 차 Executive Summary 제 II 부. 전략혁신 준비방법 목 차 Executive Summary 제 I 부. 독특한 전략포지션(Unique Strategic Position) 창출방법 혁신을 전략에 포함시켜라 사업영역을 설정하라 고객은 누구이며, 무엇을 제공할 것인가? 어떻게 게임을 할 것인가를 결정하라 전략적 자산과 역량을 식별하고 확보하라 최적의 조직환경을 구축하라 탁월한 전략포지션을 개발하라 제 II 부. 전략혁신 준비방법 새로운 전략포지션이 개발되는 방법을 이해하라 전략혁신을 평가하고 대응하라 전략에 대해 역동적인 관점을 가져라 5 11 16 21 27 31 39 43 45 GMRI

Executive Summary 넓은 의미의 경영전략(다음의 4가지 질문에 대한 답) 사명(Mission) 귀사는 현재 어떤 일을 하고 있습니까? 앞으로는 어떤 일을 할 것입니까? 조직의 핵심가치(Core Values) 귀사는 그 일을 어떻게 하고 있습니까? 앞으로는 어떻게 할 것입니까? 조직의 비전(Vision), 중장기목표(Long-term Goal) 귀사는 그 일을 하면서 미래에 어떠한 바람직한 모습이 되길 원하고 있습니까? 비전과 중장기 목표를 달성하기 위한 협의의 전략 귀사는 바람직한 미래모습을 달성하기 위해 어떻게 하고 있습니까? 탁월한 전략이란 자신이 몸담고 있는 사업영역에서 독특한 전략포지션을 찾아내 활용하는 모든 것이며, 동시에 지속적으로 독특한 전략포지션(Unique Strategic Position)을 탐색하는 것임. 독특한 전략포지션 창출의 가장 큰 걸림돌은 조직 내에 형성되어 있는 암묵적인 사고,사고방식(Mental Model)임. 전략 수립가 들은 항상 누구에게, 무엇을, 어떻게 라는 3가지 의문 사항들 간의 역동적인 조합들을 생각해야 함. 언제나 그 역동적인 조합을 생각하면서 전략혁신을 통해 독특한 전략포지션을 창출해야 하고, 그 후에 그에 상응하는 전략적 자산과 역량을 식별하고 확보해야 함. 지속적인 독특한 전략포지션 창출을 가능케 하는 보다 근원적인 방법은 적절한 조직환경을 구축하는 것임. GMRI

제 1 부. 독특한 전략포지션(Unique Strategic Position)창출방법 한 기업이 성공을 거두려면 해당 업계에서 독특한 전략포지션을 창출해야 하며, 이는 기본적으로 다음 3가지를 실행해야 함. 자신들이 어떤 사업에 종사하고 있는가를 분명하게 규정 한 기업이 해당업계에 대해 갖는 암묵적, 명시적 정의는 그 기업의 모든 행위와 판단의 조건이 되며, 이는 모든 정보가 통과하는 여과장치와 같음. 누구를 고객으로 삼고(Who), 어떤 상품이나 서비스를 제공하고(What), 어떻게 효과적인 방법으로 이를 달성할 것인가(How)를 결정. 이 결정을 뒷받침할 수 있는 적절한 조직환경(조직문화, 조직구조, 보상, 사람)을 구축. 한 기업이 독특한 전략을 수립하기 위해서는 시장, 제품, 고객 모두를 초월할 수 있는 사고방식을 가져야 함. 또 기업이 전략을 신속하게 실행하기 위해서는 어떤 역량을 개발하고, 어떤 조직환경을 창출해야 할 것인지를 결정해야 함. GMRI

1. 혁신을 전략에 포함시켜라 전략의 요점은 기업이 독자성을 주장할 수 있는 하나의 포지션을 선택하는 것에 있음. 전략포지션은 다음의 세가지 물음에 대한 기업의 대답을 단순히 요약해 놓은 것임. 누구를 목표고객으로 선정할 것인가? (Who) 이 고객에게 어떤 제품이나 서비스를 제공할 것인가? (What) 이것을 위해 어떻게 행동해야 하는가? (How) 독특한 전략포지션을 이용하면 반드시 성공함. 그러나 불행하게도 어떤 전략포지션도 지속적으로 독특성을 유지할 수는 없음. GMRI

제록스 vs 캐논 : 전략의 차이 제록스 캐 논 전략내용 제 품 보통용지 복사기 캐 논 제 품 보통용지 복사기 처음에는 코팅한 종이복사기로 시작해서 나중에는 보통용지복사기로 옮겨감. 복사량 대량 소량 -> 대량 목표고객 대기업 최종사용자 판매방법 리스 판매 유 통 영업조직 딜러네트워크 특 징 속도 품질과 가격 GMRI

새로운 전략포지션에 의해 손상된 기존의 전략포지션 업 계 우위에 선 경쟁자들 전통적 경쟁자들 전략적 혁신가들 항공사 아메리칸 에어라인 델타, 노스웨스트, 유나이티드 사우스웨스트 에어라인 자동차 임대 허츠 아비스, 유럽카, 내셔널 엔터프라이즈 렌트어카 커피 제너널 푸드(맥스웰하우스) 네슬레(Nescafe), 프록터 앤 갬블(Folgers), 사라 리(Douwe Egberts) 스타벅스 중장비 캐터필러 인터내셔널 하베스트, 제이아이 케이스, 존 디어(John Deer) 코마츠 신문 시카고 트리뷴 뉴욕 타임즈 워싱턴 포스트 기타 지역신문 유에스에이 투데이 개인용 컴퓨터 IBM 컴팩, 휴렛팩커드,NEC, 팩커드 벨, 도시바 델 복사기 제록스 IBM, 코닥, 니코 캐논 증권 메릴 린치 딘 위터, 페인 웨버, 스미스 바니 에드워드 존스 철강 유에스 스틸 베들레헴, 인랜드, 내셔널 뉴코어(Nucor) TV 방송 NBC ABC, CBS CNN 영국 항공사 브리티시 에어웨이 브리티시 미드랜드, 기타 유럽항공사, 버진 애틀랜틱 이지젯(easyJet) 영국 은행 냇웨스트 바클레이, 로이드 퍼스트 다이렉트 영국 보험 노리치 유니온 프루덴셜, 로열 앤 선 알리안스 다이렉트 라인 GMRI

더 나아지는 것 vs 차별화 GMRI 게임을 더 잘하는 것 게임을 색다르게 하는 것 당신의 현행 전략포지션에 초점을 맞춤 초점을 맞추어야 할 새롭거나 아직 개발이 안 된 세분화된 고객을 식별하려고 노력(새로운 누구에게) 그 포지션을 개선하기 위해 노력 어떤 경쟁자도 현재 만족시키지 못하고 있는 새로운 고객의 욕구를 식별하기 위해 노력(새로운 무엇을) 그러한 것을 달성하기 위하여 사업구조조정, 초점의 재정립(Refocusing), 프로세스 리엔지니어링(BPR), 품질프로그램, 종업원 권한이양 등과 같은 관행들을 채택. 당신의 상품이나 서비스들을 생산하고 전달하고, 판매하고 혹은 유통시키기 위해 새로운 방법들을 모색하려고 노력(새로운 어떻게) 성공하기 위해서는 회사들은 두 가지 모두를 반드시 할 수 있어야 함. GMRI

이미 기반을 구축한 기업들은 일반적으로 혁신에 인색 전략혁신의 장애물들 굳이 내가 가지고 있는 것을 바꾸거나 위태롭게 할 이유가 있나? 나는 이미 지속적으로 수익을 창출하고 성장할 수 있는 전략포지션을 확보했다. 특별히 내가 발견한 새로운 전략포지션이 나의 기존의 포지션을 갉아먹을 것임에도 불구하고, 왜 굳이 다른 포지션을 찾아야만 하겠는가? 무엇으로 변화해야 하나? 새로운 전략포지션을 어렵게 만들어 내기를 원한다고 할지라도 나는 그 전략포지션이 무엇이어야만 하는지 알 수가 없다. 우리들 모두는 자신들이 가지고 있는 강력한 사고방식(Mental Models)들과 비판할 수 없는 신성한 것들(Sacred Cows)에 의해 ‘눈이 멀어’있다. 승자가 될 수 있나? 저 멀리에 있는 새로운 전략포지션을 보고 있다 하더라도, 그것이 성장하여 승자가 될 것인지를 어떻게 알 수가 있나? 만약에 뛰어 들었다가 실패라도 하면 어쩌나? 양쪽 모두를 내가 할 수 있을까? 내가 새로운 전략포지션에 뛰어 들기로 결정했다고 하더라도(현상을 유지하는데 관심을 쏟아 붓고 있는) 나의 종업원들이 나와 함께 그러한 전략포지션에 뛰어들어야만 된다고 하는 것을 어떻게 확신할 수 있는가? 내가 두 가지의 전략포지션을 동시에 관리해야 하는가 아니면 새로운 포지션을 위해 기존의 포지션을 포기해야만 하는가? 그리고 내가 두 개의 포지션을 점거한다고 하더라도, 기존의 포지션과 새로운 포지션을 동시에 관리하기 위해서는 조직을 어떻게 구성해야만 하는가? GMRI

Summary 어떤 회사가 업계에서 독특한 전략포지션을 창출하고 그 포지션을 자신의 것으로 확보할 수 있는 전략을 개발한다면 그 회사는 성공하게 됨. 어떠한 포지션이라 해도 영원히 독특할 수는 없음. 공격적인 경쟁기업들이 그러한 기존의 매력적인 포지션을 모방할 뿐만 아니라 그들이 새로운 포지션을 만들어서 더 큰 위협을 가할 수 있음. 시간이 지남에 따라 그러한 새로운 포지션들이 성장하여 당대의 지배적인 포지션에 도전하게 됨. 영원히 독특한 포지션은 없으므로 이미 기반이 구축된 회사들도 자신의 사업에서 새로운 전략포지션을 발견하기 위하여 지속적으로 노력해야만 함. 그렇게 하지 않으면 다른 누군가가 그렇게 할 것임. 불행하게도 이미 기반을 구축한 기업들 대부분이 새로운 포지션을 실질적으로 발견하기는 커녕 탐색하는 데에도 익숙하지 못함. 비록 자신들이 이루어 내 현재의 성공이 새로운 전략포지션을 창출하려고 했던 초기의 의사결정에 그 뿌리를 두고 있었다 하더라도, 지금 그들은 그러한 노력에 별다른 에너지를 쏟지않고 있음. 대신 그들은 이미 확보한 포지션을 개선하는 데에 대부분의 시간을 투입하고 있음. 결론적으로 자신들이 현재 포지션을 개선하는 것만으로는 충분하지 않음. 20년 혹은 30년 전에 독특한 포지션을 창출하는 데 성공한 회사가 미래에도 성공하기를 바란다면 또다시 되풀이하여 새로운 포지션을 창출하기 위한 노력을 계속해야 함. GMRI

2. 사업영역을 설정하라 사고방식이 행동을 결정 사고방식을 표현하는 또 다른 방법 GMRI 경영자의 인식 눈가리개가 씌워진 인식(Blinkered Perception) 인식 지도 해석 도표(Interpretive Scheme) 암묵적 의견 스크린 프레임(Frame) 템플릿(Template) 인과관계 지도 핵심적 인과관계의 신념 산업 비결(Industry Recipe) 인식 여과장치 신념 체계 전략상의 근시안(Myopia) 암묵적 이해 심리적 현실도피(Mindescape) 세계관 비판할 수 없는 성스러운 것(Sacred Cow) 경영자의 안목(Managerial Lense) 가정(Assumption) 심상(Mental Picture) 조직구조 전략구조 추론된 실체(Construed Reality) 공통된 인식 지배 논리 맹점(Blindspot) 조직의 도식 좁은 시야(Tunnel Vision) 조직상의 이념 GMRI

고정된 사고방식이 문제가 될 수 있는 2가지 이슈 사고방식을 극복하기 위한 몇 가지 전략 GMRI 수동적 사고를 하도록 하거나, 전혀 사고하지 않도록 함. 사람들은 자신이 믿고있는 사항과 모순되는 정보를 그것이 비록 새롭다 하더라도 부정적, 잘못 등의 이유로 물리치려는 경향을 가지고 있음. 사고방식을 극복하기 위한 몇 가지 전략 사고방식을 식별하고 그것들에 의문을 제기한다. 조직 내부에 긍정적 위기를 조성해 의문을 제기하는 분위기를 만든다. 외부인을 토론의 촉매로 이용한다. 최고경영자를 교체한다. 다른 업종을 벤치마킹한다. 조직 전체에 의문을 제기하는 태도를 제도화한다. 새로운 아이디어를 실험한다. ‘일반적 통념’과 배치되는 사실이나 예를 제시한다. 기업 실적에 대한 주요지표를 감시한다. 고객과 도매상 등 외부 사람들의 반응을 수집한다. GMRI

낡고 경직된 사고방식에서 탈출하는 방법 당연한 것으로 받아들이는 사항에 대해 의문을 갖는 것이 전략혁신을 실행할 수 있는 관건임. 실질적인 문제제기가 일어나려면 긍정적인 위기(Positive Crisis)를 창조함으로써 스스로 적극적인 사고를 할 수 있도록 활성화되어 있어야만 함. 긍정적 위기는 회사가 자신의 통상적인 역량을 뛰어넘어 최대한으로 역량을 발휘하여 행동하도록 하는 목표, 새롭고 야심찬 목표를 개발함으로써 성취될 수 있음. 전략을 세울 때 첫 번째로 할 일은 사업을 명확하게 정의하는 일임. 그 사업에 대한 일반적 정의에 의문을 제기하고, 이를 재정의하고 나서 기업이 취할 수 있는 새로운 전략에 시선을 돌려야 함. 자신의 사업에 대한 올바른 정의란 경쟁기업보다 자신의 기업에 더 적합한 정의를 말함. 회사의 독특한 역량들과 확실하게 적합(Fit)한 정의를 찾아내는 것임. 사업을 정의하는 방법에는 다음의 3가지 방법이 있는데, 하나씩 검토해서 어느 것이 자신의 사업에 가장 적합한지를 알아보는 것이 중요. 판매하는 제품에 의해(전통적인 방법) 고객에 의해 핵심역량(Core Competence)에 의해 GMRI

사업을 정의하는 방법(4단계) GMRI 첫째, 사업에 대한 가능한 모든 정의를 목록으로 작성 둘째, 일련의 기준에 따라 각각의 정의를 평가 셋째, 한 가지 정의를 선택 넷째, 다음의 질문으로 생각을 마무리 경쟁자가 자신의 사업을 재정의한다면, 어떤 전략으로 이에 대응해야 할까? 그 전략을 어떤 방법으로 실행에 옮겨야 할까? 이런 일을 어떻게 대비해야 할까? 고객은 누구이며, 그들이 원하는 것은 무엇인가? 경쟁자는 누구인가? 경쟁자보다 독특한(보다 나은) 방법으로 고객을 만족시킬 수 있는가? 이렇게 정의하고 나서도 과연 경쟁우위를 계속 유지할 수 있겠는가? 시장에 대한 지금의 판단이 고객을 매료시킬 수 있는가? 즉, 장벽의 보호를 받으면서 앞으로 성장할 가능성이 있는가? 이 ‘사업’에서 성공을 거둘 수 있는 중요한 요인은 무엇이며, 과연 그 요인을 제대로 파악하고 있는가? 경쟁자들은 이를 위해 어떤 노력을 기울이고 있으며, 그들의 사업에 대한 정의는 무엇인가? 사업에 대해 내린 정의가 기업을 위한 자신의 목표를 충족시킬 수 있는가? 해당 사업에 대한 자신의 정의와 고객의 생각이 일치하는가? GMRI

Summary 사업상 전략은 이 사업을 어떻게 정의하느냐에 따라 제약을 받음. 모든 전략의 본질적 요소는 기업이 실제로 종사하고 있는 사업에 대한 투명하고 명백한 정의에 있음. 이 정의는 어떤 전략을 세우든지 간에 그 출발점이 되어야 함. 일단 명확한 정의를 내리게 되면, 그 다음에야 할 행동은 분명해짐. 사업을 정의하는 데 옳고 그른 방법은 없음. 다만 그 기업이 가진 독특한 역량에 알맞은 정의를 찾아낼 수 있는가 하는 것이 중요. 기업은 알맞은 정의를 찾아내 자신의 독특한 역량을 발휘할 때 경쟁자가 받을 수 있는 충격을 최대화할 수 있으며, 이윤을 창출하는 데 필요한 경쟁우위를 점할 수 있음. 사업에 대한 정의를 내렸다 하더라도 그것에 대해 끊임없이 의문을 제기해야 함. 사업조건이 변하면 새로운 정의가 고객에게 더 큰 매력을 줄 수 있음. 기업 스스로가 현재 정의에 의문을 제기하고, 이에 대한 새로운 대안을 찾으려고 노력하지 않는다면, 더 많은 고객을 끌어들일 수 있는 새로운 사업정의를 절대 찾을 수 없음. 가장 위험한 경쟁자는 경쟁규칙을 제멋대로 벗어나는 기업임. 기존 경쟁자들이 갖고 있는 것과 전혀 다른 경쟁방법을 찾아낼 수 있는 것은 다른 출발점에서 사고를 시작하기 때문임. 따라서 앞서 나가는 경쟁자들과 맞설 수 있는 유일한 방법은 경쟁에서 이들이 취하는 ‘새로운’자세를 빨리 알아내는 것임. 이들의 사업정의를 정확히 알아내야 경쟁에서 앞선 행동을 재빨리 인식할 수 있으며, 이들의 행동을 빠르게 이해할 수 있음. 어떤 기업이 특정한 사업정의를 통해 효과를 보았다고 해서 그것이 다른 기업에도 똑같은 효과를 가져다주는 것은 아님. 그러므로 성급하게 이를 모방해서는 안됨. 기업마다 갖고 있는 독특한 역량을 감안해 자신에게 어울리는 사업정의를 찾아내야 함. GMRI

3. 고객은 누구이며, 무엇을 제공할 것인가? 고객결정은 먼저 잠재고객을 찾아내고 평가하는 기준을 정한 후 가장 매력적인 고객을 찾아내는 것임. “누구에게”에 대한 결정 당신의 선정기준을 적용하여 “그러한 모든 가능성들 중에서 어떤 세분화된 고객을 실제적으로 목표로 할 것인가?”에 대해 질문 창의력을 발휘하여 “어떤 고객을 목표로 하는 것이 가능할 것인가?”에 대해 질문 가능한 고객들을 창의적으로 식별(시장을 창의적으로 세분화) 선정기준을 확립하여 기업이 가진 독특한 역량과 어울리는 적합한 요구를 가진 고객을 찾아냄. 훌륭한 고객은 회사가 독특하게 제공하는 것들에 대해 가치를 부여할 줄 아는 사람임. GMRI

질문을 습관화해 해답에 대해 끊임없이 질문해야 함. 어떤 고객들을 대상으로 할 것인가에 대한 의사결정은 조직의 최상위계층이 내려야 함. 질문을 습관화해 해답에 대해 끊임없이 질문해야 함. 고객선정기준 활용방법 ‘적합한’고객을 식별하고 목표로 한다 그러한 기준들을 기존 고객들에게 적용 어떤 고객들이 회사에 ‘적합하고’,어떤 고객들은 ‘부적합한지’에 대한 결정기준을 열거 ‘부적합한’고객으로 식별하고 버린다 신규고객(현재는 고객이 아닌 사람들이나 세분화된 고객들)을 식별하기 위해 그러한 기준들을 활용 그러한 고객들을 목표로 한다 GMRI

고객에게 내놓을 제품이나 서비스는 먼저 자신이 내놓을 수 있는 가능한 모든 제품을 확인하고, 잠재적으로 생각하고 있는 제품들 중 실제로 어느 것을 내놓을 것인지를 결정. “무엇을”에 대한 결정 창의적인 질문을 한다 “나는 내 고객에게 어떤 제품이나 서비스를 제공하는 것이 가능한가?” 비용 대비 편익을 분석하고 다음과 같이 질문한다. “그런 모든 가능성 중에서 나는 실제로 무엇을 제공하기로 결정할 것인가?” GMRI

GMRI 가능한 제품들의 식별 신제품이나 새로운 서비스를 찾아내는 방법 고객에게 팔 제품을 결정할 때 그것이 갖는 본질적 특징을 고려하고 자신만이 가진 독특한 장점과 역량을 고려해 특정제품을 고객에게 공급했을 때 경제적 이익을 얻을 수 있는지의 여부를 파악. 고객에게 직접 물어보라 고객의 사업을 이해하라 시장의 추세를 파악하라 동종 업종과 다른 업종을 벤치마킹하라 외부 전문가의 조언을 구하라 새로운 제품 아이디어를 시험하라 공급자, 고객, 유통업체로부터 피드백을 구하라 고객이 놀랄만한 신제품을 개발할 수 있도록 핵심역량을 구축하라 신제품 아이디어 창안에 조직 구성원 모두를 참여시켜라 다각화로부터 학습한 것을 응용하라. GMRI

Summary 고객에게 ‘무엇을’ 팔 것인가, 그리고 ‘무엇을’ 팔 것인가에 대한 결정은 그 기업이 어떤 제약요인 내에서 운영되어야 하는가를 정의하는 한계를 정해주는 전략적 의사결정임. 이 의사결정을 내릴 때 기업은 경쟁해서는 안되는 영역들, 추구하지 않아야 할 고객, 자금을 투자하지 않아야 할 분야, 대응하지 말아야 할 경쟁자들도 정의. 그러나 이를 결정하기란 쉽지 않은데 내부토론이나 논쟁과 정치적 술책을 거치고 나서 해결되는 경우가 허다함. 결국 기업은 자신이 갖고 있는 한정된 자원을 뚜렷한 목적이나 방향없이 사용하는 것을 막기위한 결정을 내려야 함. ‘누구에게’ 그리고 ‘무엇을’에 대한 결정은 두 가지 상이한 질문을 내포하고 있음. 첫번째 질문은 창의력에 관한 것으로 “나는 누구를 목표고객으로 삼는 것이 가능할까 혹은 나는 나의 고객들에게 무엇을 제공하는 것이 가능한가?” 이고, 두 번째 질문은 회계에 대한 질문으로 “그러한 모든 가능성 중에서, 나는 실제로 누구를 목표고객으로 선택하고 그리고 실제로 나의 고객들에게 무엇을 제공하는가?”임. 그러한 두 가지 질문을 혼동하지 않는 것이 중요함. 고객이나 제품 및 서비스에 관한 결정사항은 결코 불변하는 것이 아님. 기업은 계속적으로 자신이 내린 결정을 재점검해야 함. 기회를 소홀히 여겨서는 안 되며, 기회가 있을 때마다 다른 고객을 끌어들이거나 제품을 추가로 제공할 수 있도록 항상 빈틈없는 경계태세를 취해야 함. 여기서 기회를 잘 포착해야 한다는 말은 선택을 자제하라는 뜻이 아니라 자금을 어디에 투자하고, 경영의 초점을 어디에 맞추고, 마케팅 대상으로 누굴 가장 우선시할 것인지 정확히 결정하고, 남들이 관심을 갖지 않는 분야를 개척할 수 있는 역량을 남겨놓아야 한다는 뜻임. ‘유연성’, ‘민주주의’,’편의주의’라는 이름하에 어려운 결정을 내리는 것에 저항하는 고위중역은 자신의 책임을 외면하는 셈임. 그들은 대양을 표류하는 가운데 곳곳에 보물섬이 있기 때문에 한 방향으로만 항해하는 것은 어리석은 짓이라고 주장하면서 자신의 어려운 형편을 정당화하는 것과 별반 다르지 않음. 보물섬을 하나라도 놓치지 않겠다는 욕심때문에 그들은 결국 보물을 모두 잃게 될 것임. GMRI

4. 어떻게 게임할 것인가(게임규칙)를 결정하라 어떻게는 제품과 서비스를 목표로 삼은 고객에게 판매하는 가치사슬(Value Chain)활동을 결정하는 일과 같음. 서로를 강화시키는 활동들을 하나의 시스템으로 통합하는 것이 필요(4가지 설계원칙) 책임을 맡기로 선택한 각각의 활동은 시장요구에 부합 실행하기로 한 각각의 활동이 서로 조화를 이루어야 기업활동들은 서로 균형을 이루어야 활동시스템을 계획할 때에는 여러 가지 활동들이 집합적으로 상관관계를 맺어야 맥도날드의 핵심역량 훌륭한 부동산 입지선정 가족 엔터테인먼트 제공 신속한 서비스 제공 제품제공의 일관성(동일한 제품) 뛰어난 유통망 보유 식품사업에 대한 지식 보유 식품 소매업에 대한 전문지식 보유 뛰어난 공급자와 협조적 관계 보유 GMRI

활동들간 균형의 필요성(사례: 사우스웨스트 항공사) 사우스웨스트의 활동 장 점 단 점 수평적 조직구조 직원들간의 커뮤니케이션 촉진 경력승진 제한 직원 교차활용 거시적 안목을 갖도록 지원 : 최상의 관행공유촉진 전문가 육성 의욕저하 : 단기적 비효율성 초래 유능한 직원 생산성 촉진 간부직원의 신규채용과 직원의 잔류를 어렵게 함 직원과 항공기의 높은 활용도 효율성 촉진 피로의 원인, 항공기 마모초래 팀워크 전직원의 시야를 넓혀주고 직원에게 동기부여 조직 내에서 미래 리더를 키우는 데 제약을 받게 됨 자사주식 소유 사기를 진작시키는 주인의식을 고취 : 자연스럽게 일에 대한 동기를 유발시킴 주가가 하락하면 사기 저하 직원에 대한 권한 이양(Empowerment) 책임의식 증대로 사기진작에 도움을 줌 통제력 상실로 고비용의 실수 초래 GMRI

역동적 적합성의 창출(융통성의 견지) 역동적 적합성을 달성하기 위한 전술 언제 어디서나 의문을 제기;기업 스스로가 자신의 성공에 대해 지속적인 의문을 제기 역동적 적합성을 달성하기 위한 전술 의문을 제기하는 태도를 제도화하라 변화를 환영하는 문화를 창조하라 의문을 제기하지 않는 조직의 가정과 신성한 것들에 지속적으로 도전하라 사업에서의 변곡점을 식별하기 위한 조기경보시스템을 구축하라 새로운 진입자들, 틈새시장을 노리는 기업, 새롭게 자리매김을 한 기업을 점검하라. 기존 고객에게 과도하게 집중하지 말고, 주류가 아닌 고객들에게도 관심을 가져라 공급자, 고객, 유통업자, 직원들로부터의 피드백을 받아라 부정기적이고 예측 불가능한 긍정적 위기를 조성해 시스템으로 하여금 적극적 사고를 하도록 ‘충격’을 가하라 시스템에 어느 정도의 ’여유’를 허용하라 다양한 역량을 구축하라(다양한 제품라인을 만들어 낼 수 있도록 핵심역량을 구축하라) 지속적으로 아이디어를 실험할 수 있는 프로세스를 개발하라 의사결정의 분권화를 장려하라(최고경영자가 설정한 분명한 한계 내에서) GMRI

+ 전략상의 건강을 점검 성과평가 : 재무적 건강과 전략상의 건강 GMRI 전략상의 건강 재무적 건강 고객만족 직원들의 근로의욕 재무적 건강추세 상대적인 재무적 건강 혁신과 진행중인 신제품 유통업자들과 공급자로부터의 피드백 업종변화와 기업의 새로운 환경의 적합성 성과평가 : 재무적 건강과 전략상의 건강 전략상의 건강 고객만족 고객충성도 시장점유율 직원의 근무의욕 직원의 이직률 직원들의 의사소통 재무적 건강의 추세 최상의 경쟁자와 비교한 재무적 건강 진행중인 혁신과 신제품 상대적 제조원가 제품품질 제조상의 유연성 관리팀의 품질 유통업자와 공급업자의 피드백 기업문화의 강점 업종의 변화와 기업의 새로운 환경과의 적합성 재무적 건강 이익 현금 흐름 주주 가치 성장률 + GMRI

긍정적 위기의 창출;전략혁신에 성공한 기업들은 선동에 능함. 큰 목표(Streching and Challenging Goal)에 대한 납득 과정 시스템 안에 여유공간을 구축;단기적으로 효율이 떨어지더라도 시스템안에 어느 정도의 여유를 허용. 모든 것을 정확하게 예측하기란 불가능하므로 미래에 어떤 일이 생기면 신속하게 대응할 수 있는 능력을 개발해야 함. 1 단계 목표를 전달하고 설명하라 2 단계 목표에 대한 믿음을 창출하라 3 단계 목표에 대한 심리적인 헌신을 공고히 하라 GMRI

Summary 비즈니스 게임을 어떻게 할 것인가를 결정할 때, 회사는 어떤 활동들이 수행되어야 하는가를 확인해야 할 뿐 아니라 환경이 요구하는 것과 회사가 수행하는 것 사이의 필수적인 적합성을 창출하도록 그러한 활동들을 엮어서 활동들이 서로를 강화하는 시스템으로 만들어야 함. 동시에 기업은 외부환경이 지속적인 변화상태에 있음을 잊어서는 안됨. 그렇다고 그것이 기업이 적합성을 추구할 필요가 없다는 것을 의미하는 것은 아님. 회사는 반드시 그러한 적합성을 창출해야만 하지만, 또한 지속적으로 변화하고 있는 환경에 대응할 수 있을 정도로 유연해져야만 함. 그래서 자신의 환경과 역동적인 적합성을 달성하기 위해 노력해야만 함. 기업은 다양한 전술을 활용해서 자신의 역동적인 적합성을 달성할 수 있음. 예를 들면, 회사는 어떤 역량이 필요할 것인가에 대해 자신이 알기 전에 역량이 개발될 수 있도록 내부적인 다양성을 구축할 수 있음. 지속적인 혁신을 제도화할 수 있음. 변화가 환영받는 문화를 만듦. 그러한 문화는 지속적인 개선을 도모하기보다는 다소 걸맞지 않으면서도 에피소드적인 위기들을 창출함으로써 개발이 가능. 미래의 변곡점을 사전에 알려주는 전략점검시스템을 개발할 수 있음. 핵심역량들이 핵심경직성(Core Rigidities)으로 전락하는 것을 예방할 수 있음. GMRI

5. 전략적 자산과 역량을 식별하고 확보하라 기업에게 진정으로 가치있는 기량(Skill), 자원, 자산, 역량은 경쟁시장에서 다른 기업들에 모방할 수 없거나, 누구나 구입할 수 있는 다른 자산에 의해 대체될 수 없는 것임. 전략적 자산의 특징 회귀함 모방하기 어려움 대체하기 어려움 축적방법 부단한 학습 자신의 역량을 이용해 경쟁기업보다 신속, 저렴하게 새로운 자산을 축적 전략적 계단(Strategic Staircase)을 이용 전략목적을 달성하기 위해 어떤 역량이 필요한지 먼저 파악하고, 이 역량격차를 보다 작은 부분으로 나누어 직원들이 신속하게 집중할 수 있도록 함. 3단계 :전반적인 전략 목표개발 -> 장기적 목표, 중장기 목표개발 -> 각각의 목표를 달성하기 위해 일련의 기량과 역량을 확인하고 나서 그에 해당하는 기량을 개발하기 위해 투자. GMRI

직원들이 ‘열정과 의욕’을 가지고 전략을 실행하도록 한다 전략에 대한 심리적 헌신 획득 1 단계 전략을 전달하고 설명한다 2 단계 직원들을 전략에 동의하도록 설득한다 3 단계 직원들이 전략을 실행하도록 한다 4 단계 직원들이 ‘열정과 의욕’을 가지고 전략을 실행하도록 한다 GMRI

다음 사항을 통해 회사에 소속되어 있다는 자부심을 느끼도록 다음 사항을 통해 ‘단합되었다’라는 의식을 조성 전략에 대한 심리적 헌신을 얻어낼 수 있는 전술(APPLE COMPUTER) 다음 사항을 통해 회사에 소속되어 있다는 자부심을 느끼도록 자신들을 위한 큰 목표창출 선별적인 직원 채용 상징이용 확실한 적을 지목 개인적 사례를 통해 회사목표의 중요성 과시 직원들에게 전략을 전달하고 설명 회사전략에 대한 심리적 지원 다음 사항을 통해 ‘단합되었다’라는 의식을 조성 누구든지 전략에 도움을 주고 이에 관해 토론하도록 허용 직원들이 전략에 따라 활동하도록 이들에게 권한 이양 제한적인 계급 조직 창설 공개적으로 협조적 문화조성 팀에 대한 보상 제안 목표의 조기달성을 통한 계기 마련 GMRI

Summary 기업이 수행하려는 모든 행동에는 반드시 필요한 기량, 자원 그리고 역량의 뒷받침이 필요. 따라서 전략상 필요한 활동을 수행하기 위해서는 우선 그에 따른 자산과 역량을 갖추어야 함. 기업이 경쟁에서 지속적인 경쟁우위를 차지하기 위해서는 그 자산과 역량이 경쟁자가 따라잡기 어려운 것이라야 함. 즉 희귀하고, 모방이 불가능하며, 실질적으로 대체 불가능한 것이어야 함. 따라서 기업은 이런 역량개발에 특별히 관심을 가져야 함. 새로운 역량은 다양한 방법으로 개발될 수 있음. 그 중 한 가지 방법은 전략적 계단을 만들어 기업이 장기적 목표를 순차적으로 달성하는 데 필요한 역량을 확인하고 개발하는 데 도움을 받을 수 있음. 전략은 그 실행을 추진할 사람들의 심리적 헌신을 획득해야 함. 그러나 그러한 헌신을 단순히 요청하는 것만으로는 충분하지 않음. 실질적인 헌신을 얻기 위해서는 직원들이 그 전략을 수용하고 이에 동조할 뿐만 아니라 진정한 마음으로 자신의 것으로 받아들여야 함. GMRI

6. 최적의 조직환경을 구축하라 한 시스템의 기본적 구조가 그 시스템에 맞는 행동을 창출. 즉, 환경을 바꾸면 행동도 바뀜(System Dynamics의 제 1법칙). 구조는 행동을 만든다 맥주 게임의 기본 구조 경기자들의 행동 양식결정 시스템의 기본구조 그 시스템 내에서 행동창출 한 기업의 기본적 조직환경 직원들이 습득한 일상적 행동 규정은 기업전략을 지원 혹은 파괴 가능 GMRI

조직환경의 4가지 기본요소 전 략 GMRI 전략을 지원하는 조직환경 문 화 구 조 사 람 보 상 문 화 전 략 구 조 사 람 보 상 기업문화로서 기업내의 규범, 가치, 의심의 여지없는 가정들 기업의 구조로서 공식적 계층 구조, 물리적 구성과 그 시스템(정보, 신규채용, 시장조사 등) 만족스러운 실적을 얻어내기 위한 금전적 유인책 기량과 역량을 보유한 직원 GMRI

혁신을 촉진하는 3M의 조직환경 전 략 GMRI 문 화 구 조 사 람 문 화 문 화 3M의 정책을 통해 직원들은 근무시간의 15%를 스스로 선택한 프로젝트개발에 이용다 직원들이 자발적으로 제안하도록 격려하고 결정을 내릴 수 있도록 권한을 이양하고, 그 결과는 그대로 수용 현 문화의 특징은 우수한 직원 한 사람을 발굴하기 위해 평범한 직원을 많이 받아들임 평면적인 계층구조를 통해 직원들은 자기 부서에서 일어나는 모든 일에 대해 책임을 느낌 구 조 3M은 연구사업 추진을 위해 2가지 이상 기능을 가진 팀을 이용 팀 문화 형성을 책임진 ‘생산전사’가 각 팀을 이끔 3M의 고위 경영자 중 한 사람이 ‘관리후견인’이 되어 팀의 자원확보와 관료적 간섭을 막음 3M 내에 자회사를 설치해서 3M과 별도로 운영하고 자회사 사장은 최고경영자로서의 책임을 가짐 자회사 내 계층조직은 수평적으로 유지 연례 기술박람회를 통해 과학자들이 최근의 연구결과를 발표하도록 하고 아이디어와 정보를 상호 교환토록 함 사 람 3M은 자체의 유인책과 문화에 힘입어 가장 우수한 과학자와 엔지니어를 끌어들임. 회사는 또 기업가적 사고방식을 갖춘 독창력있는 직원들을 채용.유지. 이중적인 경력관리제도 때문에 우수한 과학자들이 사내의 치열한 경쟁없이 최고경영자들과 의견교환을 나눌 수 있음. 전 략 문 화 회사는 과학자들에게 중역이 되기 위한 경력과는 별도의 경력관리제도를 수립 성공을 거둔 신제품을 소개한 팀에게 보상 신제품이 성공을 거두면 그 제품을 담당하는 별도의 자회사를 설립해 독자적으로 손익관리를 하도록 하는데, 이 제품을 주도한 챔피언이 자회사의 책임자가 됨 3M은 신제품이 매출액의 25%는 차지해야 한다는 목표를 공식으로 설정하고, 중역급 직원의 실적은 이 목표에 의해 측정되고 보상받음 GMRI

Summary 실질적인 의미에서 한 기업의 조직 환경은 직원들의 행동을 제약. 그러므로 자신들이 생각하는 대로 직원들이 행동해 주기를 바란다면, 기업은 먼저 그런 행동을 할 수 있도록 조직 환경에 변화를 주어야 함. 그것은 어떤 새로운 전략을 성공적으로 실행하는 데 꼭 필요한 중요 요소이기 때문임. 이처럼 조직은 새로운 전략을 철두철미하게 실행하는 데 필요한 행동을 촉진하고 뒷받침할 수 있는 환경을 창출해야 함. 한 조직의 환경은 문호, 구조, 보상, 사람 등 4가지 요소로 이루어짐. 어려운 문제는 4가지 요소가 기업이 선택한 전략을 지원하도록 하면서, 한편으로는 서로 뒷받침하고 강화시킬 수 있도록 이들을 하나의 시스템으로 통합하는 일임. 시장의 변화는 전략의 변화를 수반. 전략이 변하면 십 중 팔구 조직 환경의 변화가 따라오는데, 기업은 이에 기꺼이 준비된 자세로 적응해야만 함. GMRI

7. 탁월한 전략포지션을 개발하라 새로운 전략수립시의 2가지 기본과제 아이디어를 창출 GMRI 누구를 목표로 하고 ,무엇을 팔고, 그것을 어떻게 할 것인가에 대한 가능한 많은 아이디어를 생각해 냄. 제시된 아이디어를 평가해서 실행 가능한 것들을 선택. 아이디어를 창출 사람, 장소, 시간을 불문한 아이디어 도출 새로운 전략 창출 아이디어 창출 평가 및 실험 아이디어 수정 학 습 독특한 전략포지션 독특한 전략포지션 GMRI

평가하고, 실험하고, 학습하고, 수정하라 새로운 아이디어를 평가 GMRI 공식적인 전략기획을 통한 아이디어 도출 누구에게 / 무엇을 / 어떻게 (*) 누구에게 / 어떻게 / 무엇을 무엇을 / 누구에게 / 어떻게 (*) 무엇을 / 어떻게 / 누구에게 어떻게 / 무엇을 / 누구에게 (*) 어떻게 / 누구에게 / 무엇을 평가하고, 실험하고, 학습하고, 수정하라 새로운 아이디어를 평가 그 아이디어는 조직의 비전을 강화시키는가? 그 아이디어는 회사가 소속되어 있는 사업에 의해 구축된 필수적인 요소들 내에서 ‘적합성’을 가지는가? 그 아이디어는 수익에 중대한 영향을 줄 수 있는가? 그 아이디어는 핵심역량을 구축하는가? 그 아이디어에 대한 심리적 헌신도가 충분한가? 그 아이디어를 실행할 수 있는 자원과 역량은 충분한가? GMRI

전략수립 함정 실험하고, 학습하고, 수정 공상에 잠김 분석 마비증 운영개선 강조(어떻게에만 집중) 선택실패 불확실성에 도전 타성에 도전 조직에 도전 전략수립 함정 공상에 잠김 분석 마비증 운영개선 강조(어떻게에만 집중) 선택실패 매번 전략 재점검에 실패 GMRI

Summary 새로운 전략을 세운다는 것은 기획을 하는 일이기도 하고 시행착오를 해보는 일이기도 함. 기획을 한다는 것은 실험해 볼 수 있는 한계를 정하는 일임. 전략을 세우는 과정은 본질적으로 두 가지로 이루어짐. ① 아이디어를 생각해 내고, ② 이를 평가,실험, 학습한 후에 수정함. 두 번째 과정은 여러 차례 순환을 계속하면서 기업이 시장에서 자신만의 독특한 포지션을 갖출 수 있는 전략을 수립하도록 해줌. 새로운 전략적 아이디어는 다양한 방법을 통해 생겨날 수 있음. 기업의 현 사업 추진방법에 대해 끊임없이 의문을 제기하는 것은 그 중 하나인데, 기획도 하나의 방법이 됨. 새로운 전략적 아이디어는 신속하게 의사결정권자의 관심을 끌어야 하고, 공평하고 투명한 방법으로 평가받을 수 있어야 함. 따라서 기업은 이를 가능하게 하는 과정을 발전시켜야 함. 전략 수립과정에서는 여러 가지 방법으로 궤도를 벗어날 가능성이 있음. 전략 수립과정에 따르는 이런 함정을 항상 경계해야 함. GMRI

제 2 부. 전략혁신 준비방법 8. 새로운 전략포지션이 개발되는 방법을 이해하라 기업은 운영상의 개선을 통해 현재 포지션을 향상시키려고 노력하는 한편, 그 포지션을 모방자로부터 보호하기 위해 노력. 다양한 활동을 서로 지지하고 강화하여 빈틈없는 시스템으로 조직 전략포지션을 뒷받침하는 기본적인 조직환경을 창출 어떤 산업의 전략포지셔닝 지도 무엇을 누구에게 어떻게 GMRI

게임규칙을 변경 전략혁신의 원천 GMRI 새로운 누구에게 새로운 무엇을 새롭게 어떻게 새로운 ‘누구에게’ 업계가 변하기 때문에 나타나는 새로운 고객층(고객취향의 변동, 인구변화) 대규모 시장의 붕괴로 생긴 새로운 고객층 현 고객 기반을 창조적으로 다시 세분화해서 생긴 새로운 고객층 경쟁사들이 무시해 버린 현 고객층 업계가 변한 결과로 엄청나게 ‘폭발적으로’ 증가한 현 고객층 새로운 ‘무엇을’ 업계의 변화로 인해(고객취향의 변동과 새로운 인구의 대두) 생긴 고객의 새로운 욕구 업계의 변화로 인해 더욱 중요시되고 ‘격렬해진’ 고객의 새로운 취향 다른 회사의 마케팅 전술로 인해 생긴 고객의 새로운 욕구 경쟁자들이 무시해 버린 현 고객의 욕구 새로운 ‘어떻게’ 새로운-또는 현재 존재하는-제품이나 서비스를 제조하고, 유통시키고, 판매하거나, 새로운-또는 현재 존재하는-고객층에게 배달하는 새로운 방법(대게는 새로운 기술로 가능) GMRI

기업이 한 포지션에서 성공한 경우 다른 포지션을 모색하기란 불가능하지는 않지만, 결코 쉽지 않음 기업이 한 포지션에서 성공한 경우 다른 포지션을 모색하기란 불가능하지는 않지만, 결코 쉽지 않음. 성공할 경우 자기만족, 경영과신, 오만에 빠지게 됨. 성공의 부정적 측면의 영향 문화적 무기력증과 ‘승리를 결정하는 방식’을 바꾸려 하지 않는 성향 만족과 자기위안 경직되고 유연성없는 조직과 의사결정 과정 강력하고 의문의 여지가 없는 신념과 기업의 우상 직원의 업무와 업계환경이 조화를 이루면 성공 보수주의와 현 이윤상실에 대한 두려움 성공이 낳는것 강력한 기득권과 정치적 흥정 경영자의 과신 또는 오만 유연성없는 습관과 기업 규범 성공을 거둔 사항에 대한 과도한 의존 수동적이고 무비판적인 사고 및 현재 견해와 상충되는 정보를 재빠르게 물리침 완고함과 과거관행, 습관 및 가치에 대한(생각없는)정열적인 태도 GMRI

Summary 기업이 해당업계에서 자신만의 독특한 포지션을 개척하게 되면, 그 포지션을 향상시키도록 노력해야 함. 기업의 포지션을 향상시키는 일은 경쟁기업에 대해 우위를 차지하는 데 절대적으로 필요. 기업은 자신의 현 포지션을 향상시키면서 경쟁기업들이 잠재적으로 자신에게 해를 끼칠 수 있는 새로운 포지션을 개발하고 있을 가능성에 대해서도 방심하지 말아야 함. 새로운 전략포지션은 ‘누구에게 / 무엇을 / 어떻게’를 새롭고 실행가능하게 결합해 놓은 것에 불과. 어떤 포지션이 전략혁신이 되기 위해서는 현 포지션과 비교했을 때 새로워야 하고 규모가 큰 시장으로 발전해야 함. 새로운 전략포지션 때문에 기존 경쟁 업들 사이에 갈등이 빚어짐. 이들 기업은 새로운 포지션을 이용하려고 하다가 현재 포지션의 성장을 위태롭게 할 수 있는데, 이것은 기득권을 가진 기업이 전략혁신을 시도할 때 직면하는 가장 큰 난관임. GMRI

9. 전략혁신을 평가하고 대응하라 비용 / 편익분석을 통한 각종 기회들의 평가 GMRI 전략혁신에 대해 생각하는 방법 아니다 현상을 계속 문제삼고 현재 사업에 대해 이의를 제기하고, 문제제기를 통해 새로운 전략포지션에 대한 아이디어가 떠오르면 이런 새로운 포지션을 평가 계속해서 현재 사업에 의문을 제기하고 잠재적 전략 혁신을 모색 아니다 새로운 전략포지션을 채택할 것인가? 원래의 포지션을 버리고 새로운 포지션을 채택 그렇다 기업이 이용해야 하는 새로운 전략포지션에 대한 업계분위기를 계속 조사하고, 이것이 발견되면 이를 평가해 봄 두 개의 포지션을 갖도록 노력 GMRI

Summary 기업가들은 다양한 사업을 추구하면서 그 주변에 많은 종류의 틈새시장을 창출해 내고 있음. 이 때 문제는 이토록 많은 틈새시장이 생겨나는 초기에는 어느 것이 성장해서 전략포지션으로 대두될지 알 수 없다는 것임. 인정받은 기업들은 자신을 마비시키는 불확실성을 허용해서는 안되며, 새로운 포지션이라고 해서 무조건 뛰어들어서도 안 될 것임. 구체적으로 비용/편익을 분석한 후에 어떤 전략포지션을 채택할 것인가의 여부를 결정해야 함. 새로운 포지션이 현재 포지션과 상반되는 경우가 많기 때문에 별개의 조직을 설립해서 새로운 포지션을 수용하는 게 가장 좋은 방법임. 한 기업이 새로운 전략포지션을 수용해서 이를 전략화할 생각이라면, 이를 달성하는 가장 좋은 방법은 오래된 포지션을 점차적으로 폐지하는 것임. GMRI

10. 전략에 대해 역동적인 관점을 가져라 전략의 본질(3단계) 한계돌파 전략 창안 프로세스 GMRI 아이디어 창안의 극대화 누구를 고객으로 삼아 무엇을 팔 것인가에 대해 가능하면 많은 아이디어를 생각해 냄 이들 아이디어 중에서 수용할 것을 고르고 나머지는 버림 외부환경 변화에 유연하면서 선택된 전략 아이디어의 실행 한계돌파 전략 창안 프로세스 조직이 지향하는 모형에 의문을 제기하되,긍정적 위기를 조성해서 이런 의문을 촉진 다음 사항에 대한 아이디어를 가능한 많이 창출 누구를 목표로 할 것인가? 무엇을 제공할 것인가? 그러한 모든 것을 효율적으로 하기 위해 어떻게 조직할 것인가? 이런 아이디어를 평가해서 추진해야 할 사항과 그렇지 않을 사항을 결정 환경변화에 적응할 수 있도록 유연성을 견지하면서 선택사항을 이행 의문을 제기하는 문화를 제도화 공식적인 전략 기획회의를 통해 사고과정을 다양화 누구에게/무엇을/어떻게를 새롭게 조합 전략개발 과정을 민주화해서 참여도를 높일 수 있는 안을 모색 GMRI

전략의 역동성(Dynamics) 사고 사이클 자신이 속한 업종에서 독특한 전략포지션을 확인하고 자기 것으로 만 드는 것으로부터 시작하라. 독특한 포지션을 개척하고, 그 포지션에서 완벽하게 게임을 함으로써 업종의 모든 포지션들보다 더욱 매력적인 포지션으로 만들어라. 자신의 현재 포지션에서 경쟁자들과 싸움과 동시에, 지속적으로 자신이 속한 업종에서 새로운 전략포지션을 추구하라. 또 다른 실행 가능한 전략포지션을 찾아내면서, 동시에 ‘예전의’포지션과 새로운 포지션을 관리하도록 노력하라. 예전의 포지션이 시간이 지남에 따라 성숙기에 들어가고 쇠퇴해지면, 천천히 새로운 포지션으로 옮겨가고 사이클을 완전히 다시 시작한다. GMRI

역동적이고 평생에 걸친 프로세스로서의 전략 GMRI 다른 업종에 진입하거나 새로운 기술개발 업계 내에 독특한 전략적 포지션 모색 현재 포지션에서 새로운 포지션으로 이동 업계 내 다른 경쟁기업들보다 효율화를 기해 경쟁 두 가지 포지션을 동시에 관리 새로운 전략포지션 모색 GMRI