란 체 스 터 의 법 칙 OSMBA 1227164 이정길

발표순서 1.2.3.4위 지위별 전략 란체스터 전략 모델식 전략적 M/S 관리

1,2,3,4위 지위별 전략 대부분의 시장은 빅3의 싸움으로 압축된다. 그러면 20세기 초, 미국에 500여 개의 자동차 회사가 있었다는 것은 어떻게 해석해야 할까? 이것은 상권 개념을 도입하여야 해석이 가능해진다. 동일한 상권에서는 1∼3위까지만 살아 남는다. 하지만 오늘날은 상권이 점점 넓어져 하나의 시장으로 통합되었다. 이제 동일한 상권에서는 1∼3위, 그리고 웹 상에서는 1∼2위까지가 아니면 살아남기 힘들다. 이런 틀 안에서 살아남으려면 중·장기적으로는 1∼3위 이내에 들 전략이 있어야 하고, 지금 당장으로서는 틈새 시장을 찾아 연명할 수 있는 전략이 있어야 한다.

1,2,3,4위 지위별 전략 1위의 전략 기득권에 안주하고 있다가는 언제 시장의 흐름이 바뀔지 모른다. 잠시 강자의 오만에 젖어 있다 보면 시장의 흐름은 바뀌어 있고, 바뀐 시장에서 자신은 이미 강자가 아니다. 따라서 강자는 오만에 젖지 않고 늘 깨어 있어 공격적 방어를 해야 한다. 공격적 방어 란 시장을 예의 주시하여 새로운 흐름으로 자리할 것 같은 곳에 제2의 브랜드를 만들어 넘버원인 자기 자신을 공격하라는 말이다. 이것이 후발의 침입을 막을 수 있는 가장 확실한 방법이다.

1,2,3,4위 지위별 전략 2위의 전략 2위가 선택해야 할 전략의 기본은 강자의 전략과 약자의 전략을 결합하는 것이다. 즉, 1위의 약점에 대해서는 1점 집중공략을, 3위에 대해서는 상대적인 힘의 우위 전략을 구사해야 한다. 강자의 약점이나 빈틈을 노려 점유율 차이를 좁혀야 하며, 자신의 영역을 파고드는 3위에 대해서는 초기에 격파하여 후환의 빌미를 주지 말아야 한다.

1,2,3,4위 지위별 전략 3위의 전략 2위와의 격차가 추격권 이내라면 차별된 제품으로 2위권 진입을 노려볼 만 하다. 그러나 1∼2위가 절대적인 점유율을 차지하고 있다면 그들과 경쟁 관계에 있는 제품은 만들지 말고 측면공격을 가해야 한다. 철저히 차별화된 시장에서 측면을 공격해야 한다. 3위의 약자는 세분된 제품 영역이나 지역에서 하나의 확실한 브랜드를 갖추어야 한다.

1,2,3,4위 지위별 전략 4위의 전략 미국 자동차 시장의 아메리칸 모터스가 여기에 해당된다. 아메리칸 모터스는 승용차를 만들지 말고 다양한 모델의 성능 좋은 짚(Jeep) 생산에 매진해야 한다. 4위는 자투리 시장이 아니라 버려진 시장을 노리는 게릴라가 되어야 한다.

란체스터 전략 모델식 란체스터의 법칙은 국지전과 확률전의 개념을 확립하고, 이 두 싸움에서 병력 손실률의 차이 등을 이론적으로 정립하여 전략적 사고 전환에 결정적인 영향을 미쳤지만 사실 실용적인 가치는 그리 높지 않은 것이었다. 이를 실제의 전쟁이나 기업의 경영, 마케팅 전략으로 채택하기에는 지나치게 단순했던 것이다. 이를 활용하기 위해서는 더 많은 요소들을 고려에 넣지 않으면 안 된다. 이를 좀더 유용한 전략 수단으로 가다듬은 사람은 수학자 B. O. 쿠프만 이었다. 쿠프만은 란체스터를 계승하면서도 교환비 E의 개념을 좀더 정교하게, 좀더 현실에 맞게 다듬어 전략이론, 게임이론으로 발전시킨 사람이었다.

란체스터 전략 모델식 전력은 전력과 전술의 합과 개념 총전력은 전략력과 전술력의 합으로 나타낼 수 있을 것이다. 아군의 총전력을 M이라 한다면 M은 전술력 Mt와 전략력 Ms의 합으로 나타낼 수 있다. 적을 N이라 하면 교환비 E는 적의 총전력을 아군의 총전력으로 나눈 값이다. 쿠프만은 직접 전투에 동원되는 요소를 전술적 요소, 간접적으로 전투를 지원하는 요소를 전략적 요소라고 규정했다. 또 전선에 배치된 눈에 보이는 병사나 무기 등을 전술력이라 보았고, 눈에 보이지 않는 요소인 무기의 성능이나 개발 능력, 병사의 보충, 보급 능력, 보급 속도 등을 전략적 요소로 규정하였다. 또 같은 무기도 적을 직접 겨냥하는 것을 전술 무기, 보이지 않는 곳에서 적을 공격하는 것 - 예) 포격 - 을 전략적 요소로, 전쟁에 소요되는 각종 요소를 갖추는 데 필요한 시간이 단기적인 것은 전술적 요소, 장기적인 것 - 예) 국민의 여론 - 은 전략적 요소로 구분하였다.

란체스터 전략 모델식 쿠프만의 방정식 Mt=1/3(2PN-M) Ms=2/3(2M-PN)=2PNt 쿠프만은 전투에서 전략적 전력과 전술적 전력은 어느 정도의 비율이 이상적인가 하는 문제를 현대전의 사례를 통해 분석하여 이 비중이 2：1의 비율로 수렴한다는 것을 발견했다. 그는 전략과 전술에 각각 2와 1이라는 상수를 대입하고서 미분 방정식으로 유도하여 란체스터의 전략 모델식을 정립했다.   Mt=1/3(2PN-M) Ms=2/3(2M-PN)=2PNt P는 란체스터의 전략계수를 나타내는 것으로, 아군과 적군의 생산력, 보급력 비의 3제곱근이다. 즉, P3은 아군과 적군의 무기와 장비 생산력 비율이 된다. 여기서 P=1이라고 가정하면 즉, 아군과 적군의 생산력 비율이 같다면 “아군의 전술력은 적의 총전력의 2배에서 아군의 총전력을 뺀 값의 1/3로 설정하고, 아군의 전략력은 아군의 총전력의 2배에서 적의 총전력의 뺀 값의 2/3으로 설정해야 한다. 결국 아군의 전략적 능력은 적의 전술무기 조달 능력의 2배가 되는 수준에 맞추어져야 한다.”

란체스터 전략 모델식 상한목표, 하한목표 쿠프만이 유도한 방정식은 아군의 피해를 최소로 하면서 적군의 피해를 최대로 할 수 있는 조건을 구하는 미분 방정식이었다. ‘아군의 피해를 최소로 하기 위한 아군과 적군의 병력비는 어떠하여야 하는가’ 라는 문제를 상정할 수 있을 것이다. 이때 나오는 숫자가 73.88이었다. “73.88：26.12” 이에 따라 전력 목표치를 상한 목표치(78.88%), 상대적 안정치(41.7%), 그리고 하한 목표치(26.12%)로 구분할 수 있다. 상한 목표치와 하한 목표치를 근접한 정수비로 풀면 대략 3：1이 되는데, 이것은 아군과 적군의 전력비가 3：1 이상이 차이가 나면 아군 필승이라는 의미다. 제2차 세계대전에서 미국은 란체스터의 법칙에 의해 이 모델을 적용, 상륙작전시 늘 3배수의 병력을 투입했다.

전략적 M/S 관리 란체스터의 이론을 마케팅에 접목할 때 가장 중요시되어야 할 요소는 브랜드 이다. 란체스터의 전략을 브랜드 관리 전략이라고 부르는 이유도 여기에 있다. 브랜드가 시장에서 차지하는 비율을 M/S(Market Share)라 부르는데, 이를 Mind Share로 보는 사람들도 있다. 결국 소비자의 마음을 누가, 얼마나 차지하고 있느냐는 개념이다.

전략적 M/S 관리 브랜드 A,B,C 관리 시장 점유율 관리를 하려면 그에 앞서서 자사에서 내고 있는 상품 구색이 적절한가, 또는 적정한가를 먼저 따져 보아야 한다. 다수의 제품을 시장에 내고 있는 기업이라면 매출이 큰 품목별로 매출 누계의 70%까지 차지하는 품목을 A그룹으로, 누계 96%까지를 B그룹으로, 나머지를 C그룹으로 분류하여 관리하여야 한다. 70%라는 수치 역시 쿠프만의 방정식에서 나오는 73.88%의 정수 근사치이다.

전략적 M/S 관리 1:2:2의 법칙 가장 바람직하고 안정적인 A, B, C 상품의 구성비는 1：2：2인 경우이다. 백분율로 보면 20%：40%：40%선이다. 매출 순위로 볼 때, 상위 브랜드의 누계 20%의 상품이 70%의 매출을 올려주고, 60%의 제품이 95%의 매출을 올려줄 경우가 가장 안정적인 구성이라는 의미이다. 이 균형이 어느 한 쪽으로 쏠려도 좋지 않다. 2002 월드컵에서 예선 탈락한 프랑스와 포르투갈은 세계 최고의 몸값을 자랑하는 두 선수, 지단과 피구가 있었지만 이들의 부상과 부진이 겹치자 팀은 걷잡을 수 없이 주저앉고 말았다. 이는 A급 제품 하나에 지나치게 의존하는 것은 극히 불안하다는 것을 보여준다.

전략적 M/S 관리 하한 목표치를 하나라도 가져라 하나의 히트 제품이 있으면 몇 가지의 비인기 제품까지 유통에 얹을 수 있다. 단일 품목, 단일 브랜드를 내는 기업이라면 최소한의 생존선인 하한 점유율을 확보해야 한다. 한 분야에서 다수의 제품을 런칭하고 있는 기업이라면 하한 목표치를 넘는 제품이 하나도 없는 경우에는 더 이상 신제품을 내서는 안 된다. 하나의 히트 제품이 있으면 몇 가지의 비인기 제품까지 유통에 얹을 수 있다.

전략적 M/S 관리 하나라도 상대적 안정치를 가져라 하나라도 안정치인 41.7%의 점유율을 갖는 것이다. 성숙기 시장이나 경쟁이 치열한 시장에서는 하한치가 안정치인 셈이며, 상대적 안정치는 상한치로 보아야 한다. 그러나 초기 성장 시장이나 참여 업체가 그리 많지 않은 시장에서는 41.7%가 안정치이다. 자동차, 가전, 맥주, 소주 시장 등이 여기에 해당될 것이다. 자사의 점유율이 40%를 넘어서면 가속이 붙게 된다.

전략적 M/S 관리 에리어 전략을 동시에 사용하라 제품 전략만으로 하한 목표치나 상대적 안정치 달성이 용이하지 않으면 지역 전략(애리어 전략)을 구사하는 것이 바람직하다. 우리 나라 소주 시장을 보면 지방 양조업체들이 전국 점유율에 있어서는 하한 목표치에 이르지 못해도 자신의 연고지에서는 확실한 상대적 안정치 또는 상한 목표치의 점유율을 가지고 살아나가고 있다.

감 사 합 니 다