직무가치중심인사시스템 2004년 5월 발표자 : 오 영환(경영학박사) 한국능률협회컨설턴트

Human Resource Management Trend 직무중심의 인사시스템 직능 자격형 인사시스템 직무가치에 따른 보상 직무등급체계 전략과의 연계 강화 연공서열형 인사시스템 한국형 연봉제 직능자격의 승진 직급과 직책의 분리 호봉제 평생직장 연공서열에 의한 보상

구분 연공급 직무성과급 연공급과 직무성과급의 차이점 급여체계 연공서열에 의한 직급별 호봉제 직무가치와 역량에 의한 직무등급 평가 인사고과와 업적평가 (차이점 모호) 역량평가와 업적평가의 명확한분리평가 및 분리운영 ◇ 역량평가결과 : 고정급 결정에활용 (승진기준) ◇ 업적평가 : 성과급에 활용 승진기준 연공서열 (근속년수 및 학력)중시 직무역량중시 노동시장여건반영 내부의 급여격차에 중점 노동시장의 급여수준에 중점 인건비운영 비탄력적 (고정적인 성격) 탄력적 (변동적인 성격)

직무가치란? 직무가치란 조직내에서 수행하는 직무의 상대적인 가치로써 직무평가를 통하여 그 가치의 정도를 알 수 있다. 또한 직무평가란 조직내에서 체계적이고 일관적인 방법을 사용해서 직무의 상대적인 가치를 제공하는 것이다. 직무수행자에게 주어지는 전반적인 업무, 요구사항에 따라 직무의 중요도 순위가 결정된다 직무평가는 공정하고 체계적인 구조(Grading Systme)를 제공한다.

직무급(Job-based Pay)의 결정과정 가. 직무분석(Job analysis)에 의해 불필요한 작업을 제거하고 표준적인 작업방법에 따라 대표직무을 설정한다. 나. 확립된 직무의 상대적 가치를 서열법,분류법,요소비교법,점수법 등의 직무평가(Job evaluation)에 의해 서열을 매겨 직무 구분을 설정한다. 다. 서열이 매겨진 직무의 등급마다 단일 임률 혹은 범위임률을 설정한다. 라. 개개인의 급여는 종사하고 있는 직무, 직무등급, 임률이라는 과정을 거쳐 결정된다.

대표 직무의 선정 연구개발 생산 영업 물류 경리 인사 매니저 감독자 전문가 기술자 관리자 기능공 직공

직무평가 점수요소 1.지식과 기술 지식과 기술은 교육,훈련,경험을 통해 습득되며 전반적인 일의 목적을 당성하는데 필요 2. 책임감 책임감은 일의 결과에 대한 책임의식으로 일의 마무리에 나타나는 일의 특성이나 과실의 결과, 사람이나 자금/설비 관리 규모 3. 의사결정 감독의 분량, 제시된 지침, 판단을 해야할 단계까지 일종의 조치를 선택 4. 복잡성 업무의 복잡성과 다양성의 정도 5.대인관계 업무를 수행하는데 필요한 내/외부 사람들과의 관계

1. 지식과 기술(Knowledge and skills Level) 정형화된 일상적 업무수행, 단순한 장비운영 등의 능력 Level 2 기록유지,일상적 문제점해결, 6개월정도의 실제 경험필요 Level 3 복잡한 기록, 비일상적 문제점 해결, 자료분석, 2년정도의 경험 Level 4 진보된 업무절차, 개념,원리 등에 관한 이해력과 적응도 필요 (5년정도의 경험 필요) Level 5 정책, 절차,개념,원리등에 관해 이해하고 적용하기 위한 전문적인 분야에 있어 중요한 결정할 수 있는 능력 Level 6 가장 높은 수준의 업무활동 지시하고 통제 가능한 능력 10년이상 경험 필요

직무평가컨설팅기관 직무평가기법 Hay Group Hay Guide Chart-Profile Method Watson Wyatt EPFC KPMG Management consulting Equate/medequate Towers Perrin WJQ(Weighted Job Questionnaire) PA consulting Group PA Basic Job Evaluation Scheme PE consulting PE Points and Direct Consensus Method Pricewaterhouse coopers Price Waterhouse Profile Methodology Saville and Holdsworth Ltd The Saville and holdsworth Job Evaluation Method HR Computing/LogoSoft(IAM) The IAM Computerised Job Evaluation Scheme

Edward N. Hay 처음 시작(1950년대초) 세계에서 가장 널리 사용(40개국 7,000여개의 1. The Hay Guide Chart- Profile Method 개 요 Edward N. Hay 처음 시작(1950년대초) 세계에서 가장 널리 사용(40개국 7,000여개의 영리/비영리 단체에서 사용) 경영이나 전문적, 기술적인 직무에 가장 잘 적용 급여, 직무등급 구조에 대한 기초로써 전반적인 직무평가에 통용 직무의 규모를 수치화한 일관된 특성을 통해 조직간, 국가적, 국제적으로 유효한 급여비교 토대 제공 자료:   A handbook of remuneration strategy & Practice : reward management, Michael Armstrong & Helen Murlis, Kogan Pagelimited 1994

Hay Guide Chart Profile Method + Input Process Output “Know-How” “Problem-solving” “Accountability” Technical Know-How Breadth of Management Human Relation Skill Freedom to Think Thinking Challenge Freedom to Act Magnitude Impact

Hay Point 산출 Source : Milcovich, Compensation 159 – 160 P

Short Profiles Development Marketing P4 P3 P2 P1 Level A1 A2 A3 A4 Research & Development Staff/Support Line Fundamental research Applied Research Personnel IR Production Maintenance Legal Sales Line Supervision Finance/Accounts Development Marketing Planning Buying Design Computer Development Computer Operations P4 P3 P2 P1 Level A1 A2 A3 A4 Problem Solving Orientation Accountability Orientation AS<PS : P직무(문제해결지향적직무) AS>PS : A직무(성과지향적직무)

2. Watson Wyatt : The Employee Points Factor Comparison Method(EPFC) 개 요 1978-1979년에 Watson Wyatt가 개발 Watson Wyatt가 자사의 급여데이터 서비스의( RDS)의 확립 에 필수적인 예비사항으로 EPFC고안 EPFC방식은 직무자체가 사람이 없다면 수행될 수 없기 때문에 인간적인 특성을 참고로 지식과 기술이라는 두가지 개념에 대한 세부적인 분석에 기초 모든 지식과 기술에 공통으로 적용되는 요소로 설계 지식을 측정하기 위한 중심축은 교육과 경험 기술을 측정하기 위한 중심축은 정신적경향, 인간관계,물리적 기술 자료:   A handbook of remuneration strategy & Practice : reward management, Michael Armstrong & Helen Murlis, Kogan Pagelimited 1994

1. 지식 경 험 교 육 직무경험 거의 불필요 II. 제한적 전문적 지식 필요 III.전문적인 경험필요 A 교 육 직무경험 거의 불필요 II. 제한적 전문적 지식 필요 III.전문적인 경험필요 A 수리능력,읽고,쓸줄 아는 능력 23 27 32 27 32 38 32 38 44 32 38 44 38 44 52 44 52 61 44 52 61 52 61 72 61 72 85 B 초보적 전문성 필요 38 44 52 44 52 61 - - - C 한가자 기능 - - - D 기본원리이해 E 이론,원리 이해 F 전문적원리이해 G 포괄적 이해 H 완벽한 통달

2. 기술 정신적 요소 물리적기술 대인관계 I.일상적예의 II. 봉사,관리, 지시사항설명 III. 사람이해, 큰 팀 관리 A.단순 반복적 1.특별한 물리적 기술불필요 61 72 85 85 100 115 115 132 152 2.전문화된 물리적기술노력필요 152 175 201 3.고도로 전문화된 물리적 기술,노력 필요 201 231 266 B.단순 분석 1 2 3 - - - C.정신적 민첩성,집중력

직무평가에 대한 SHL의 특성은 직무분석에 대한 WPS(work profiling system)과의 연계성에 있음 3. Saville and Holdsworth : 직무평가의 SHL식 접근방법 개 요 직무평가에 대한 SHL의 특성은 직무분석에 대한 WPS(work profiling system)과의 연계성에 있음 WPS는 표준화된 직무분석 설문지를 활용 직무평가단계(6단계) 1. 위원회의 구성 2. 기준, 표준 직무를 선정 3. 요인의 선정 및 가중치 결정 4. 기준,표준 직무를 분석 5. 직무기술서, 직무점수, 비교가능한 결과를 산출 6. 결과들의 검증 자료:   A handbook of remuneration strategy & Practice : reward management, Michael Armstrong & Helen Murlis, Kogan Pagelimited 1994

보상관리 프로세스 임금정책 임금조사 (*) 직무기술서 직무평가 Pay Band 개인별 급여수준 성과평가 개인별 연봉조정 (시장임금) 직무기술서 직무평가 Pay Band (직무레벨) (직무레벨별 Pay Range) 개인별 급여수준 (Compa-ratio) 성과평가 개인별 연봉조정 (Base Salary)

<직무급 형태> 가. 개별직무급(평점별 직무급) ◇ 직무별로 각각 다른 임금률이 정해져 있는 형태로 직무평가 결과로 산출된 1점당 단가를 곱하여 임금액을 산출 ◇ 직무의 수만큼 직무급이 존재하게 되며, 하나의 직무에 하나의 급여액이 적용되므로 임금계산이 간단하다(시간급 근로자에게 많이 적용) ◇ 개별직무급(예) 직무명 직무평가점수(A) 단가(B) 월봉(C=A×B) 연봉(C×12) 인사팀장 336 9,000 3,024,000 36,288,000 인사관리 228 2,052,000 24,624,000 급여관리 180 1,620,000 19,440,000 .

나. 단일직무급 ◇ 각 직무의 상대적 가치를 비교 평가한 직무평가 평점을 일정한 간격을 기준으로 여러 등급으로 분류하고 각 등급마다 문자 그대로 단일의 임금률을 부여하는 형태(예를들어 1등급은 3만달러, 2등급은 5만달러 등 동일직무 혹은 동일직급에는 하나의 직무급밖에 없는 형태) ◇ 단일직무급은 보통 기능의 폭이 좁은 직무에 적용 ◇ 임금의 폭이 없기 때문에 개인의 능력차. 업적차. 숙련도 등을 반영할 수 없는 결점이 있음 ◇ 단일직무급(예) 등급 직무평가점수 월봉 연봉 해당직무 1등급 180~200 1,710,000 20,520,000 비서 2등급 201~220 1,890,000 22,680,000 경리담당 총무담당 3등급 221~240 2,070,000 24,840,000 인사과장 기획과장 4등급 241~260 2,250,000 27,000,000 기술과장 구매과장 30등급

다. 범위직무급 ◇ 동일등급내의 직무에 대해서도 각 개인의 성과의 차이에 따라 임금액에 일정한 범위 내에서 승급을 인정함으로써 근로자들의 사기를 앙양시키기 위하여 널리 보급 ◇ 직무내용이 정형화되어 있지 않은 일반직,기술직,관리직이나 동일직무라 하더라도 개인의 성과의 차,숙련의 차에 따라 생산량에 큰 영향을 미치는 직무에 적용 ◇ 범위직무급(예) 등급 직무평가점수 월봉 연봉 해당직무 1등급 180~200 1,539,000 ~ 1,881,000 18,468,000 ~ 22,572,000 사무보조,비서 2등급 201~220 1,701,000 ~ 2,079,000 20,412,000 ~ 24,948,000 경리담당 총무담당 3등급 221~240 1,863,000 ~ 2,277,000 22,356,000 ~ 27,324,000 인사과장 기획과장 4등급 241~260 2,025,000 ~ 2,475,000 24,300,000 ~ 29,700,000 기술과장 구매과장 12등급

직무급의 최근 변화방향 구분 직무급 역량급 임금구조 수행하고 있는 직무기준 직원이 보유하고 있는 역량 기준 관리자의 관심 ◇ 직무급 임금체계에 대한 개선책으로 역량급 임금체계에 대한 관심 증대 구분 직무급 역량급 임금구조 수행하고 있는 직무기준 직원이 보유하고 있는 역량 기준 관리자의 관심 직무와 연계시켜 임금 부여 역량과 연계시켜 임금부여 직무분석방법 세분화 광범위화 직원의 관심 보다 많은 임금을 얻기 위해 직무승진이 필요 보다 많은 임금을 얻기 위해 기능,기술,지식 습득이 필요 필요한 절차 직무내용, 직무가치 평가 역량가치 평가 장점 수행된 직무가치를 기준으로 보상 유연성, 노동력의 감소 단점 인사관리의 관료화 가능성, 비유연성 인건비 증가 가능성

가.직무급 운영방식의 조정(브로드밴딩 제도 : Broad Banding System) ◇ 등급의 범위 폭을 넓히면서 동시에 등급의 수를 줄이는 것 (직무등급을 소수의 밴드화) ◇ 밴드 내에서 인력을 자유로이 배치전환 할 수 있도록 함 ◇ 직무이외에도 그 사람이 가진 기술이나 지식 등 능력이 임금결정에 큰 영향 미침 나. 직무급에서 기술.역량급으로 이행(Skill. Competency Pay) ◇ 개인간의 기본급 차이를 결정하는 주된 기준을 직무에서 기술 및 역량을 이행시키는 추세 (기술급 : Skill-based Pay, 역량급 : Competency-based Pay)

직급사례1 Level Title English Korean Job Level 1 BU 사장, 부사장 Job Level 2 Division Head 전무, 상무 Job Level 3 Team Head 부장, 차장 Job Level 4 Manager 부장, 차장, 과장 Job Level 5 Junior Manager 차장, 과장, 대리 Job Level 6 Staff 과장, 대리, 사원

< 사례 2 : K사 > 직무등급 직무등급명 Manager M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 Senior S 1 S 2 S 3 Junior J 1 J 2 J 3 Clerk C 1 C 2 C 3 ◇ Pay Band내 연봉수준을 상. 중. 하(연봉액 상위부터 순차적으로 20%, 60%, 20%)로 구분하여 개인별 능력평가 결과에 따라 차등 인상 ◇ 팀장 상반기 20%(능력평가), 하반기20%(능력평가), 팀평가 60% ◇ 팀원 상반기 45%(능력평가), 하반기45%(능력평가), 팀평가10% ◇ 등급할당 : 직무등급별로 A10%, B20%, C40%, D20%, E10%

평가등급 A B C D Pay Level 인원 10% 20% 40% 상 8% 5% 2% - 중 13% 하 18% ◇ 인상율 Matrix 평가등급 A B C D Pay Level 인원 10% 20% 40% 상 8% 5% 2% - 중 13% 하 18% < 사례 3 : R사 > 직무 Grade체계 Manager Career M3 Strategic Manager Professional Career M2 Senior Manager P4 Master P4 Team Leader M1 Manager P3 Specialist P3 Senior Officer P2 Officer P1 Analyst Assistant Career A1 Supervisor A2 Senior Assistant A3 Assistant A4 Junior Assistant

< 사례 4 > 직무등급 생산 및 기술 전문직 경영관리 연구개발 G7 G6 G5 G4 G3 G2 G1 Expert Senior Specialist Specialist Senior Analyst Analyst Assistant Support Service Senior Manager Manager Junior Manager Scientist Senior Researcher Researcher Foreman(T4) Sr. Operator Skilled Op(T2) Operator(T1) 업무경험에 따라 순차적으로 숙련도의 형성과 다기능화가 요구됨 업무경험에 따라 순차적으로 특정분야의 전문지식 및 기술개발이 요구됨 조직단위 기능, 역할, 성과를 관리하고 책임업무경험 따라 순차적으로 전반적인 회사 경영에 참여 업무경험에 따라 사내외적으로 인정 받는 연구개발지식과 기술개발이 요구됨

Technical sales manager < 사례 5 : P사 > Position Minimum Mid-Point Maximum HR Assistant 818,480 1,020,800 1,224,720 Senior sales engineer 1,822,509 2,028,138 2,433,784 Field sales manager 2,146,768 2,882,210 3,215,662 Country manager 3,752,962 4,891,203 5,629,443 Technical sales manager 3,283,445 4,079,307 4,895,188 Sales engineer 1,176,731 1,489,554 1,763,597 ◇ 입사시 해당 직무별로 연봉범위 내에서 당사자간의 합의에 의해 결정

사례6 T1 P1 F T2 P2 P1 P.R M1 T3 P3 P2 S.R M2 T4 P4 P3 R Technician Track Professional Track Sales Track Managerial Track Researcher Track