SCM Overview

Outsourcing, Partnership SCM 등장배경 공급자 중심 수요자 중심 (고객만족) 기업내부 생산 효율화 Taylorism, Fordism (딘순화, 전문화, 표준화) MRPI,II, JIT, TQM, ERP 기업간 전략적 협력(SCM) Core Competence Outsourcing, Partnership VMI, CRP BPR 평가지표 정보교환 (EDI, POS, EC) 조직 내부만의 업무처리 방식 vs. collaboration VMI(vandor managed inventory): 제조업체에서 특정한 제품이나 원재료 등을 특정 물류업체에 제품과 원재료의 입출고와 관리 등 물류업무를 위탁하고, 해당 전문물류업체는 이를 WMS(창고관리시스템)을 활용하여 고객이 원하는 시점에 원하는 장소에 원하는 량을수배송하여 고객사의 재고관리를 대신 수행해주는 것 바이어업체가 재고관리를 하는 것이 아니라 바이어에게 물건을 납품하는 업체나 전문물류업체가 재고관리업무를 수행하면서 최적의 재고관리를 유지하는 것입니다 CRP(continuous replenishment program: 자동재고보충프로그램. 유통업체가 제조업체와 전자상거래를 통해 상품에 대한 주문정보를 공유하여 재고를 자동으로 보충, 관리하는 프로그램이다. 상품을 소비자 수요에 기초하여 유통소매점에 공급하는 풀(pull)방식으로, 유통소매점에 재고가 있음에도 불구하고 상품을 공급하는 푸시(push)방식과 반대된다. 소비자에 대하여 효율적으로 대응하는 ECR(efficient consumer response) 시스템에서 채용하는 프로그램 중 하나로, 피앤지(P＆G)와 월마켓(Wall-Market)이 공동으로 개발하였다. 전자문서교환시스템(EDI)에 근간을 두고 있으며, 공급자재고관리(VMI; vendor managed inventory)가 가장 보편적인 형태로 사용된다.

Source: Global Supply Chain Management SCM의 다양한 정의 공급업체 제조업체 유통업체 소비자 정보, 자재, 돈의 흐름 원재료부터 고객에 이르기까지의 전 과정(Supply Chain)에서 각 부문들 사이의 물류, 정보, 자금의 흐름을 총체적으로 관리하여 Supply Chain의 효율성을 증가 시키는 전략 SCM은 원자재를 조달해서 생산하여 고객에게 제품과 서비스를 제공하기 위한 프로세스 지향적이고 통합화된 접근 방법[Peter J. Metz] SCM은 속도(Speed)와 확실성(Certainty)을 최적화하고 모든 관련되는 프로세스들에 의해 더해지는 가치를 최대화함으로써 조직의 이익과 효율을 증가시키는 방법[Tom McGuffog] SCM은 공급자의 공급자로부터 고객의 고객에 이르기까지 제품을 생산하고 납품 (deliver)하는데 관련된 모든 노력을 포괄함. Synchronize(동기화) Source: Global Supply Chain Management

(Internal or External) 공급체인관리(SCM)의 개념 공급자 Plan 고객 Make Deliver Source 내부 또는 외부 (Internal or External) 회사 내 ... 고객의 고객 공급자의 불확실성 및 변동을 대비하기 위한 각 체인 단계의 과잉 재고 제조업체의 내부 프로세스 합리화로는 대응에 한계 불확실성 및 변동의 원인을 능동적으로 제거하고자 하는 적극적 사고가 필요 기업내에서 기업간으로 시야 확대, 상호 협력 및 조정하는 SCM 필요 Sourcing make deliver

상호불신, 정보왜곡 및 협력부재의 결과 공급사 생산 영업 고객사 대응책 : SCM ㅇ 기업간 Partnership 형성 결품내면 큰일이니 리드타임을 넉넉히 잡아두자. 스케쥴이 밀릴지 모르니 납기일을 당겨서 주문넣자. 공급사 생산 영업 고객사 품목교체시간이 많이 소요되니 생산성을 위해 큰 주문 위주로 생산하자. 제때에 생산이 안될지 모르니 한꺼번에 주문내고 조금씩 찾아다 쓰자. 대응책 : SCM ㅇ 기업간 Partnership 형성 ㅇ 부서간 업무 rule 상세화 ㅇ KPI 설정  직원평가에 반영 ㅇ Saving의 공정한 분배 KPI: 재고자산회전율 - 일정 기간의 상품, 제품, 재공품, 원재료, 저장품 등의 출고량과 재고량의 비율을 말하며(또는 출고,재고금액으로 계산하는 경우도 있다) 이 가운데 재고량은 월평균 재고량 또는 기초와 기말의 평균재고량에 의해 나타냅니다. 출고량/평균재고

SCM으로의 진화 SCM 전사적 최적화 ERP MRPII 기능별 최적화 MRP 공급체인관리 (Supply Chain Management) 사내 자원뿐 아니라 자사와 연결되어 있는 공급자, 외주업체, 판매망, 제3자물류업체, 운송업체, 창고업체 등을 하나의 연결된 체인으로 간주하여 이들간의 협력과 정보교환에 기초한 통합물류와 최적 의사결정으로 비용절감 및 효울성 증대로 상호유익을 추구 ‘90년대 SCM 전사적 최적화 전사적 자원관리 (Enterprise Resource Planning) 제조에 필요한 자원뿐 아니라 수요예측, 생산계획, 재무, 회계, 인사, 영업, 주문처리, 품질, 데이타, 마케팅, 관리홍보, 평가체계 등 기업경영에 필요한 모든 사내 자원 및 기능을 체계적인 정보시스템을 사용하여 통합관리 ‘90년대 ERP 제조자원계획 (Manufacturing Resource Planning) 자재뿐 아니라 제조에 필요한 설비, 자금, 생산인력, 외주, 기술 등의 자원도 통합적으로 관리 ‘80년대 MRPII *단순한 발전단계가 아니라 assumption을 줄여 정확성을 제고시켜나가는 과정 MRP에서는 설비나 인력에 관계없이 생산계획에 따라 어떠한 생산량이라도 해결할 수 있다는 가정하에…. 기능별 최적화 자재소요계획 (Materials Requirement Planning) 제품의 수량 및 일정을 토대로 그 제품생산에 필요한 원자재, 부분품, 공정품, 조립품 등의 소모량 및 소요시기를 역산해서 일종의 자재조달계획을 수립하여 일정관리를 겸한 효율적인 재고관리를 모색하는 시스템. 자재명세서 (Bills of Material: BOM), 재고기록철 (inventory file), 기준생산계획 (Master Production Scheduling) 정보를 이용한다. ‘70년대말 MRP

SCM의 진화 3단계 (by Prof. B. J. LaLonde, OSU) 1단계 :완성품의 물적 유통에 초점을 맞춘 재고 push 시대 - 원자재와 공정중 자재(WIP)를 별도로 간주 - 공정별 산출물이 완제품 쪽으로 단계별 이동 ("cascaded") - 산출물과 고객 요구를 균형맞추는 것이 관리의 초점 3단계 :SCM 개념 - 혁신적인 생산성 향상은 오직 기업간의 파트너쉽, 정보 및 자재를 관리함으로써만 가능함을 인식 - "구매부터 소비자까지 물자와 관련정보의 동기화된(synchronized) 관리를 통해 경제적 가치가 고객에게 전달되는 것" 1960 1990 1975 WIP: work in process(재공품) 시스템은 재무(stock)에서 자재(flow) 재고 push에서 고객 pull 동기화(Synchronization): 2단계 :기업내 업무통합의 중요성을 인식하는 단계 통합관리를 위해 "자재흐름"에 대규모 컴퓨터 사용 - MIS의 대상이 재무로부터 자재관리쪽으로 이동하기 시작 - 선진기업들은 "고객중심" 사상에 따라 "재고push"로부터 "고객pull"로 전환 시작

공급체인운영 참조모델(SCOR) SCOR은 기존의 3개 개념 및 방법론을 기초로 작성되었음. 공급체인 운영참조모델(SCOR) BPR 벤치마킹 Best Practice Analysis 프로세스의 현상태(As-is)를 파악하고, 미래의 바람직한 상태(To-be)를 도출한다. 유사한 기업의 운영성과를 계량화하고, 동업계 최고(Best-in-class) 성과를 기초로 내부적 성과목표를 설정한다. 동업계 최고 성과를 낸 경영방법과 소프트웨어 솔루션의 특성을 분석한다. Benchmarking:어느 특정 분야에서 우수한 상대를 표적으로 삼아 자기 기업과의 성과 차이를 비교하고, 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스를 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 경영기법이다. 벤치마킹을 성공적으로 활용하기 위해서는 벤치마킹의 적용분야, 벤치마킹 상대, 성과측정지표, 운영프로세스라는 벤치마킹의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다. 기준점: 측량의 기준 해수면을 기준으로 높이를 표시, 주식 투자에서는 KOSPI or DowJones지수와 비교하여 fund manager의 성과를 측정 Supply Chain Council (http://www.supply-chain.org/) SCOR(Supply Chain Operations Reference model),

Process란? 프로세스는 인식 가능한 흐름과 부가가치 활동으로 구성. 정보의 흐름, 물리적 재화의 흐름, 재무의 흐름, 세 가지 흐름이 프로세스를 정의한다.

신제품 개발 프로세스 1. 고객 needs의 통찰 혹은 혁신적 기술로부터 시작 2. 재무의 흐름, 즉 경제적 타당성 있는 프로젝트라 판단되면, 자금이 배분되어 물리적 활동 시작 3. 물리적 재화의 흐름은 시제품이 만들어지고, 설비가 구축되면 본격적인 생산이 시작된다. 4. 위의 활동(개념화, 평가, 생산준비)과 관련된 특정 의사결정이 전략, 마케팅, 생산, R&D, 구매, 재무 등 많은 영역에서 이루어진다 5. 기업, 고객, 공급업체가 협력하여 좋은 제품을 설계한다. 고객은 제품의 가능성과 잠재적 매출을 제공하고, 공급업체는 원자재, 설계, 기술 전문성을 공유하고 장비와 부품을 제공한다.

신제품 개발 프로세스

자재 구매 프로세스 자재구매는 현장의 필요성에 의해 시작된다. 신규 구매인 경우 RFP 작성 및 배포 2. 물리적 재화의 흐름은 주문 접수, 선적, 수송, 검수 등의 활동을 수반 3. 재무 흐름이 자재구매 프로세스를 마감한다. 검사를 마친 자재가 입고되면 대금을 지불함으로써 프로세스가 마무리된다. 4. 위의 활동과 관련된 의사결정이 생산, R&D, 구매, 물류 영역에서 이루어진다. 5. 구매 담당자, 공급업체, 물류업체 핵심역할 수행

자재 구매 프로세스

시스템 사고와 프로세스 관리 기능별 조직에서 프로세스관리로의 전환은 system approach라는 새로운 사고 방식을 요구한다. System approach는 부분적결과와 시스템 전체 결과를 동시에 고려하는 전체적 과정(holistic process) System approach를 위한 다섯 가지 요건 1) 전체적인 관점, 2) 정보의 가용성과 정확성 3) Multi functional team and teamwork 4) 성과 평가 5)시스템 분석

전체적인 관점 Holistic Viewpoint 실제로 프로세스의 모든 단계를 따라가서 업무 수행 – 결과-다양한 부서와 업무를 이해하기 쉽지 않음 프로세스의 전체 모습은 보이지 않고 많은 비용 발생 프로세스의 가시성 확보가 시스템 사고의 전제

정보의 가용성과 정확성 빅데이터(bar code, RFID, DW, ERP data, scm 등의 shared data) 데이터의 정확성(데이터 상으로만 존재하는 재고) IOS는 데이터를 공유함으로 가용성을 제고

Multi functional team and Inter-organizational teamwork 기능적 관점은 자신의 회사의 일부가 아니라 기술, 마케팅, 제품 개발 팀의 일부라는 인식을 갖는다 부서 혹은 기업간 경계 없는 문화 구축 -다기능 팀: 백화점 구매의사 결정은 마케팅,구매, 물류, 재무관리자로 구성된 상품 팀에 의해 결정 -기업간 팀: 자사엔지니어로 하여금 부품업체에 보내 부품설계작업을 함께하도록 한다.

성과 평가 자신이 국부적이고 기능적인 결과에 대해 평가 받는다면 전체적 관점에서 의사결정 불가하다. Ford, Walmart 사례 - 양사 모두가 하청업체와의 신뢰관계의 중요성을 인식 구매담당자들은 강력한 협상력을 이용하여 공급업자들을 압박 하청업체 담당자들로 구매자 평가 요청 실패(외부 평가자의 자격 등등 의 이유로)

SCOR model 3.1 프로세스 공 급 자 고 객 공급체인 계획 구매조달계획 제조계획 납품출하계획 구매조달 제 조 납품출하 구매조달계획 제조계획 납품출하계획 고 객 계 획 업 무 하 부 구 조 구매조달 제 조 납품출하 시장제품 구매 주문생산품 구매 주문설계품 구매 구매 하부구조 계획생산(MTS) 주문생산(MTO) 주문설계생산(ETO) 제조 하부구조 시장제품 출하 주문생산품 출하 ETO제품 출하 납품 하부구조 Source, Make, Deliver Stocked products, Make-to-Order, Engineer-to-Order, Make-to-Stock

SCOR 프로세스의 범위 및 주요기능 (SCC, 1998) 1. PLAN (수요/공급 계획) 공급자원을 평가하고 요구수요를 집계 및 우선순위화. 전제품과 전 유통 경로에 대하여 재고, 분배소요, 생산, 자재, 개략적 용량 등을 계획 (2) 계획계 하부구조를 관리 (3) 생산/구매 결정, 공급체인 형태(configuration), 장기적 용량 및 자원계획, 사업계획, 제품도입 및 퇴장, 생산 본격화(ramp-up), 제품 소멸기(end-of-life) 관리, 제품종류(line) 관리 2. SOURCE (구매) 구매 및 자재조달 : 자재의 구매(obtain), 입하, 검사, 보관, 불출 (2) 구매 하부구조 관리 : 공급사 인증과 재평가, 구매품질, 입하물, component engineering, 공급사 계약 및 지불

3. Make (생산) 생산실행 : 자재 요청 및 수령, 제품제조 및 테스트, 포장, 저장 또는 불출 (2) 생산 하부구조 관리 :설계변경, 설비 및 장비, 생산status, 품질, 스케쥴링/sequencing, 단기 용량 4. DELIVER (납품) 주문관리 : 주문입력, 견적 산출, 제품구성(configure), 고객DB화, 주문할당(allocation), 제품/가격 DB화, 외상매출, 수금, 여신, 송장 등 관리 (2) 창고 관리 : 픽킹, 포장, 주문구성, 고객주문포장/라벨링, 주문취합 및 출하 (3) 수송 및 설치 관리 : 수출입 제품의 차량, 화물, 제품 관리, 설치작업의 스케줄 및 실행, 성능확인 (4) 납품 하부구조 관리

ERP vs. SCM 고객 SCM ERP 구매 출하 보관 생산 재무 영업/마케팅 인사 연구개발 공급업체 외주업체 회계 제3자 물류업체 물류센터 3자 물류(third party logistics) 화주기업(고객기업)에 배송·보관·유통가공 등 두 가지 이상 물류기능을 종합적으로 제공하는 물류서비스를 말한다 부가가치의 60~70%가 “제조” 밖의 가치 체인에서 발생 SCM의 주체들(players): 제조업자, 자재공급자, 고객, 유통업자(도소매 및 물류업), SCM컨설턴트, 소프트웨어 공급자, 시스템 개발자 등

SCM vs. EC 고객 EC(商流) 구매 출하 보관 생산 재무 영업/마케팅 인사 연구개발 공급업체 외주업체 회계 제3자 물류업체 물류센터 EC(商流) B-C B-B B2B, B2C E-Business vs. e-Commerce SCM은 기존산업들 간의 e-business화이며, 순수 온라인 인터넷 비즈니스보다 강하다.

업종별 SCM QR (Quick Response: 의류업계) 문제점: - Business L/T의 과다(생산~고객 66주, 이중 40주가 창고 또는 유통 재고) - 이로 인한 과다 재고 보유 대 책: Supply Chain의 통합화를 통한 신속 대응 체제 구축 - 의류업체와 판매업체의 Partnership - 상호 생산/판매 정보 공유를 통한 신속한 공동 의사 결정 - Item-level Management ECR (Efficient Consumer Response: 식음료업계) 문제점: - 긴 Business L/T로 인한 과다 재고 보유 (분석 결과 Supply Chain내의 37%의 재고 감축으로 약 $30 billion 절감) 대 책: 신속하고 정확한 정보 공유를 통한 미래의 수요를 예측 - 생산의 유연성을 강조 - Guideline 제시: A Road Map for Independent Retailers & Wholesalers EHR (Efficient Healthcare Response: 의약품업계) Zara 사례:

SCM의 업무범위 기업 내부 로지스틱스: 주문처리, 입출하 수송, 배송, 창고운영, 재고관리, 납기약속 공급관리: Sourcing, 공급자 평가, 구매 제조관련: Forecasting, 생산계획, 스케쥴링, 포장 등 정보시스템: 바코드, POS데이터, EDI, 대화, 조정, 협력 기업 외부 공급자(vendors), 배송업자, 운송업자, 3PL, 정보시스템업체, 고객, 소비자 :  Extended Supply Chain (by E. Morehouse at A. T. Kearney) 성공적인 SCM의 공통적인 특성 (1) 실제 고객 수요에 초점 : 계획생산 지양  파이프라인상의 원부재료, 완제품, 포장재 등의 flow를 최소화 (2) "Speed-to-market" 관리기법 채택: JIT, QR, ECR. VMI Sourcing: 제품이나 서비스를 구매하는 행위 3PL: 삼자물류란 물류의 이송 보관 관리의 업무를 물건을 제조한 해당업체나 유통업체가 아닌 전혀 관련이 없는 다른 기업이 처리하는 것.예를 들어, 삼성전자에서 물건을 운송하고 보관하고 관리하는 업무를 삼성전자에서 직접 처리하지 않고 전문 물류관리업체인 DHL이나, 한진 등과 같은 물류를 전문적으로 취급하는 업체에 대행

SCM의 7대 원칙 (by Anderson Consulting) 1. 서비스 니즈(service needs)에 따라 고객을 분류(segment)하라. 종전에는 고객을 산업별, 제품별, 유통경로별로 구분하고 동일구분 내에서는 동일수준의 서비스를 제공하였음. 그러나 효과적인 SCM에서는 고객을 서비스 니즈에 따라 구분하고 그 특정부문(segment)에 맞게 서비스를 특화(tailor)하라. 2. 로지스틱스 네트워크를 특화(customize)하라. 분류된 고객집단의 서비스 요구와 수익성에 집중 종전의 획일화된 로지스틱스 네트웍 지양 3. 시장수요의 시그날을 잘 듣고 이에 따라 계획을 세우라. 주문패턴이나 판촉결과 등 수요변화 시그날을 감지하기 위해 영업계획과 운영계획이 공급체인의 전 영역에 걸쳐 연계되어야 함. 이러한 수요중심(demand-intensive) 접근법으로 예측능력 제고 및 자원의 최적할당 가능 Right time vs. right amount, 주문생산 vs. mass production Bullwhip effect

4. 제품구체화(differentiation)를 가급적 뒤로 미루라. 예측오차를 보상하기 위해 재고를 쌓아둘수는 없다. 대신 제품 구체화를 고객수요에 가깝도록 뒤로 미루라. ("Postponement") 5. 구매선을 전략적으로 관리하라. 주요 거래선과 긴밀하게 협력함으로써 비용절감 거래선을 경쟁시키는 "최저가 유도방식" 대신 "Gain sharing" 6. 공급체인 전반에 걸친 기술전략을 개발하라. 여러 계층에서의 의사결정을 정보기술로 지원 제품, 서비스, 정보의 흐름을 투명화 7. 포괄적인 평가지표를 채택하라. 내부 모니터링뿐 아니라 공급체인 전체에 적용되는 평가지표 사용 평가지표는 서비스와 재무 포함 전통적인 "기능(부서) 중심의 사고"에 배치되므로 실행이 쉽지 않음. POS, VMI, CRP 등

SCM에서 로지스틱스 전문가의 역할 SCM 원칙들을 실행하려면 팀의 전면에 로지스틱스 전문가 필요 상충되는 요구(영업대 생산, 품질대 비용, 비용대 서비스 등)의 중재자 및 통합자가 필요 - 기업내 여러 부문을 두루 이해해야 함. (구매, 생산계획, 마케팅, 영업 등) 고객 이해가 특히 중요 ("SCM은 고객과 함께 살고 죽는다") IT에 친숙해야 함. (단순 기능이 아닌 공급체인상의 여러 구성원을 통합, 연계, 조정하는 "enabler"로서의 IT) IT의 세가지 분류 (by Anderson Consulting) (1) 매일 반복업무 처리용 : 주문처리, 출하계획 (2) 자원의 최적할당을 위한 중기적 용도 : 수요계획, 대일정계획, (3) 전략적 시나리오 계획을 위한 장기적 정보시스템 : 물류센터, 공급자, TPL의 평가 로지스틱스 관리자가 미래 경영자로 발전위해 IT 이해 중요. (1996 OSU 설문결과) TPS vs. DSS vs. SIS

SCM 구현방법 (by A. T. Kearney) (1) 기업의 공급체인 경쟁력을 평가 : 기업목표와 현 능력/실적을 비교  즉각적인 효과를 볼 수 있는 비효율분야("early wins")를 발굴 (2) 바람직한 공급체인 비젼 설정 : 주요 고객과 공급자가 포함된 토론 글로벌화, channel shift, 신기술 등을 고려 고객의 구매를 결정하는 공급체인 요소나 성과수준이 무엇인가? 우리 SC가 다른 SC보다 우월하려면 무엇을 어떻게? (3) 비젼과 현실의 차이를 좁히는 구체적 조치를 정의 BPR 경영진과 함께 변화수용 가능성 판단 필요 (4) Action들의 우선순위 결정 및 필요한 자원 할당

후속 조치 (프로젝트 팀별) (1) 장기적 공급체인 구조 설계 적절한 고객 및 공급자로 형성된 공급체인 내에서 우리 회사의 적절한 위치와 역할 (2) 리엔지니어링 제품, 정보, 자금이 기업 내외부에서 원활히 흐르도록(streamlining) (3) 운영분야별 품질/생산성 개선으로 공급체인의 기능역량을 강화 물류센터, 운송, 차량관리 등

통합 SCM 발전의 세가지 장애 (by Prof. Donald Bowersox) (1) 공급체인 파트너들과의 협력관계를 시작/종결하는 명확한 지침이 없다. 미국에서도 대부분의 조직에서 이러한 협력적 태도는 쉽지 않다. 명확한 정책 명문화 필요 : 어떤 협력 추구/금지? (2) 협력관계 모니터링을 위한 평가지표 부재 대부분 2자간, transaction-based 성과지표 공급체인내 모든 참여자에게 적용/공유되는 성과지표 필요 (3) 공급체인의 비젼을 확대하지 못함 제품판매에 국한되지 않고 기업활동 전영역을 포괄하도록 확장되어야 함.

SCM 의 가치창출 기업이 받는 2중 압력 고객을 위해 전세계와 경쟁 투자자들에게 더 많은 배당을 ! 외부적 SC : 여러 회사가 특정 경로(channel)에서 협력하여 제품을 고객에게 효과적으로 공급 (예: 제과업체, 식품도매업, 수퍼마켓) 두 경우 모두 목표는 "더 적은 재고를 유지하면서 더 많이 팔기" 재고감축  창고축소, 현금회전  주가상승 ROI(Return On Investment: 투자수익률) = 수익(Revenue) / 투자  분자를 늘이거나 분모를 줄여야. (미국) 최고경영진들이 재고감축의 중요성을 최근까지 잘 몰랐다...

SCM에서의 구매(Purchasing) 재료비가 높은 업종(예: 식품가공업)에서 구입재료비 1-3% 감소는 물류비 10% 감소 이상의 효과 구매담당 임원의 SCM 이해도 조사 (by Giunipero and Brand, 1997) "공급자와의 좋은 관계" 또는 "몇몇 공급자와의 파트너쉽 형성" 등의 제한적 의미로 SCM을 이해 구매담당은 자신이 고객과 멀리 떨어져있다고 생각하기 쉽다. 고객(중요도 5.87)보다 공급자(6.48)가 더 중요하다고 응답  구매담당의 시각 변화 필요 : 다른 부서와의 연계 확대 필요  "구매선의 전략적 관리" 통한 비용절감을 양자가 배분해야 함.

JIT II 선별된 공급자(vendors)를 자기 공장/창고안에 입주 (예: IBM, Honeywell, Bose, Allied Signal) Bose사 구매물류담당 이사가 개발한 개념 vendor가 생산스케쥴을 보고 원부재료, 부품, 구성품 등을 주문하여 생산라인에 JIT 개념으로 정시공급. 생산자 이익: 저비용, 행정부담 경감, 공급자 이익: 매출증대, 판매비 절감, 행정비 절감, 장기물량 확보 한발 더 나가면 양자의 업무프로세스중 중복/낭비/불합리 부분 발굴/제거 (예: 자동차 부품 설계 변경뿐 아니라 vendor의 생산공정 재설계도 요구  생산비 절감)  "cross-functional" 구매팀 운영 필요 구매, 엔지니어링, 연구개발, 제조, 마케팅, 고객서비스 부문 대표를 포함 과거 고객서비스 팀이 cross-functional로 운영되던 것이 구매부문까지 확대된 것임 (예: Union Camp Corp.: 구매부서 해체하고 8개 "공급선 관리팀"으로 대체) JIT: 재고물량을 가지지 않고 그때 그때 필요한 물량만 외부에서 받아 생산 등을 하는 시스템

기대효과: 구매리드타임 단축, 신제품 출시기간 단축, 재고감축, 제품품질개선, 납기준수율 향상 고객이 원하는 것(품질, 납기, 원가)를 공급자에 전하는 것이 구매팀의 역할이다. Total sourcing 개념으로 이전 가능 공급자 관리, 재고관리, 자재관리 등의 통합조율 통하여 비용절감과 생산단계로 보다 효과적으로 빠르게 물자 투입 가능 공급자와 구매자 간의 일관된 성과측정지표 부재 공급자의 능력과 "최종소비자"의 needs를 연계 필요 (예: '60년대 미국 자동차 산업은 딜러들을 고객으로 간주. 일본은 "운전자"를 최종 고객으로 간주. 두 needs는 다르다.)

Speed “product to market” Speed to market이란 faster delivery 이상의 것이다. 고객주문 접수부터 제품인도까지 공급체인상의 불필요한 활동을 제거 스피드가 중요한 이유 (1) 매출 증대 최고경영자 65인의 설문결과 스피드와 매출증대, ROI는 강한 상관관계 경쟁제품이 매장에 없을 때 우리 상품이 매장에 도착해야 팔린다. Availability : 비슷한 품질, 가격의 경우 (2) 비용 감소 제품 handling 횟수/시간의 단축을 의미  재고 감소 관리비용 감소 (예: 한샘부엌가구 특판)

기업 로지스틱스 관리자 360명이 선정한 기업성공요인 KPMG Consulting & U. Tennessee) 조사결과 공동1위 : 고객서비스 및 responsiveness 3위 : 고객의 needs를 신속하게 대응 4위 : 제품/서비스 품질 5위 : product availability 위 5개항 모두 "time-based logistics"와 관련 스피드는 leadtime을 단축함만을 의미하지는 않음.  미리 파악, 조치가 중요 (예) 화학공장의 원료 : 주문 대응 신속성 보다는 원료탱크내 재고량 모니터링이 더 중요

Cycle time을 늘이는 "나쁜 습관들" 시장의 변화를 반영하는 내부 프로세스를 고안해 내지 못할때 생기는 나쁜 습관들 때문에 길어진다. 독립적인 부서제(department) 사례: 기계부품 주문생산회사의 주문처리 과정 (by R. M. Donovan, 컨설턴트) 평균 주문처리기간이 6-9주 수작업 주문접수 주말에 자재수급계획에 Key-in 월요일 아침부터 며칠걸려 생산지시 일주일 걸려 도면작성 도면과 주문 및 기타서류 일치하는지 확인에 수일 소요 생산으로 넘겨지면 스케쥴 3주 소요 (실제 생산시간은 수시간 내지 1일)

개선 생산공정 개선 주문처리시간(도면생성시간 포함)을 2.5주에서 1일로 정보흐름을 신속화 생산지시 정확도 제고  총 소요시간 3주 이내  매출 2배, 기존 기술로 혁신: "기술을 적용하는 방법"을 변화시켰다. "The magic is not in the software. Information technology should not be the driver of reengineering the order-to-delivery process. It should enable you to achieve your objectives."

정보흐름 화학공장 사례  공급체인 프로세스를 설계함에 있어 고객의 정보가 중요함. 공급체인상의 모든 당사자간의 정보흐름이 고품질, 적시성, 유관성(relevant)을 유지할 때 비로서 주문싸이클 단축이 의미가 있다. 정보흐름은 자재흐름과 연계되어야 한다. 공급자와 고객은 서로 정보를 교환해서 공급자가 고객수요에 맞게 생산할수 있도록 해야 함. 정보와 물자를 순차적으로(sequentially) 처리하면 고객수요를 생산에 반영못함.  동시공학(CE) 예: 자동차 신모델개발

Team up for Supply Chain Success 개별적 운영은 한계에 도달 운송담당은 운송사 선정시 고객서비스 담당과 조정(coordinating) 필요 창고 관리자가 재고 로케이션 정책 운영시 생산계획 담당과 조정 필요 구매도 언제 얼마나 자재가 투입될지를 정확히 알아야 효과적으로 수행가능 SC팀 구성 필요  조직의 모든 관련부문이 참여(cross-functional team) + 외부인력까지 포함 누가 SC팀에 포함되어야 하나? 공통적인 핵심기능인력 : 로지스틱스: 입출하 수송, 배송, 창고운영, 재고관리, 공급 관리 : sourcing, 공급자 평가, 구매 제조관련: Forecasting, 생산계획, 스케쥴링, 포장 등 고객서비스, 주문처리 정보시스템(IT): 대화, 조정, 협력의 핵심도구

업종별, 업체별 특성에 따라 추가인력 (예) 유통업: 영업, 마케팅부문 신기술업종(컴퓨터, 의료기기 등) : R&D인력 Extended team : 외부 파트너 포함 너무 많은 인력 포함되는 것은 위험 구체적인 목표 설정 필요 (예) 주문충족시간, 주문충족율, 재고회전율, 납기준수율 등 구매부문의 목표? 서류작업량 감소계획 (사내 및 기업간) 성과평가지표 필요 : 목표대비 진척도 측정방법 필요

Cross-functional team 구성하는 PDCA 방법 "Cross-Functional Sourcing Team Effectiveness" by Monczka (MSU) & Trent (Lehigh U) (1) PLAN 조직내 준비상태 평가 우리는 최고경영진의 결심(commitmet)을 얻었나? 우리는 팀 중심의 조직인가? 과업 선정 팀 구성 및 역할 명확화 팀 리더쉽(지휘체계) 정의 개인별 역할 정립 핵심인력과 필요시 충원인력의 구분 팀의 성과목표 설정 (2) DO 팀원의 헌신(commitment) 진작 의미있는 과업을 부여함 팀성과의 평가 및 보상 의사결정권 부여 팀전략과 프로세스 개발 핵심성공전략 규명 팀이 공유할수 있는 규범(norms) 창출 정보를 가용하게 (3) CHECK 성과측정 및 피드백 팀이 정량적인 성과측정지표에 책임지도록 함 참여정도가 성과평가에 반영되도록 함 개인적 및 팀별 피드백을 줌 (4) ACT 팀의 성과를 유지함 효과적이고 집중적으로 지속되도록 장기적 효과성을 위해 성과평가 및 보상체계 사용 지휘권과 책임을 교대함으로 성과 기대치를 상향조정 필요시 수정보완조치

공급체인 팀의 애로 부서간의 장벽 부서(기능)내에서의 성취에 대해서 평가 및 보상하기 때문에 발생 최고경영진이 전 직원에게 "전사적 최적화개념" 교육 필요 "부서에 공헌" 대신 "전사적 공헌"에 보상 부서간의 장벽 허물기 위한 6가지 제언 (G. Sease & D. Frentzel) (1) 현존하는 부서간 장벽과 그 구조에 대해 최고경영진이 언급하도록 하라. (2) 기능(function) 대신 핵심업무(process)에 초점을 맞추라. 책임자 선임, 목표설정, 성과측정, 보상체계 등도 기능에게가 아니라 프로세스에게 부여하라. (3) 프로세스들을 묶어서 상호연계된 목표를 가진 효과적인 공급체인으로 만들어라. (4) 성과측정치와 보상체계를 조화시켜 공급체인의 목표를 달성하게 하라. (5) 공급체인 참여자들의 목표를 상호연계하고 성과측정을 조화시켜 상호 의사교환하고 각자의 책임을 져야겠다고 깨닫게 한다. (6) 새로운 팀환경에서 각자 성장하는데 필요한 교육훈련과 자원을 제공한다.

SCM은 과연 효과가 있는 것인가? PRTM (미 컨설팅회사)의 Integrated SC Benchmarkng Sudy 보고된 SCM의 효과 (by P. Metz, Center for Transportation Studies, MIT) (1) 비용절감: 재고절감 50% (재고회전율 2배), 수송, 창고, 포장 (2) 서비스 개선: 적기배송(40% 향상), 주문생산, 결품율 1/9로 감소, 주문싸이클타임 27% 감소 (3) 수익성 향상 (17%) : 제품가용성 향상, 주문제품(customized product) 기타 SCM의 효과 (by Mercer 컨설팅) 운영비용 감소, 자산 생산성 향상, A. T. Keraney의 분석 SCM을 잘 하지 못하면 운영비의 25%를 낭비함.

SCM 성과가 기대되는 분야 분배네트웍 최적화 시설(공장, 창고, 물류센터 등)의 최적위치 결정 최적 공급경로, 최적 수송수단 선정  20-30% 비용절감 (by IBM): 수송비 15-25% 및 재고비 10-15% 절감 공동수송(shipment consolidation) Nabisco사 사례 : 유통업체에 여러 공장에서 6대의 LTL(Less-Than- Truckload) 사용하던 것을 제3자물류 사용하여 2대의 Truckload로 전환  수배송비 50% 절감 재고절감 + 재고회전율 상승 + 납기준수율 향상 + 리드타임 단축 Cross Docking 비용 25% 절감 (입고, 저장 및 픽킹에서 절감) 그림 공급업체와의 협력의 여지 (국내 인테리어업체 예) - 팔렛 적재순으로 입고시간대 스케쥴 - 당일 출하량만큼만 당일 입고 (무재고)

공급자 관리 자동차부품 제조업체가 제품개발 프로세스에 vendor들을 성공적으로 통합시킨 결과 (by McKinsey) - 부품수 30% 감소 - 조립공정수 50% 감소 - 자재사양 50% 완화 - 개발기간 1년에서 수개월로 단축 공급자 통합 (by MSU) 공급자들을 제품설계 및 개발 과정에 일찍 참여시킨 업체는 그렇지 않은 업체보다 항상 성과가 앞선다 (자재구입비만 15% 절감) 이상은 오직 예에 불과하며, 기타 많은 유익이 가능함.

결 언 (1) SCM 은 “진행중”임. MSU World Class Logistics 연구결과 (전통적 관계 이상의) SC 구축하는 기업이 50% 미만 (1998) 이며 대부분 "진행중"임. (2) SCM은 가속적으로 확산될것임. (3) 기업은 개별기업 관점이 아닌 공급체인 관점으로 경쟁력을 갖춰야 함. (4) 이러한 SCM의 개선은 재무이익으로 연결되어야 함. (e-business에서도 적자생존의 잣대는 이익창출 가능성, 철저한 사업계획,그리고 숙련된 경영 이다.) (5) SCM은 다양하다: 각 기업의 환경에 맞는 SCM 필요 (6) SCM은 “slam dunk”가 아니다 : 효과 보려면 3-4년 걸린다.

본 세미나를 보는 관점 ? Action Result To me? 관계중심의 협력체제 SCM솔루션 도입형 IT의존도 다양한 SCM 형태를 포괄하는 일반모델의 Spectrum이 필요함. Action Result How much ? Why ? Partnership ? IT / Solution ? To me?

참고문헌 “The Supply Chain Series”, Logistics Management & Distribution Report (February through December 1998) Kuglin, F. A., Custome-Centered Supply Chain Management, American Management Association (1998) 김현수, 한명수, 신우용, 양재환 공역, 초우량 서플라이 체인, 범한서적 (2000) 원저: Supercharging Supply Chains by Tyndall G. et al. (1999) Martin, C. (PWC 번역) e-비즈니스.com, 21세기 북스 (1999) SCM연구회 창립기념 세미나 발표논문집 (2000. 6. 2) 김철완, 김선민, 오영석, 국내기업환경을 고려한 SCM의 전략적 도입방안 연구, 정보통신정책연구원 (1999) Annual Conference Proceedings, Council of Logistics Management (1995-1999) Supply Chain Council (http://www.supply-chain.org)