지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼(PPT용) 행 정 자 치 부 지방혁신인력개발원

들어가기 본 HRD 담당자 매뉴얼은 HRD 담당자의 전문성 향상으로 지방행정혁신의 중점 추진전략인 혁신교육과 학습 활성화를 추진하여 지방자치단체의 혁신 실행력을 강화하기 위해 행정자치부 지방인사여성제도팀과 지방혁신인력개발원에서 관련 전문가의 자문을 받아 제작하였습니다. HRD 담당자들이 쉽게 이해하고 활용할 수 있도록 기본 매뉴얼과 프리젠테이션용 매뉴얼로 구성되어 있습니다. 공무원교육훈련기관과 지방자치단체에서는 혁신 교육과 자체 혁신 활동과 업무 가운데 적극 활용하시기 바랍니다.

목 표 1. HRD 담당자로서 갖추어야 할 기본 자세와 지식을 습득한다. 목 표 1. HRD 담당자로서 갖추어야 할 기본 자세와 지식을 습득한다. 2. HRD 담당자로서 인재육성체계와 교육 운영 Process 등을 이해하고 실천 할 수 있다. 3. HRD 담당자로서 인적자원개발 및 관리에 대한 전문성을 향상시킨다.

학습수준 William Glasser

이등병 이야기 어느 이등병이 있었다. 그 이등병은 추운 겨울날 밖에서 언 손을 녹여 가며 찬 물로 빨래를 하고 있었는데, 마침 그 곳을 지나던 소대장이 그것을 보고 안 쓰러워 한마디를 건냈다. “ 김이병, 저기 취사장에 가서 뜨거운 물 좀 얻어다가 하지.” 그 이등병은 소대장의 말을 듣고 취사장에 가서 뜨거운 물을 얻으러 갔지만, 군기가 빠졌다는 소리만 듣고 정작 뜨거운 물은 얻지도 못했다. 다시 빨래를 하고 있는 김이병 옆을 이번에는 중대장이 지나갔다. 그렇게 하겠다고 대답은 했지만, 그 이등병은 취사장에 가지 않았다. 가 봤자 혼만 날 것이기 때문이다. 그렇게 계속 빨래를 하고 있는데, 이번에는 행정보급관이 그의 곁을 지나게 되었다. “깅이병, 취사장에 가서 더운 물 좀 받아 와라. 나 세수 좀 하게.” 그 이등병은 취사장에 가서 말을 하고 더운 물을 받아 왔다. 그러자 그 행정보급관이 말했다. “그 물로 빨래 해라. 양은 많지 않겠지만 손이라도 녹일 수 있을 거야.”

목 차 I. HRD의 이해 ----------------------------- 7 목 차 I. HRD의 이해 ----------------------------- 7 II. 인재 육성 체계 수립 --------------------- 15 III. 교육 프로그램 개발 및 운영 --------------- 47 IV. HRD 컨텐츠 주요 이론 ------------------ 68 V. 교육 관련 정책 --------------------------- 84 VI. HRD 우수 사례와 기본 정보 -------------- 106

지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼 I. HRD의 이해 1. HRD의 정의 2. HRD와 HRM 3. HRD 담당자의 역할과 필요 역량 4. HRD의 주요 Trends

인적 자원 개발 = 개인 개발 + 경력 개발 + 조직 개발 1. HRD의 정의 1) 인적 자원이란 무엇인가? 2) 인적자원 개발 물적 자원 기계, 기구, 시설, 설비, 원자재 재정적 자원 현금, 채권, 주식, 투자금, 운영자본 기계, 기구, 시설, 설비, 원자재 인적 자원 조직에 고용된 사람. 인적 자원 개발 = 개인 개발 + 경력 개발 + 조직 개발

3) HRD란 ? 조직이 주체가 되어 조직과 개인의 생산성 향상을 목적으로 구성원에게 제공하는 조직화된 계획적 학습 활동과 경험, 그리고 그를 뒷받침하는 조직 전반의 공식적, 비공식적 노력까지를 포함하는 총체적 시스템 및 과정이다.

2. HRD와 HRM 1) HR Wheel HRD HRM HRD의 HRM에 근접한 영역 개인개발 인적자원 정보체계 경력개발 노동조합 관계 조직개발 인적자원영역 구성원 문제 해결 조직/ 직무 설계 HRM 보상/편익 인적자원기획 성과관리체계 선발 및 배치 HRD의 HRM에 근접한 영역

1 1 2 2 1 3 2 4 3. HRD 담당자의 역할과 필요역량 Click to add Title 교육시스템 관리자, HRD 부서 운영자, 전략가, HRD 마케터 2 2 Click to add Title 학습 전문가(교수자) 학습 촉진자, 프로그램디자이너, 교수전략가 1 3 Click to add Title 교육 프로그램 개발자 매체 전문가, 교수 집필자, 과업 분석자, 평가자 2 4 Click to add Title 컨설턴트 전문가, 지지자. 격려자. 변화 촉진자

2) 담당자의 역량 전문적 역량 사업적 역량 내가 취약한 부분은? 대인 관계 형성 역량 지적 역량

(참고)아동 학습과 성인 학습의 차이 구분 아동 학습(Pedagogy) 성인 학습(Andragogy) 의미 어린이를 가르치는 기술, 과학 성인학습을 돕는 기술, 과학 학습자 개념 학생(student)/ 의존적 존재 학습자(learner)/ 자발적 존재 학습자의 경험 학습 출발점에 불과함 자신 및 타인에게 풍부한 학습 자원 학습 준비 연령 교과목에 따라 동일 인생과 직장의 당면 문제에서 형성 학습 동기 부여 외적 보상과 벌 내적 보상과 호기심 풍토 긴장, 경쟁, 냉정, 권위지향 신뢰, 상호 존중, 온화, 지원적 학습 풍토 교사 주도 학습자 주도, 참여적 자기 학습 평가 등급 평가, 기준대로 교사가 실시 도달 수준 확인, 학습자 상호, 지도자/전문가 실시 교수 역할 강사, 선생(teacher) 지원자, 촉진자(facilitator), 조력자, 코치

4. HRD의 주요 Trends 1. 가시적인 기업성과 강조 2. 학습자 주도적 학습 → SDL (Self Directed Learning) 3. 교육부서 존재의미에 대한 비판 4. 조직의 핵심역량 강화 → CBC (Competency based Curriculum) 5. 정보화/지식사회의 지식근로자 육성 → Cyber 학습시스템

지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼 II. 인재 육성 체계 수립 1. 인재 육성 체계의 개념 2. 인재 육성 체계의 기본 절차 3. 인재 육성 체계 수립의 예

1. 인재 육성 체계의 개념 1. 교육과 관련된 모든 일을 결정하는 기본 계획이다. 2. 교육업무의 구체적인 비전을 설계하는 일이다. (‘교육체계’와 ‘인재육성체계’의 표현차이) 이노씨 ‘교육체계’라는 표현도 많이 들어봤죠. 인재육성체계는 사실 교육체계라는 말에서 진화되어 왔기 때문에 그 의미가 크게 다르지 않다고 이해해도 틀린 생각은 아니죠. 다만 과거의 공공조직 및 기업교육이 최고의사결정자의 요구에 의존하는 교육훈련 이었다면 근래의 초점은 구성원의 자발적 학습동기를 존중하고 이를 발전적으로 활용하는 체계를 만드는 것에 있답니다. 단순히 조직에서 교육과정만 제공하는 것이 아니라 다양한 학습 방법까지 제공하고자 하기 때문에 인력육성체계라고 표현하고 있는 것이죠. 크게 다른 뜻이 아님에도 불구하고 이 개념적 변천을 이해하는 것은 의미가 있지요. 3. 수동적 업무를 주도적 업무로 전환하는 작업이다.

2. 인재 육성 체계의 기본 절차 조직의 현재 모습에 대한 환경 분석 인재 육성 목표를 결정 1 조직의 현재 모습에 대한 환경 분석 2 환경분석을 할 때 많은 담당자들이 어려워하는 점은 환경분석의 범주인데 교육담당자 입장에서 환경분석이란 조직을 운영하는 최고의사결정자의 환경분석과는 그 범주가 달라야 한다. 즉, 지자체장이 지자체를 운영하는데 있어서 따져봐야 할 모든 변수를 분석하는 것이 지자체장의 환경분석이라면 여기에서 말하는 환경분석이란 인력육성체계에 영향을 끼치는 변수들을 정의하고 그 영향력을 가늠해보는 것이다. (환경분석과 니즈분석) 이노씨가 새로운 업무를 하면서 가장 힘든 부분이 용어의 혼돈일 것이라고 생각합니다. 나도 처음 교육담당자가 되었을 때 그런 경험이 있었는데 그 대표적인 것이 니즈분석과 환경분석의 차이라고 생각합니다. 실제 전문서적을 봐도 여러 학자들 마저 이 개념을 혼용해서 사용하고 있습니다. 이 학문의 배경이 서구에서 오다보니 해석의 문제도 있었을 거구요 어쨌든 우리는 환경분석은 인재육성체계의 필요점을 찾아내기 위해서 실시하는 프로세스이고 니즈분석은 구체적인 교육 프로그램을 개발할 때 그 과정에 대한 교육참가자 및 관련환경에 대한 필요점 분석을 말하는 것으로 이해합시다. 이런 개념에 대한 조작적 정의가 없으면 일할 때 많은 혼돈이 있답니다. 환경분석: 인재육성체계에 영향을 끼치는 내외부 환경적 요소를 분석하는 일 니즈분석: 교육 프로그램 설계시 교육참가자, 관련부서, 참가자 상사, 최고의사결정자 및 관련업무의 과정에 대한 니즈를 분석하는 것 인재 육성 목표를 결정 3 교육 체계도(Learning Roadmap) 작성

- 인재 육성 체계 수립 환경 분석 인재 육성 목표 결정 교육 체계도 작성 경영 이념 및 전략 분석 기존 교육 과정 분석 Best Practice 분석 인재상의 설정 인재 육성 방향 및 전략 과제 구성원 기본 역량 도출 핵심역량/직무역량 도출 중장기 교육체계도 작성 연간 교육 계획 수립

경영이념: 지역 주민들이 만족하는 쾌적한 환경, 풍요로운 OO군을 만든다. 환경 분석 1) 경영이념 및 전략 분석 경영이념: 지역 주민들이 만족하는 쾌적한 환경, 풍요로운 OO군을 만든다. . 비전: 2010년까지 지역 최고의 관광지가 된다. 모든 조직은 그 조직이 존재하는 목적이 있고, 달성하고자 하는 가치가 있다. 이는 보통 미션, 비전, 핵심 가치 등으로 부르는 것이 보통이다. 그리고 이러한 조직의 경영이념과 가치가 있다면 이를 달성하기 위해 조직에서 설정한 구체적인 전략들이 있을 것이다. 조직의 경영이념(미션, 비전, 핵심 가치 등)과 전략을 파악하는 것은 대단히 중요하다. 왜냐하면 인재 육성 체계가 조의 경영 이념과 전략에 잘 연계되어 있을 때 가장 효과적으로 조직의 성장을 가져 올 수 있기 때문이다. 가령 예를 들어 어떤 지자체의 비전이 2010년까지 지역 최고의 관광지가 되는 것이라고 한다면, 이 비전을 달성하기 위해 지자체는 관광지를 계발하고 관광 상품을 만드는 등 여러 가지 전략과 정책들을 만들 것이다. 그리고 그 전략과 정책을 실행하기 위해 외국어에 능통하고 글로벌 마인드를 갖춘 인재가 필요하다는 인재상이 파악이 되고, 이를 위해 구성원들의 글로벌 마인드나 외국어 능력, 친절한 고객 서비스 정신이 필요하다는 등의 역량 또한 파악 될 수 있는 것이다. ‘경영이념 및 전략 분석’은 HRD 담당자가 무엇을 창조해 내는 것이 아니라, 단순히 찾아내고 파악하는 차원의 문제이다. 이미 작성되어 있는 조직의 경영이념과 전략을 파악하여 인재 육성 체계가 그것들과 분리되지 않고 잘 연계되도록 하는 것이 HRD 담당자의 임무이다 지역 내 관광지 개발 여행 상품 개발 각종 행사 개최 OO계곡 개발 OO산 개발 여행사와 연계하여 여행상품 개발 영화, 드라마 제작 참여, 촬영지 이용한 여행 상품 개발 특산물을 이용한 축제 활용 마라톤 대회 개최 문화 행사 개최

2) 기존 교육 과정 분석 Level 1. 반응 평가 교육 내용이나 강사에 대한 교육생의 만족도 평가 Level 2. 학습 평가 교육 종료 후 교육생의 학습 성취도 평가 Level 3. 업무 활용도 평가 교육 내용을 현업에 어느 정도 유용하게 적용하는지에 대한 평가 Level 4. 조직 기여도 평가 교육이 경영 전반에 기여한 영향력을 평가

3) Best Practice 조사 및 분석 상호성 (Reciprocity) 유사성 (Analogy) 측정성 벤치마킹은 상호 관련성을 기반으로 수행되어지므로 모든 참가자들은 파트너와 정보를 상호 교환함으로써 서로 이익이 될 수 있다. 유사성 (Analogy) 벤치마킹을 수행하기 위해서는 먼저 파트너 기업과의 프로세스가 비교 가능한 것이거나 유사성이 존재해야 한다는 전제가 있어야 한다. 측정성 (Measurement) 측정은 성과를 비교하기 위해서 수행되어져야 한다. 이를 위해서는 성과 측정의 단위를 결정하고 계량화 해야 한다. 타당성 (Validity) 타당한 실적자료나 연구 자료에 의한 근거를 갖고 있어야 한다. 이는 벤치마킹 업무수행의 신뢰성 확보에 필수적이다.

참고)내/외부 경영 환경 분석(SWOT 분석) 인력: 단결력 강화 (일사 분란한 업무) 전문성: 구성원들의 업무처리 숙달도가 높음 시장: 관광산업관련 시장 점유율 1위. 약점(W) HRD: 정규적인 교육기회의 미흡 HRD 부분의 인력개발 기능 미흡 인력관리/조직문화/비전 전략 : 창의적, 도전적 마인드 미흡 사업적 위기 의식/부서간 협조체제 미흡 하나의 조직은 사회 속에서 늘 내/외부적인 환경과 접하여 그 영향을 주고 받고 있다. 조직이 직면하고 있는 내/외부 환경을 잘 분석할 수 있는 방법으로 SWOT 분석을 소개한다. SWOT분석이란 시장환경을 분석, 조사하기 위해서 사용할 수 있는 분석방법으로 조직의 강점(Strength)이나 약점(Weakness)을 파악하고, 또한 시장에서의 기회요인(Opportunity)과 위협요인(Threat)을 파악하여 이를 기초로 전략을 세우는 분석방법을 말한다. 이것을 좀 더 구체적으로 설명해보면, 어떤 기업의 내부환경을 분석하여 강점과 약점을 발견하고, 외부환경을 분석하여 기회와 위협을 찾아내어, 이를 토대로 강점은 더 살리고 약점은 보완한다. 또한 기회는 활용하고 위협은 대비하는 전략을 수립하는 것이 SWOT 분석이다. 아래는 어느 지자체 교육환경을 모의로 SWOT 분석한 내용이다. SWOT 분석의 목적은 우리로 하여금 막연하게만 알고 있었던 주변 환경에 대해 명확하게 다시 정리할 수 있도록 만든다. 또한 환경을 분석한 데에서 그치지 말고 이를 어떻게 이용할 지 그 시사점을 찾는 것이다. 가령 위의 예를 보면 이 학습지 회사는 CEO의 강한 의지를 바탕으로 전문적인 기술력은 월등하나 이에 치중한 나머지 기본적인 인력관리나 조직문화가 정립되어 있지 않아 부서간 협조가 잘 안되고 있다. 이를 해결하기 위해 이 조직은 HR 관련 부서에 예산을 더 배정해서 조직 문화 정착과 인력 관리를 위한 여러 가지 방안들을 만들 수 있다. 그리고 학습지 시장에서 독점적인 위치를 차지하고는 있지만 국내 시장이 포화 상태에 있다고 판단되면 새로운 시장을 개척하기 위해 해외로 눈길을 돌릴 수 있다. 현상을 정확하게 먼저 파악하는 것이 전략을 수립하는 데 있어 중요한데, SWOT 분석은 이를 잘 보여 주고 있다. 각 지자체마다 각자가 가지고 있는 강점(Strength), 약점(Weakness)이 나름대로 있을 것이다. 또한 기회요인(Opportunity)과 위협요인(Threat)도 찾아 볼 수 있을 것이다. 이를 나름대로 작성해 보는 것이 앞으로 인재 육성 체계를 작성하는 데 큰 도움이 될 것이다. 기회(O) 시장: 주변 지자체의 관광 특구 조성으 로 인한 파급효과가 본 지자체에 도 있을 것으로 보임. 위협(T) 지자체 수익구조 악화로 인한 인력 개발 예산 확보의 어려움 시장: 지역 관광산업의 성장률 정체 경영전략: 관광산업 발전을 위한 중 장기 개발전략 미흡

인재 육성 목표 결정 1) 인재상의 설정 인재상 외부 환경적 요구 공직자로서의 요구 업무 수행상의 요구 인재 육성 목표 결정 1) 인재상의 설정 외부 환경적 요구 공직자로서의 요구 인재상을 도출하는 방법이 특별히 정해져 있는 것은 아니다. 워크샵이나 인터뷰, 설문조사를 통해 아래 그림에 나와 있는 요구들을 파악하거나 역량 모델링에 활용되는 행동 사건 면접(BEI)을 이용한다. 행동 사건 면접에 대해서는 역량을 도출하는 방법을 설명할 때 자세히 다룬다. ① 외부 환경적 요구 외부 환경적 요구란 말 그대로 지자체 외부로부터 요구되는 인재상을 말한다. 지자체에 속해 있는 시민, 도민, 군민들이 바라는 인재상의 모습이 있을 것이다. 또한 지자체와 관련이 있는 관계 기관에서 바라는 인재의 모습도 있을 것이다. 이러한 직, 간접적인 고객의 요구 파악이 먼저 요구된다. 고객의 특성과 needs(요구)가 무엇인지 인지하는 것은 인재상을 수립하는 데 있어서 편협된 시각을 가지지 않도록 도와 준다. 제도나 법률, 기술의 발달 또한 그런 점에서 염두에 두어야 할 항목이다. 관계 제도와 법률을 염두에 두지 않고 온라인 등 기술의 발달을 무시한 채 인재상을 수립한다면 자칫 우물 안 개구리처럼 될 것은 불 보듯 뻔한 일이다. ② 경영이념 및 전략적 요구 외부 환경적 요구가 지자체의 외부로부터 요구되는 인재상에 관한 이야기였다면 경영이념 및 전략적 요구란 내부로부터 요구되는 인재상의 모습이다. 앞에서 예로 들었듯이 2010년까지 지역 최고의 관광지가 되는 것이 비전이라면 그에 따른 전략과 정책을 실행하기 위해 외국어에 능통하고 글로벌 마인드를 갖추고 있으며, 서비스 정신이 투철한 인재가 필요할 것이다. 경영이념 및 전략적 요구에 대한 구체적이고 명확한 이해는 주로 구성원의 핵심역량 파악의 기초자료로 활용된다. ③ 공직자로서의 요구 공직자로서의 요구는 공직자와 조직의 일원으로서 기본적으로 요구되는 자질을 말한다. 어찌 보면 경영이념과 상충 된다고 볼 수 도 있다. 그러나 경영 이념에서 다루지 않지만 공직자와 그 조직의 일원이라면 당연히 요구되는 그 무언가가 있을 것이다. ②번이 좀 더 시대적이고 구체적인 것이라면 ③번은 좀 더 근본적이고 개념적인 것이다. 가령 예를 들어 공직자로서 ‘정직’ 이라는 특성은 조직의 경영이념이 아닐 수도 있지만 기본적으로 공직자라면 요구되는 자질이다. 공직자로서의 요구에 대한 구체적이고 명확한 이해는 주로 구성원의 기본역량 파악의 기초자료로 활용된다. ④ 업무 수행상의 요구 실제적으로 업무 수행을 하기 위해 요구되는 인재상의 모습이 이에 해당한다. 가령 커뮤니케이션 능력이 뛰어나서 협상을 잘한다거나 자신의 업무에 전문성을 갖추고 있는 사람은 조직이 요구하는 인재상의 모습이다. 그리고 PC 활용 능력이 뛰어나서 업무를 효율적으로 잘 하는 사람도 조직에서 요구하는 인재의 모습이다. 이처럼 업무를 실제 수행할 때 요구되는 모습 또한 인재상을 설정 할 때 고려해야 할 사항이다. 업무 수행상의 요구에 대한 구체적이고 명확한 이해는 주로 구성원의 직무역량 파악의 기초자료로 활용된다. 인재상 업무 수행상의 요구 경영 이념 및 전략적 요구

(인재상 사례) 삼성전자 목표 의식과 위기 의식 아래 새로운 사고로 자기 혁신 가능한 인재 창조적 인재 현실의 성공에 안주하지 않고 변화를 주도하며 도전할 수 있는 인재 도전적 인재 전문지식, 관련분야의 지식을 섭렵하고 유기적으로 조합, 창출하는 인재 전문 인재 글로벌 인재 외국어 능통하게 구사, 다양한 이문화를 소화하는 인재

2) 인재 육성 방향 및 전략 과제 인재상을 설정한 후에는 인재 육성의 기본 방향을 설정해야 한다. 인재 육성의 방향을 설정한다는 것은 무엇을 갖추게 할 것인지 즉, 조직 구성원들이 어떤 능력을 배양해야 할 것인지에 대해 기본적인 방향을 정한다는 뜻이다. 인재상을 설정하는 것은 이후에 인재상에 따른 역량을 도출하고 이를 교육하기 위함이지만, 인재상은 교육 이외에도 인재를 채용하는 데에 또한 큰 역할을 하지. 음..잠깐 인재를 채용하는 것을 이야기 해 볼까? 우리는 보통 인재를 채용할 때 정직이나 열정 등 동기, 특질은 지니고 있다고 가정하거나, 가르쳐 주면 된다고 생각하기 쉬어. 그래서 무슨 학교를 나왔는지, 시험 점수가 얼마인지를 기준으로 사람을 뽑잖아? 그러나 실제로는 그 반대가 효과적일 수 있지. 즉 중심에 있는 동기와 특질을 기준으로 선발한 다음, 업무 수행에 필요한 지식과 기술을 가르치는 것이 그 반대보다 훨씬 효과적이라는 것이지. 동기와 특질은 그만큼 계발하기가 쉽지 않기 때문이야. 그런데 사실 우리는 무슨 학교를 나왔는지, 시험 점수가 몇 점인지가 채용할 때 더 중요하잖아? 그건 아니라는 거지. 요즘 면접과 인성, 적성 검사가 중요해지고 있는데 이런 맥락에서 바람직한 일이야. 위에서 알아본 인재상과 연결 지어 본다면 ‘업무 수행상의 요구’ 는 다른 요구보다 좀 더 교육하고 육성하기가 쉬울 수 있다는 말이지.

예시) 포스코의 인재상 및 인재 육성 방향

예시) K증권의 인재상 및 인재 육성 방향

전략 과제 수립의 예 전략적 경영 능력 육성 전문 직무 수행 능력 창조적 가치관 함양 국제화 대응 능력 배양 전략적 경영 관리 능력 강화 프로그램 개발 실시 (계층별 교육 체계 구축) 교육 전문 인력 육성 확대 전문 직무 수행 능력 교육 위원회 활성화(사례 발굴 등을 통한 교육의 질적 측면 강화) 전문 특수 분야의 기술력 확보를 위한 테마 교육 중점 실시 현업 Needs에 따라 즉시 교육이 가능한 Real-Time 교육지원 (현업 학습 지원을 위한 업무 전문가 Pool제 및 교재, 학습 자료 제공) 인재 육성의 기본 방향이 설정되었다면 이를 통해 구체적인 전략 과제를 세울 수 있다. 구체적인 전략 과제를 세운다는 것은 앞서 설정한 인재 육성 기본 방향을 실현하기 위해, 방안을 모색하는 과정이다. 아래 (그림 2-9)는 앞에서 살펴 본 건설회사의 전략 과제이다. 창조적 가치관 함양 자기 개발 교육 활성화 전사적 조직 활성화 프로그램 개발 지식 경영 구현을 위한 학습 조직 구축 기반 조성 국제화 대응 능력 배양 Globalization 지원 체제 구축 기반 조성 국제화 대응 어학능력향상 지원 기술 경쟁력 강화를 위한 중, 장기 해외 연수 프로그램 개발

3) 구성원 기본 역량 도출 외부 환경적 요구 경영 이념, 전략적 요구 공직자로서의 요구 역량 초안 도출 워크샵 구성원의 기본 역량이란 무엇일까? 이것은 어찌 보면 인재상과도 비슷한 의미를 가지는 말이다. 인재상이 “어떤 조직원을 기대하는가” 에 대한 대답이었다면 기본 역량이란 “어떤 능력을 기대하는가” 에 대한 대답이다. 조직에서 바라는 인재상이 가지고 있는 역량, 그것이 바로 구성원 기본 역량이다. 구성원이 기본적으로 가져야 할 기본 역량을 도출하는 것은 앞서 실시했던 인재상의 도출과 인재 육성 기본 방향과 전략과제 설정의 연장선상에서 실시한다. 인재상의 도출부터 전략 과제를 설정하는 과정 가운데 점점 조직에서 요구하는 역량은 구체화된 모습을 띄게 된다. 이를 통해 구성원의 기본 역량을 도출해 낼 수 있다. 구체적인 방법으로는 앞서 인재상의 설정에서 나왔던 (그림 2-3)을 참고하는 것도 도움이 된다. (그림 2-3)에서 나왔던 여러 가지 요구들과 상위 직급자들의 인터뷰(구성원에게 어떤 역량이 필요한가에 대한 인터뷰)를 바탕으로 역량 초안을 도출하고 이를 검증하는 워크샵을 실시한다. 워크샵 결과를 통해 기본 역량 조사표-조직 내에서 어떤 기본 역량을 가져야 할 지에 대해 물어 보는 조사표-를 만들어 전 구성원에게 설문지를 돌려 볼 수도 있다. 구성원 설문은 워크샵을 통해 나온 여러 가지 역량들에 대해 다시 한 번 검증하는 기능을 할 수 있다. 공직자로서의 요구 역량 초안 도출 워크샵 기본 역량 조사표 제작 구성원 설문 조사 업무 수행상의 요구 상위 직급자 인터뷰

(Horizontal Relation) 예시) 고위 공무원의 9개 공통역량 다음은 중앙인사위원회에서 개발한 고위 공무원의 9개 공통역량이다. 중앙인사위원회는 2001년에 19개의 표준역량을 제시하는 정부역량모델을 구축하고, 2003년부터 2년여에 걸쳐 전 부처의 국장급 이상 직위에 대한 직무분석을 실시하였다. 이러한 직무분석 결과와 해외 및 민간사례에 대한 벤치마킹, 역량 전문가의 자문 등을 통해 고위직의 직무수행에 필요한 9개의 공통역량을 추출하였고, 50개 중앙행정기관의 실·국장급 워크숍과 담당자 인터뷰를 통해 역량평가의 실행과제(exercise)를 개발하였다. 수평적 관계역량 (Horizontal Relation) 수직적 관계역량 (Vertical Relation) 업무수행역량 (Working) 사고역량 (Thinking) 의사소통 고객지향 비전제시 조정 및 통합 결과지향 전문가의식 혁신주도 문제의 인식과 이해 전략적 사고

참고) 역량이란? 스킬, 지식 스킬 지식 자기 개념 특질, 동기 자기 개념 특질 동기 태도, 가치 - 동기(Motives) 개인이 일관되게 마음에 품고 있거나 원하는 어떤 것으로 행동의 원인이 된다. 동기는 특정한 행위나 목표를 향해 행동을 촉발시키고 방향을 지시하며 선택하도록 작용한다. 예) 성취 동기에 따라 움직이는 사람들은 스스로 도전적인 목표를 설정하고 목표 달성의 책임을 지며, 성과에 대한 피드백을 바탕으로 더 나은 방도를 취한다. - 특질(Traits) 신체적인 특성, 상황 또는 정보에 대한 일관적 반응성을 의미한다. 스트레스 상황에서 문제를 해결할 때 요구 수준 이상으로 침착하게 행동하는 사람이 있다. 이러한 역량은 성공한 관리자의 특징에 포함된다. 동기와 특질은 어느 정도 타고난 요소로서, 능동적이고 자발적인 마스터 특질이며 개인의 장기적 직무 행동을 예측할 수 있는 역량 유형이다. 예) 신속한 반응이나 좋은 시력은 전투기 조종사에게 필요한 신체적 특질이다. - 자기 개념(Self-concept) 태도, 가치관, 또는 자기상을 의미한다. 가치관은 주어진 상황에서 단기적으로 나타내는 반응적 행동에 영향을 주는 요소이다. 예를 들어, 리더가 되는 것에 가치를 두는 사람은 리더십 테스트 장면에서 적극적으로 리더의 행동을 나타내려 할 것이다. 관리직에 가치를 두지만 더 깊은 동기 수준에서는 타인에게 영향력을 행사하기를 꺼리는 사람은 경영자의 위치에 올라가더라도 성공하기 어렵다. 예) 자기 확신, 즉 어떠한 상황 속에서도 잘 해낼 수 있다는 신념이 이에 해당한다. - 지식(Knowledge) 특정 분야에 대해 가지고 있는 정보. 지식은 복잡한 속성을 가진 역량이다. 지식을 측정하는 시험 점수는 흔히 업무 수행을 예측하지 못한다. 실제 업무 상황에서 지식이 활용되는 방식을 반영할 수 없기 때문이다.첫째, 중요한 것은 정보를 발견하는 능력임에도 불구하고 대부분의 지식 테스트는 기계적 암기 능력만을 측정하고 있다. 특정한 사실을 암기하는 것은 그리 중요하지 않다. 오히려 문제 해결의 열쇠를 어디서, 어떻게 얻어야 하는지를 아는 것이 중요하다. 둘째, 지식 테스트는 반응적이다. 즉 정답을 고르는 능력은 측정할 수 있지만 그 지식을 응용하여 문제를 해결하는 능력을 측정하는 것은 불가능하다. 다섯 가지 항목 중 정답을 고르는 능력은 이해가 상충되는 상황에서 당당하고 설득력 있게 자신의 주장을 펼치는 능력과는 무관하다. 마지막으로, 지식은 그 사람이 무엇을 할 수 있다는 것을 말해 줄 수 있을 뿐, 실제로 무엇을 할 것인지는 예측하지 못한다. 예) 인체의 신경과 근육에 대해 외과 의사가 가지고 있는 지식이 이에 속한다. - 기술(Skill) 특정한 신체적 또는 정신적 과제를 수행할 수 있는 능력. 정신적 또는 인지적 기술은 분석적 사고와 개념적 사고를 포함한다. 예) 치과 의사가 신경을 건드리지 않고 이를 치료할 수 있는 능력과 컴퓨터 프로그래머가 50,000행의 코드를 논리적이고 순차적인 순서로 조직화하는 능력은 기술에 속한다. 특질, 동기 자기 개념 특질 동기 태도, 가치

(4) 핵심 역량/ 직무 역량 도출 수행 효과성의 준거 준거 집단 자료 수집 역량 모델의 개발 역량 모델의 검증 적용 객관적 자료, 상급자의 추천, 동료의 평가, 부하직원의 평가, 고객의 평가 준거 집단 우수자 집단, 평균 집단 자료 수집 행동 사건 면접, 패널 활용, 설문 조사, 360도 평가, 전문가 시스템 데이터 베이스, 관찰 역량 모델의 개발 수행해야 할 업무 요소, 우수 업무 수행자들의 특징 역량 모델의 검증 행동 사건 면접, 시험, 평가 센터 적용 선발, 교육, 개발, 성과 평가, 직무 승계 계획, 훈련, 개발 프로그램 평가

① 수행 효과성의 준거 효과적인 업무 수행 정의를 위한 기준이나 척도 객관적 기준이 설정되어 있지 않는 경우 영업 관리자: 판매고나 수익 연구원: 특허 출원이나 논문 발간 실적 대인 서비스 업무 종사자: 고객이 얻은 성과 예) 알코올 중독 치료사를 평가할 때 가장 좋은 기준은 상담 치료를 받은 고객들의 금주 실행 비율, 또는 음주와 관련된 사고 건 수 객관적 기준이 설정되어 있지 않는 경우 상관이나 동료, 부하 직원, 혹은 고객에 의한 추천이나 평가 효과성의 준거를 정의하는 작업은 매우 중요하다. 우수자 집단을 기초로 형성된 역량 모델의 유용성은 우수자 집단을 어떤 기준으로 선발했는지에 따라 좌우되기 때문이다.

② 준거 집단 선정 수행 효과성 준거는 준거집단을 선정하는데 사용 준거집단은 우수자 집단과 평균 집단으로 나눌 수 있다. 고성과자 (High Performer)는 객관적 실적뿐만 아니라, 상급자에게 유망하다는 평가를 얻고, 동료, 부하 직원 및 고객들 모두에게 신망과 높은 평판을 얻어야만 한다.

③ 자료 수집 - 행동 사건 면접(BEI) <BEI 방법의 장점> <BEI 방법의 단점> 심층적인 정보를 얻을 수 있다. 역량이 표출되는 양식이 구체적으로 어디에, 어떻게 발휘되는 지 설명할 수 있다. 우수 능력자들이 특정한 직무상 과제나 위기에 어떻게 대처하는지 정확한 알고리즘을 보여준다. 수집 자료를 자기 진단과 평가, 교육용으로 활용할 수 있다. 한편 응답자는 이를 자기 평가와 경력 계획의 근거로 활용할 수도 있다. <BEI 방법의 단점> 시간과 비용이 많이 든다. 충분히 훈련 받은 면접자가 필요하다. 과업에 대한 정보 미흡: 결정적인 직무 사건에 초점을 둠으로 직무의 다른 측면을 놓칠 우려가 있다. 다수의 직무를 분석하는 데는 비실용적.

③ 자료 수집 - 전문가 패널(Expert Panels) <전문가 패널 방법의 장점> 방대한 양의 자료를 짧은 시간에, 효율적으로 수집할 수 있다. 패널 구성원들은 전문가들이므로, 이들을 역량 연구에 참여시키는 것 자체가 연구 결과에 대한 합의와 지지를 이끌어 내는 효과를 갖는다. <전문가 패널 방법의 단점> 그릇된 통념이 반영될 수 있다. 통념에 따라 산출된 역량은 그럴듯하게는 보이지만, 해당 조직의 전통을 반영할 뿐 실제의 역량을 뽑아 내기에는 부적절할 경우가 있다. 예) 유능한 장교의 핵심 역량. 패널 구성원들이 전문적 어휘를 잘 구사하지 못해서 핵심적인 역량 요소가 누락될 수 있다. 예) 가구 판매 사원의 예

③ 자료 수집 – 설문조사 (Surveys) <설문 조사의 장점> <설문 조사의 단점> 통계적 분석을 위한 충분한 양의 자료를 신속하고 저렴한 비용으로 수집할 수가 있다. 직무의 수가 많을 경우 이 방법이 효율적이다. 다른 시기에 조사를 시행하면 역량 요건의 변화 추이를 파악할 수가 있다. 다수의 사람들이 설문에 응하므로 결과에 대한 합의를 형성하는데 용이하다. <설문 조사의 단점> 수집되는 자료는 설문 항목에 한정되므로 설문 개발 시에 고려하지 않은 역량은 누락된다. 즉, 설문을 통해서는 새로운 개념의 역량을 발견해 낼 수는 없으며, 세부적인 정보를 추출하기도 어렵다. 이 방법이 비효율적인 경우도 있다. 예) 대표 이사에서 경비원에 이르기까지 기계적으로 같은 설문에 응답하는 경우

④ 역량 모델의 개발 우수자 집단과 평균자 집단을 구분하는 성격적 특성과 역량을 규명한다. 2명 이상의 훈련된 분석자가 우수자 및 평균자 집단의 자료를 나란히 늘어놓는 것으로 분석 절차가 시작된다. 양 집단간의 차이점을 찾는다. 즉, 동기, 기술, 혹은 기타 역량 등 우수자 집단은 보유하고 있으나 평균자들에게는 결여된 특성을 파악한다. - 첫째, 역량 사전을 참조하여 동기나 사고, 행동 방법을 파악한다. - 둘째, 면접 내용에서 직접 새로운 역량 개념을 규명한다.

(예시: 역량 모델의 개발) 공무원 A (유능한 공무원) 공무원 B (평범한 공무원) 그들 때문에 여러 가지로 골치가 아프지만, 저는 변함없이 그들에게 애정과 존경을 보냈습니다. 환경에 대해 눈을 뜨기 시작한 그들의 생각이 틀린 것만은 아닙니다. 저는 그들이 우리에게 대항할 수 밖에 없었던 사실, 우리를 몰아내고, 우리와 대치했던 일들을 이해할 수 있습니다. 저는 그들과 좋은 관계를 유지하고 있습니다. 공무원 B (평범한 공무원) 결국 저는 시민들이 이렇다 할 동기도 없고 자신 밖에 모르는 사람이라는 결론을 내렸습니다. 저는 우리가 다 같이 잘 살자는 것인데 멍청한 사람들은 이해하려 들지 않았습니다. 저는 그들과 대화하기를 포기했습니다. 이런 사람들을 데리고 도대체 무슨 일을 할 수 있습니까?

⑤ 역량 모델의 타당성 검증 역량 모델이 동일한 직무를 수행하는 다른 집단의 성과를 예측할 수 있는가를 보는 것이다. 동일한 시점에서 동일한 역량 모델을 사용하여 또 다른 준거 표본의 직무 수행을 제대로 예측할 수 있는가를 검증하는 것을 뜻한다. 예언 타당도 역량 모델을 적용하여 사람을 선발하거나 훈련한 다음, 미래에 실제로 이들이 우수한 직무 성과를 낳는가를 검토하는 방법이다. 실무자와 과장급을 대상으로 인터뷰, FGI, 혹은 설문을 실시하여 모델에 대해 검증을 받는다.

(예시: 핵심 역량의 구조화) 공통 역량 직급별 역량 직군별 역량 고객지향성 창 의 성 도전정신 능력개발 추진력 통솔력 부하육성능력 팀웍 솔선수범 문제해결능력 성실성 적극성 책임감 직무전문지식 협상능력 정확성추구 효율성추구 서비스정신 부서장 정책/행정 ● 민원 기술 선임 부서원

교육 체계도 작성 1) 중장기 교육 체계도 작성 중장기 교육 체계도의 효과 유의 사항 교육 체계도 작성 1) 중장기 교육 체계도 작성 중장기 교육 체계도의 효과 업무를 하위 영역과 난이도에 따라 정리한 Map 형태로, 누가 봐도 이해가 쉽다. 조직내 누구나 향후 본인의 경력개발을 위해 무엇을 해야 하는지 알 수 있고 진로지도와 관련하여 면담을 할 때 명확한 의견을 나눌 수 있다. 신규 직원에 대해서도 선배 / 상사는 체계적으로 업무를 지도함으로써, 인생과 직장생활 양쪽 모두에서 성공 확률을 상당한 수준으로 올릴 수 있게 도와주는 효과가 있다. 유의 사항 해당 Map에 따라 세부적인 지도 내용을 매뉴얼 등의 형태로 갖추어 놓는 노력 필요. 경영환경 변화에 대응하여 이 Map을 수시로 「현실에 맞추는」 노력 또한 필요하다. 선진업체에 대한 벤치 마킹을 통해 보다 「적극적으로」이 Map을 손질하고 가꾸어, 해당직무에 속한 후배 직원들의 능력을 키움으로써 궁극적으로 조직의 학습체계로 정착화 될 수 있게 해야 한다.

(예시: 중장기 교육 체계도)

2)연간 교육 계획 수립 연간 교육 계획 수립을 하기 위해 우선 파악해야 할 것은 연간 경영 목표 및 방침 이다. 기작성된 연간 경영목표 및 방침과, 최고 경영층 및 부문 책임자들이 갖고 있는 핵심경영이슈를 파악하는 것이 중요하다. 연간 중점 추진 과제를 수립한다. 연간 중점 추진 과제란 각 당해 년도에 중점적으 로 추진해야 할 교육 과제들을 작성하는 것이다.

(예시: 연간 중점 추진 과제 수립)

(예시: 연간 교육계획) (그림 2-10) 연간 중점 추진 과제

지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼 III. 교육 프로그램 개발 및 운영 1. 교육 프로그램의 개발 2. 교육 프로그램의 종류 3. 교육 프로그램의 운영

교육 프로그램의 개발 1)개발 방법의 선택 (1) 직접 과정 개발을 하는 경우 (2) HRD 컨설팅 기관과 협력하여 공동 개발 교육 프로그램의 개발 1)개발 방법의 선택 (1) 직접 과정 개발을 하는 경우 과정을 위한 분석, 설계 실행의 모든 과정을 직접 만들고 시행하는 것으로 많은 시간과 노력이 필요함. (2) HRD 컨설팅 기관과 협력하여 공동 개발 교육 과정의 필요성과 분석등의 단계에 개입하며, 설계와 실행은 HRD컨설팅 기관에게 위탁하는 것으로, 교육 내용과 개발된 컨텐츠의 적합성, 현실성등을 검토하여 도입함. 상대적으로 시간과 노력이 줄어들지만 비용이 발생됨 (3) HRD 컨설팅 기관에 아웃소싱 교육과정 개발을 위한 분석, 설계, 실행등 모든 과정을 HRD 컨설팅 기관에게 위탁하여 수행하는 것으로 시간과 노력은 들지 않으나, 고 비용이 발생됨. * 지자체의 경우 2,3 대안이 가능 역량이 되면 2가 가장 이상적 (1) 직접 과정 개발을 하는 경우 과정을 위한 분석, 설계 실행의 모든 과정을 직접 만들고 시행하는 것으로 많은 시간과 노력이 필요함. 주요 추진 활동 ① 과정 개발 팀 구성 : 과정개발 전문가, 내용전문가, 교수 전문가 ② 세부 추진 일정 및 프로세스 수립 ③ 예산 편성 ④ 과정 개발 프로세스에 따른 실행 : 분석, 설계 개발 ⑤ 형성평가(Pilot Test) 시행 ⑥ 사내 강사 양성 (2) HRD 컨설팅 기관과 협력하여 공동 개발한다. 교육 과정의 필요성과 분석등의 단계에 개입하며, 설계와 실행은 HRD컨설팅 기관에게 위탁하는 것으로, 교육 내용과 개발된 컨텐츠의 적합성, 현실성등을 검토하여 도입함. 상대적으로 시간과 노력이 줄어들지만 비용이 발생됨 ① 요구 분석 실시 ② 분석 결과를 토대로 한 교육 계획 수립 ③ 교육 프로그램 개발을 위한 협력 기관 선정 ④ 교육 운영 방법 협의 및 시행 (3) HRD 컨설팅 기관에 아웃소싱 한다. 교육과정 개발을 위한 분석, 설계, 실행등 모든 과정을 HRD 컨설팅 기관에게 위탁하여 수행하는 것으로 시간과 노력은 들지 않으나, 고 비용이 발생됨. ① 제안 요청 자료 제작 : 목적, 기대효과, 제안요건 등 ② 위탁 기관 대상 공모 ③ 제안 접수 ④ 프리젠테이션 및 협의를 통한 기관 선정 ⑤ 계약 체결 ⑥ 실행 계획 수립 및 점검 ⑦ 형성 평가(Pilot Test) 시행

2) 외부 전문기관의 선택 교육에 대한 나름의 철학을 가지고 있는가? 올바른 교육적 철학과 교육의 진정성 확보 교육에 대한 나름의 철학을 가지고 있는가? 올바른 교육적 철학과 교육의 진정성 확보 끊임없이 성장하고 있는 회사인가? 다양하고 창의적인 교육 방법과 아이디어를 개발하는 회사인가? 유행을 따라서 교육 프로그램이나 외부 전문기관을 선택하는 것을 조심할 것

3) 교육 프로그램 개발의 성공 요인 경영 방침과의 연계 교육에 대한 진정성 HRD 담당자의 대표적인 실수 교육 프로그램의 궁극적 목적은 조직의 미션(Mission)과 비전(Vision)을 실현하고 이를 통해 조직의 경영 성과에 기여하기 위함이다. 교육에 대한 진정성 교육 프로그램이 학습자의 관점에서 개발되는 것이 아니라 전달자의 관점에서 개발되는 오류로 인해 ‘교육을 위한 교육’이 되는 것 교육에 대한 진정성이란 학습자의 관점에서 그들의 성장을 돕기 위한 교육 프로그램이 설계됨을 의미한다. HRD 담당자의 대표적인 실수 재미있는 교육 유행을 따라 선택하는 교육 주객이 전도된 교육 복지 개념의 교육 프로그램 HRD 담당자의 대표적인 실수 재미있는 교육 : 학습자의 반응평가에 교육의 사활을 걸기에 발생하는 실수로, 흔히 교육생들이 만족감을 느끼는 것이 중요하다고 생각하기 때문에 단지 교육 안에서 재미있는 것만을 추구하는 실수를 범하게 된다. 유행을 따라 선택하는 교육 : 흔히 하나의 이슈가 되어 유행처럼 번지는 교육 프로그램이 있다. 조직의 특성과 교육의 목적을 충분히 고려하지 않고 선택한 프로그램은 대체로 실패할 확률이 높다. HRD 담당자는 그런 유행하는 프로그램을 선택하는 것이 아니라 교육의 목적과 조직의 특성에 맞는 교육 프로그램을 선별할 수 있는 탁월한 능력을 키워야 한다. 주객이 전도된 교육 : 일반적으로 많이 범하는 실수 중의 하나라고 생각되는데, 대체로 교육 대상자들로부터 얻어진 요청에 의해 설계되는 교육 프로그램이다. 학습자의 요구가 무시되어서는 안되지만, 결정적으로 교육적 요구는 경영 활동에 필요한 요인을 채우는 것이므로, 교육의 내용은 경영상의 요구로 부터 도출되어야 한다. 복지 개념의 교육 프로그램 : 과거 기업 교육은 마치 하나의 복지 정책으로 비춰졌었다. 그로 인해 사람들은 교육이 회사에서 개인에게 제공하는 하나의 복지활동으로 오인하기도 했다. 그러나 교육이란 조직의 미션과 비전 달성에 자극을 주는 것이므로 경영 전략적 성격을 가지고 있음을 기억해야 한다. 따라서 직원 복지 개념의 교육을 준비하는 것은 옳지 않으며, 복지 활동과 교육 활동은 엄밀히 분리해서 설계할 필요가 있다.

교육 프로그램의 종류 1) 집합 교육 오프라인 교육이라고도 함. 특정한 장소(강의장)에 교육 대상들이 모여서 강의를 듣거나, 문제를 해결하기 위한 워크샵 등을 통하여 학습하는 과정 장점 : 직접전달이라는 측면에서 교육의 효과성이 높다고 할 수 있으며, 학습자들이 참여하는 다양한 교육적 방법을 실행함으로 교육의 성과 향상에 기여할 수 있음. 단점 : 교육 시간과 장소가 정해져 있고, 교육 대상자들을 모으기 위한 사전 시간 조정이 필요함 독서 통신,

2) 온라인 교육 인터넷을 통해서 학습자가 스스로 학습하는 교육업무 환경과 시간의 제약에 따라 교육 대상이 한 자리에 동시에 모이기 힘든 경우 온라인 교육을 고려할 수 있음 장점 : 시간과 공간의 제약을 받지 않으며, 교육의 진행 속도와 다양한 컨텐츠를 학습자가 선택할 수 있음. 단점 : 학습에 대한 동기와 의지가 부족할 경우, 전혀 학습의 효과를 보기 어려움. 온라인 교육의 실행은 다음과 같다. ① 교육 목표에 부합되는 내용으로 구성된 온라인 학습 과정을 찾는다. ② 대체로 같은 주제와 내용의 프로그램을 다양한 온라인 교육 회사가 운영하고 있기 때문에, 선택할 수 있는 교육 프로그램의 후보군을 우선 선정한다. ③ 프로그램 별로 온라인 교육 회사의 설명을 듣는다. ④ 각각의 프로그램에 대한 검토를 위해 온라인 교육 회사에 요청하여 사전 체험할 수 있는 아이디를 부여 받는다. ⑤ 실제로 온라인 교육을 체험해 보고 평가를 통해 적합한 프로그램을 선정한다. ⑥ 프로그램을 선정할 때에는, 다음의 내용을 고려해서 평가한다. 가. 교육 목표에 잘 부합되는 내용으로 구성되었는가? 나. 전달하는 내용과 메시지가 명료하게 표현되었는가? 다. 학습자가 이해하기 쉽도록 설계되었는가? 라. 학습자가 흥미를 갖고 지속적으로 학습할 수 있는 요소가 충분한가? 마. 행동의 실천을 돕는 다양한 도구가 제공되는가? ⑦ 선택한 프로그램에 대해 계약을 체결한다. ⑧ 학습자들에게 교육 과정에 대해 공지하고 학습 기간 동안 수시로 점검하며 이메일, 전화등을 통해 학습을 촉진한다. ⑨ 교육 이수 후 평가와 학습 후 지원 활동에 대한 세부 계획을 수립하고 실행한다. (3. 교육 프로그램 운영 part 참조)

3) 독서통신 교육 교육의 목적에 따라 도서를 선택하여 책을 읽고, 온라인 혹은 오프라인으로 부여된 과제를 제출함 장점 : 시간과 공간의 제약을 받지 않고, 자발적이며 지속적인 학습방법으로 교육문화 정착에 기여 단점 : 학습 동기가 갖추어 지지 않을 경우 형식에 그침 독서 통신,

4) 블렌디드 러닝 (Blended Learning) 집합교육과 온라인 교육을 혼합하여 학습하는 교육 장점 : 두 가지 형태의 교육에 대한 장점을 혼합하여 설계하였으므로 집합 교육에서 학습한 내용을 개인이 지속적으로 보완 학습하여 학습의 효과를 높임. 단점 : 비용과 충분한 사전 준비가 필요함 독서 통신,

5) Action Learning 소규모로 구성된 한 집단이 조직이 직면하고 있는 실질적인 문제를 해결하는 과정에서 학습이 이루어짐. 개인학습과 조직의 문제해결을 동시에 시도함 장점 : 문제를 해결하는 탁월한 능력을 습득, 경험 학습을 통한 높은 학습 효과 단점 : 철저한 사전 준비가 되지 않으면 실패할 확률도 높음. 블렌디드 러닝 (Blended Learning) 이나 액션러닝(Action Learning) 의 교육 방법은 최근 많이 도입하고 있는 교육 기법으로 단지 강사나 프로그램에 의존하던 교육과 달리 학습자 스스로 많은 부분을 성찰해 가는 과정이기 때문에 목적을 잘 규명하고 그에 따른 철저한 기획이 성공의 핵심 열쇠임을 기억해야 합니다. 따라서 현재의 역량을 감안하여, 가능하다면, 초기 2~3회 정도 외부 전문가 혹은 전문 기관에 위탁하거나, 공동으로 교육과정을 운영해 보고, 그 이후 역량이 쌓이면, 자체적으로 설계하는 것이 바람직할 것 같습니다. 중요한 점은, 최신 교육 기법(Trend)이라고 해서 다 좋은 것은 아니란 사실을 명확히 인식하고, 과연 그 교육 프로그램이 우리 조직에 적합한 것인지, 그리고 교육 운영을 담당하는 사람이 충분히 설계하고 소화해 낼 수 있는 것인지 확인해 보고 도입하는 지혜가 필요합니다. 교육의 실행 방법 ① 관리자 이상의 학습자들이 실제 조직의 문제 해결의 대안과 이를 통해 학습의 효과를 얻고자 할 때 고려할 수 있음. ② 액션 러닝의 실행은 다음과 같다. ③ 교육 목표와 대상을 선정한다. ④ 프로그램 계획을 수립한다. 가. 전체 프로그램의 기간과 시간을 정한다. 나. 과제에 따른 학습자의 그룹을 선정한다. 다. 학습자 별 역할과 학습 촉진자를 선정한다. 라. 주기 별 모임 시간과 장소를 정한다. 마. 해결 과제를 선정한다. ⑤ 프로그램의 실행 가. 정기적인 그룹 모임을 통해 수행 과제를 잘 해결하고 있는지 평가하여 점검함. 나. 촉진자의 질문을 통해 과제 해결의 실마리를 획득 다. 발표와 피드백을 통해 수행 과제의 완결성을 높임. 라. 최종 발표와 평가를 통해 교육 평가 및 실행

교육 프로그램의 운영 ADDIE 모델 Analysis Design Development Implementation 교육요구 발생 교육 요구 분석 및 도출 교육 목표 수립 교육 구조 설계 교육 방법결정 교육 운영 세부 계획 수립 교육 품의서 작성 및 결재 강사 위촉 교육 대상 통보 교육 실행 계획서 작성 교육 준비 교육 운영 Development Evaluation & Feedback 교육 평가 교육 후 지원 활동 교육 내용 개발 교육 자료 개발

4. 직무환경 요구(Working Environment Needs) 1) 교육 요구 발생 1. 경영 요구(Business Needs) : 조직, 부서(팀)의 목표 또는 성과와 관련된 니즈 2. 수행 요구(Performance Needs) : 특정 직무수행자들의 직무수행상 행동(활동)과 관련된 니즈 3. 교육 요구(Training Needs) : 성공적인 직무를 수행하기 위해 알아야 할 지식,기술,태도와 관련된 니즈 4. 직무환경 요구(Working Environment Needs) : 성공적인 직무를 수행하기 위해 지원되어야 할 직무환경(지원시스템/업무프로세스 등) 적응과 관련된 니즈

2) 교육 요구 분석 및 도출 1. 설문 조사 2. 인터뷰 설문조사서를 개발하여 그 결과를 통해 교육요구를 확인하는 방법 조직구성원들의 다양한 의견을 수렴할 수 있고, 많은 사람들이 참여하면서도 경제성이 높음 설문조사의 목적을 정확히 이해하여 응답하기 어렵기 때문에 기대하는 결과물을 성공적으로 얻을 수 있는 가능성이 가장 낮은 방법임 교육 요구내용에 맞는 인터뷰 주제 및 대상자를 선정하여 인터뷰를 실시한 후, 결과를 분석하여 교육요구를 도출하는 방법 일대일 인터뷰와 그룹으로 하는 형태가 있음. 개개인의 경험을 바탕으로 실제적인 교육요구를 파악할 수 있으며, 대면에 의한 조사를 통해 감성적인 부분 및 이면에 내재되어 있는 요구의 확인이 가능하다는 장점이 있음. 능숙한 인터뷰 스킬이 필요하며, 대면방식에 의해 누구의 의견인지 가 분명하여 대상자들 이 심리적 부담감을 가질 수 있다는 단점이 있음. 2. 인터뷰

3. 직무 분석 도출하고자 하는 교육 요구내용에 적합한 직무들을 선정한 후 직무수행담당자를 중심으로 교육적요구가 무엇인지를 확인하는 방법 각 직무 별로 처해진 상황을 고려하여 교육요구를 도출하기 때문에 정확한 Output을 기대할 수 있다는 장점이 있음 각 직무 별 요구수준이 다양하게 반영되어 교육요구를 집약하여 활용하는 데 어려움이 내재되어 있고, 시간적, 경제적 비용이 소요됨. 도출하고자 하는 교육 요구내용에 적합한 전문가를 선정하여 이들과 함께 워크샵을 통해 교육적 요구사항이 무엇인지를 확인하는 방법 직무 전문가의 생생한 경험을 중심으로 도출되기 때문에 현장감 있는 결과물이 도출될 가능성과 활용성이 가장 크다는 장점을 가지고 있음 적절한 직무전문가를 선발하여 장시간 워크샵을 수행 하여야 하기 때문에 전문가들의 적극적인 참여가 반드시 요구됨 4. 직무 전문가 워크샵

1 2 3 4 5 3) 교육 목표 수립 교육 요구 분석을 바탕으로 교육 목적 및 목표 수준을 정한다. 교육의 목표는 학습자의 교육 후 행동 변화에 대한 기대 수준이다. 3 전체 교육 목표와 하위 목표를 기술한다 4 목표 수준은 측정 가능한 지표나 행동 기술문으로 작성한다. 교육 목표의 예 효과적인 영향력 행사를 위해 개발되어야 할 리더십 행동을 작성한다. 효과적인 의사소통을 위해 지켜야 할 행동 계획을 수립한다. 5

4) 프로그램 설계(Design) 프로그램 설계란 요구분석 단계에서 발견한 교육적 요구를 충족하는 프로그램을 구성하는 것 1. 교육 목표와 학습 주제를 선정한다. (1) 교육 목표는 실제 교육이 끝났을 때 학습자의 바람직한 수행과 행동을 기술해야 한다. (2) 교육 목표는 학습자가 훈련을 통해 배운 내용을 실행할 수 있는 조건이 기술되어야 한다. (3) 학습자가 배운 능력이 성과에 영향을 주었는지 결정하는 기준이 있어야 한다. 2. 교육 목표에 적합한 교육 시간을 정한다. 3. 학습 주제에 따라 교육 목표에 맞는 교육 내용의 전체 구조를 설계한다. 교육 구조 설계 교육 방법 결정

5) 프로그램 개발 (Development) - 설계된 프로그램으로 구체적인 실제 학습 내용을 개발하는 과정 1) 자체 개발하여 교육 내용을 구성함 2) 자체 컨텐츠 개발의 방법 - 현재 학습자의 수준을 이해를 위한 진단을 실시한다. - 교육 목표와 내용에 대한 사내전문가를 선정한다. - 사내 전문가에게 컨텐츠를 얻는다. - 컨텐츠의 구성 - 학습 컨텐츠를 전달하기 쉽도록 다양한 기법을 통해 다듬는다. 1. 자체 컨텐츠 개발 오코칭 팀장의 Tip! :가장 중요한 것은 외부 전문 기관 혹은 외부 전문가가 교육을 하고자 하는 우리 조직이 처한 상황과 현실을 얼마나 충분히 고려하고 잘 반영할 수 있는가의 문제입니다. 따라서 선택하고자 하는 외부 전문기관 혹은 외부 전문가가 현실을 반영할 수 있는 다양한 방법과 아이디어를 연구 개발하고 있는지 검토할 필요가 있습니다.

2. 이미 개발된 자원을 활용하는 방법 1) 내부 컨텐츠 개발이 어렵고, 전문가가 개발한 학습 컨텐츠를 활용해야 할 경우 2) 교육 목적과 목표에 맞는 외부 교육 프로그램을 선정하여 교육 내용으로 구성하는 방법 3) 하부 목표에 따라 각 모듈 별로 외부 강사나 교육 전문기관의 프로그램을 도입하여 전체 교육 내용을 조직하는 방법 4) 외부 강사 및 교육 전문기관의 교육 프로그램 도입 프로세스 - 외부 강사 및 교육 기관의 전문성과 교육철학 검토 - 교육의 목적과 목표를 알리고 교육 프로그램 제안 요청 - 제안서 및 교육 내용 검토 - 프리젠테이션 및 질의 응답을 통한 최종 검토 - 외부 강사 및 교육 기관 협상 대상 선정 및 협의 - 최종 선정 및 계약 5) 조직의 문화적 특성과 업무 특성을 고려하여 교육 내용을 조직한다. 2. 이미 개발된 자원을 활용하는 방법

6) 교육 운영 (Implementation) - 교육 프로그램을 실행하는 과정 ① 교육 운영 세부 계획 수립 ② 교육 품의서 작성 및 결재 ③ 강사 위촉 라. 교육 대상 통보 ④ 교육 실행 계획서 작성 ⑤ 교육 준비 ⑥ 교육 진행 ⑦ 교육 종료 ⑧ 교육 행정

7) 교육 프로그램 평가 1. 교육 평가의 기본 철학 기업교육의 평가는 철저히 교육의 목적 및 목표를 기준으로 수행 되어야 한다. 기업교육의 평가방법 및 항목개발은 교육이 실행되기 이전 단계인 기획단계에서 이루어 져야 한다. 평가의 결과는 어떠한 형태로든 교육과정 및 학습에 대한 효율성을 향상시키는 목적으로 활용되어야 한다.

2. 교육 평가의 모델: Kirkpatrick의 4단계 평가 모형 Level 1. 반응 평가 (Reaction Evaluation) 교육 내용이나 강사에 대한 교육생의 만족도 평가 Level 2. 학습 평가 (Learning Evaluation) 교육 종료 후 교육생의 학습 성취도 평가 Level 3. 업무 활용도 평가 (Behavior Evaluation) 교육 내용을 현업에 어느 정도 유용하게 적용하는지에 대한 평가 Level 4. 조직 기여도 평가 (Result Evaluation) 교육이 경영 전반에 기여한 영향력을 평가

8) 교육 후 지원 활동 (Follow up) 1. 사전 사후 진단 및 피드백 2. Action Plan 평가 3. News Letter 4. 심화 교육 과정 실행 5. 업무 개선 도구 개발

지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼 IV. HRD 컨텐츠 주요 이론 1. 개인 역량 개발 2. 조직 역량 개발 3. 리더십 이론

1. 개인 역량 개발 1) 동기 ① 성취 동기 이론 가. 개요 성취 동기란 높은 성과를 얻기 위해 도전적인 목표를 설정하고 이를 달성하려고 하는 욕구를 말한다. 나. 성취 동기가 높은 사람의 특징 - 자기 지시적, 자발적 - 목표지향적이고, 도전적이면서 현실적인 목표 설정 - 성취 혹은 도전 자체가 목적이 되며, 문제 해결에 대한 책임감이 강하다. ③ 성취 동기의 근원 성취 동기의 수준은 태어나면서부터 문제를 학습하는 과정에 얼마나 풍부한 학습 요소가 제공되었느냐에 따라 결정된다. 하지만 이것은 학습에 의해 변화될 수 있다.

(매슬로우의 욕구 위계 모델. Maslow, A. H. 1954) 인간의 욕구가 개인의 동기, 우선 순위, 그리고 행동에 일차적인 영향을 준다는 것을 이론화한 것이다. 사람들은 욕구를 만족시키기 위해 행동하며, 이 때 충족되지 못한 욕구가 어떤 행동을 유발하는 동기의 1차적인 원천이 된다는 이론이다.

③ X-Y 이론 X 이론 Y 이론 일하기 싫어한다. 책임을 회피한다. 의사결정을 하지 못한다. 금전 가치에 동기부여된다. 조직의 욕구에 관심없다. 통제해야 한다 변화하지 못한다. 책임감있다. 자기 지시적이다 의사결정을 한다. 흥미, 도전에 동기부여된다. 조직의 욕구에 관심있다. 지지받기를 원한다 변화, 성장한다. 관리자가 구성원에 대해 가지고 있는 가정이 구성원에게 어떤 영향을 미치는가를 설명해 줌으로 써 효과적인 관리자의 태도와 종업원의 업무 수행 간의 상관성을 보여주는 이론이다.

2) 커뮤니케이션 / 대인관계 ① 조하리의 창 Add Your Text Add Your Text Add Your Text 서로 간에 어떻게 정보를 주고 받아야 하는가를 설명하기 위해 개발된 커뮤니케이션 모델로서, 가로축에는 내가 나 자신에 관해 알고 있는 것/알고 있지 못한 것, 세로축에는 다른 사람들 즉, 그들이 나에 관해 알고 있는 것/ 그렇지 못한 것으로 구분되는 두 개의 축으로 이뤄지는 4개의 창을 나타낸다. . Add Your Text

경쟁 협력 타협 회피 순응 ② 갈등관리 나 중심 (자기 주장) Add Your Text Add Your Text (Competing) 협력 (Collaboration) Add Your Text 타협 (Compromising) 회피 (Avoiding) 순응 (Smoothing) Add Your Text Add Your Text Add Your Text 타인 중심 (협동적) 갈등이란 서로에 대한 관심 - 욕구, 바램, 가치 등 - 이 좌절되었거나, 혹은 좌절하려 하고 있다고 지각할 때 일어나는 프로세스라고 정의된다. 그러므로 갈등 상황이란 서로의 욕구, 바램, 가치가 무너지거나 혹은 어떤 식으로 서로를 방해하게 되는 상황이라고 할 수 있다.

2. 조직 역량 개발 1) 문제 해결 ① 브레인스토밍 Add Your Text 가. 집단 브레인스토밍 집단의 적정 크기는 6-12명이다. 나. 시작 시작하기 전에 그룹 구성원들에게 문제와 절차를 설명해 준다. 구성원들이 친숙하지 못한 사이라면 상호 소개의 시간 등을 가져야 한다. 다. 과정 리더는 문제나 특정 주제를 공표하는데, 이때 문제는 단순하여 그룹이 목표에 쉽게 초점을 두는 것이어야 한다. 라. 브레인스토밍의 규칙 비판 금지 / 자유분방 / 질보다는 양 / 아이디어의 결합 Add Your Text

② 힘의 장 분석 Add Your Text Add Your Text 물리학의 기법을 응용하여 상황이나 집단에 있어서의 영향력이 균형 또는 불균형을 이루는 것을 분석하여 변화에 대해 설명한 것을 ‘힘의 장 분석(Force-Field Analysis)’이라고 부른다. 상황과 집단을 보다 잘 이해하는 방법은 그 상황 속의 힘, 즉 변화를 지지하는 힘과 변화에 저항하는 힘을 분석하는 함으로써 가능해진다. Add Your Text Add Your Text

③ 문제 해결의 6단계 모델 1단계 요구에 근거하여 문제를 정의한다 Add Your Text 2단계 해결안의 요구조건을 결정하고, 가능한 해결방안을 규명한다 3단계 해결방안 및 전략을 선정한다 4단계 실행한다 Add Your Text 5단계 효과성을 결정한다 6단계 개선한다

구조 전략 시스템 공유가치 리더십 스타일 기술 구성원 2) 조직 관련 이론 ① 7S 이론 Add Your Text 구조 전략 시스템 공유가치 리더십 스타일 기술 구성원 Tom Peters와 Robert Waterman(1982)은 미국의 가장 우수한 기업들을 연구하는 과정에서 조사한 조직들의 조직구조 상의 몇 가지 공통된 측면을 발견하고, 이들 통해 조직 성공의 일곱 가지 범주를 개발했다.

② 조직 개발 조직개발이란 조직 혹은 시스템을 대상으로 행동과학의 이론과 방법론을 활용하여 변화매개자(change agent)와 조직 구성원이 함께 수행해 가는 계획적이고 협력적 과정이며, 궁극적으로 조직의 수행 능력과 건강성을 높이는 일련의 지속적인 과정이라고 볼 수 있다. Add Your Text 1단계 문제의 진단 Add Your Text 2단계 변화전략 및 방법 3단계 변화의 실행 4단계 결과 평가

3. 리더십 이론 1) 제 1 유형 : 리더십은 리더의 특성이다. [리더가 일정한 신체적, 심리적, 성격적 특성을 가질 때 리더십의 효과가 커진다.] Add Your Text 리더십의 유효성 리더의 특성 리더십의 특성 이론은 리더에 존재하는 어떤 공통적인 특성이 있지 않을까를 조사했으나 연구 결과, 일관된 특성을 찾아내지는 못했다. 몇 가지 특성은 리더십과 항상 관계된 것처럼 보이기도 하지만 개별 연구마다 특성이 다르게 조사되고 있어서 이 이론은 큰 지지를 받지는 못했다.

리더의 리더십의 행위 또는 관계 유효성 2) 제 2 유형 : 리더십은 리더의 행위요 추종자와의 관계다. [리더가 하위자들에게 특정한 행위를 보이거나 관계를 발전시킬 때 리더십의 효과가 증진된다.] Add Your Text 리더십의 유효성 리더의 행위 또는 관계 리더십의 행동주의적 접근은 리더십이 학습의 대상이라고 보고 어떻게 리더십을 배울 수 있는지 탐색했다. 이들은 특성 이론에서 주장한 것처럼 리더가 타고난다는 것을 인정하지 않았다. 좋은 리더는 특별히 어떤 행동 양식이 있고 그것을 배움으로써 누구나 좋은 리더가 될 수 있을 것이라고 보았다.

리더십의 유효성 리더의 행위 또는 특성 상황의 적합성 3) 제 3 유형 : 리더십은 상황적합성이다. [리더의 특정한 특성이나 행위가 주어진 상황에 적합하면 유효성이 커지고 그렇지 않으면 낮아진다.] Add Your Text 리더십의 유효성 리더의 행위 또는 특성 상황의 적합성 조직의 효과는 리더와 그가 처하고 있는 상황의 문제가 어떻게 결합되느냐에 따라 좌우된다는 이론이다. 이 이론에 따르면 효과적인 리더십이란 전적으로 상황에 달려있는 것이다.

리더의 리더십의 변화 주도 행위 유효성 4) 제 4 유형 : 리더십은 변화 주도 행위다. Add Your Text [리더가 조직과 추종자들을 어떻게 변화시키는가에 따라 리더십의 유효성이 달라진다.] Add Your Text 리더십의 유효성 리더의 변화 주도 행위 리더와 추종자가 집단적인 목표에 의해 연결되어 있고, 그 목표가 서로의 욕구를 만족시킬 때, 그들 간의 상호작용이 바로 리더십유형을 결정한다고 보았다. Burns는 리더와 추종자간의 상호작용과 관계를 거래적(transactional) 리더십과 변혁적(transformational) 리더십으로 구분하였다.

5) 제 5 유형 : 제 5유형 : 리더십의 효과는 다른 요인들로 대체될 수 있다 5) 제 5 유형 : 제 5유형 : 리더십의 효과는 다른 요인들로 대체될 수 있다. [다른 요인들도 리더십과 똑같은 효과를 가져올 수 있다.] Add Your Text 리더십의 유효성 리더십 대체요인들 리더십의 특성 이론은 리더에 존재하는 어떤 공통적인 특성이 있지 않을까를 조사했으나 연구 결과, 일관된 특성을 찾아내지는 못했다. 몇 가지 특성은 리더십과 항상 관계된 것처럼 보이기도 하지만 개별 연구마다 특성이 다르게 조사되고 있어서 이 이론은 큰 지지를 받지는 못했다.

지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼 V. 교육 관련 정책 1. 지방 공무원 교육 훈련법 개정(안) 2. 교육훈련평정 업무처리지침 3. 지방 공무원 상시학습체제 구축방안 4. 인적자원개발 우수기관 인증제(Best HRD)

지방공무원 교육 훈련법 개정(안) 1. 개정 개요 ’04. 7월부터 추진하여 ’05. 12월 지방분권 T/F협의회 (정부혁신분권위)와 최종 협의·확정한 ｢지방공무원 교육훈련 혁신방안｣을 제도적으로 뒷받침하고, 그간 운영상 미비점을 보완하고자 함 □ 지방공무원 교육훈련 혁신을 위한 법적·제도적 뒷받침 □ 분권과제 이행 및 교육훈련에 대한 자치단체의 개선 요구 수용 1 1 개정 배경

2 1 추진 경위 □ 지방공무원 교육훈련 혁신관련 의견수렴 및 협의(’04. 7~’05. 9) □ 지방공무원 교육훈련 혁신방안 마련(’05. 11~’05. 12) □ 지방공무원 교육훈련법 개정 추진(’05. 11~)

2. 주요 개정 내용 교육훈련 기본계획수립 제도의 도입 지방자치단체의 교육훈련 투자예산의 확보 지방공무원의 상시학습체계 구축 1 교육훈련 기본계획수립 제도의 도입 2 지방자치단체의 교육훈련 투자예산의 확보 3 지방공무원의 상시학습체계 구축 4 지방 5급 이상 공무원 교육훈련권한 개방 5 시·도 공무원교육원장의 개방형 직위 지정

교수요원의 외부전문가 확보 지방자치단체 교육훈련 평가기능 강화 교육훈련책임관 지정 지방공무원능력발전협의회 구성·운영 6 교수요원의 외부전문가 확보 7 지방자치단체 교육훈련 평가기능 강화 3 8 교육훈련책임관 지정 4 9 지방공무원능력발전협의회 구성·운영 10 운영상 미비점 보완 등 조문정비

3. 참고 자료 1. 지방공무원 교육훈련법 개정내용(2005.3.25) 2. 지방공무원 교육훈련법 시행령 개정내용(2006.3.10)

교육훈련평정 업무처리지침 □ 지방공무원 교육훈련평정 업무처리지침 개정에 따른 조치 지방자치단체의 장은 이수기간별 직무전문교육 평정점수 기준에 대하여 조정하고자 하는 경우, 이에 해당되는 직무전문교육의 과정과 조정된 평정점수를 소속공무원에게 사전에 고지하여야 함

1. 개정 주요 내용 1. 훈련성적 평정대상 교육훈련 일원화 및 이수제 2. 승진후보자 명부순위 정기적 공개 구 분 현 행 구  분 현   행 개   정 평정대상 ․공통전문교육훈련 ․선택전문교육훈련 ․전문교육훈련   (공통․선택 구분 폐지) 평정점수 ․공통전문교육훈련은 점수제 ․선택전문교육훈련은교육이수시 만점 부여 ․교육이수시 만점 부여 ․연간 평정점수 상한제 도입   2. 승진후보자 명부순위 정기적 공개

2. 개정규칙 시행일 훈련성적 평정의 대상이 되는 교육훈련의 일원화 및 교육훈련 이수제 : ’05. 7. 31 연간 평정점수 상한제 : ’07. 1. 1 기타 개정조항 : 공포일(’05. 4. 14)

3. 전문교육훈련 등의 실시 및 평정 1) 평정대상 교육훈련 2) 교육훈련 실시기관 3) 전문 교육과정의 사전고지 등 - 전문교육훈련 - 전문연구활동 1) 평정대상 교육훈련 2) 교육훈련 실시기관 3) 전문 교육과정의 사전고지 등

4) 전문교육과정의 평정 5) 전문연구활동에 대한 평정 구 분 1일 (7시간 이상) 2일 (14시간 이상) 3~4일 구  분 1일 (7시간 이상) 2일 (14시간 이상) 3~4일 (21시간 이상) 5일 이상 (35시간 이상) 10일이상 (70시간 이상) 직무전문교육 1점 2점 4점 5점 10점 외국어교육   3점 정보화교육 5) 전문연구활동에 대한 평정 연구활동의 유형 평정점수 평정한도 ∘제안입상, 연구․경진대회 입상 ∘직무관련 전문서적 저술 1회 2점 4점 ∘공무원 연구모임․학회 등 참여 참여자 5회 1점 발표자 2회 1점 3점 ∘직무관련 세미나, 학술대회 등 참여   (1회 2시간 이상) 주제발표 1회 2점 토론참여 1회 1점 참    관 3회 1점

4. 2급 내지 4급 공무원의 교육훈련 점수부여 기준 지방공무원임용령 제38조의3(신설)에 의하여 2007년 1월 1일부터 2급 내지 4급 공무원의 승진시 일정기준의 교육훈련 이수 의무화 1) 계급별 교육훈련 이수기준 점수              적용기간   계 급 2007.1.1~2007.12.31 2008. 1. 1 이후 2급  3점  5점 3급  8점 4급 10점 15점

2) 전문교육훈련 점수부여 기준 3) 국내외위탁교육훈련에 대한 점수부여 기준 구 분 1일 (7시간 이상) 2일 구  분 1일 (7시간 이상) 2일 (14시간 이상) 3~4일 (21시간 이상) 5일 이상 (35시간 이상) 10일 이상 (70시간 이상) 직무전문교육 1점 2점 4점 5점 8점 외국어교육   3점 정보화 교육 3) 국내외위탁교육훈련에 대한 점수부여 기준 구  분 6월 이상 국내외 훈련 구    분 6월 미만 국내외 훈련 탁월 우수 보통 평정점수 7 6 5 국내 대학원단기과정 3 국외 개인훈련 4 팀제훈련 단체훈련 1

5. 부칙 관련 사항 시행일 이전에 이수한 공통·선택전문교육의 평정 연간 평정점수 상한제 도입 기본교육훈련 등의 성적평정 폐지에 따른 경과조치

지방 공무원 상시학습체제 구축방안 1. 검토 배경 ○ 현재의 지방공무원 교육훈련은 승진을 위한 평정점수 취득 위주로 운영되어 교육훈련을 통한 개인과 조직의 역량 강화에 충분치 못함 ○ 이에 지난해 수립한 ｢지방공무원교육훈련혁신방안｣(‘05.12.22)에서 5급 이하 공무원에 대해 연간 일정시간 이상 교육이수 의무제를 도입키로 하였음 ○ 앞으로 지방공무원을 대상으로 교육이수 의무시간제 도입 등을 통해 교육·학습시간을 확대하고 직무와 학습이 함께 이루어지는 상시적 학습문화를 조성코자 함

2. 현재 교육 훈련 제도의 문제점 1) 교육훈련 시간의 부족 및 교육훈련에 대한 소극적 인식   - 현재 연평균 교육시간(32시간)은 급변하는 행정환경의 변화에 대응하기 위한 개인 및 조직의 학습시간으로 절대 부족   - 대다수 공무원이 교육훈련을 ‘조직 및 개인능력 발전’ 수단으로 인식하지 못함 2) 획일적 교육훈련 평점제도에 따른 자율성 저하   - 지자체별로 특성 있는 교육훈련시스템 구축이 어려움   - 현재의 교육훈련 평정제도(점수제)는 지방공무원의 교육훈련을 최소화하여 하향 평준화 시키는 요인으로 작용

3. 개선 방향 교육훈련 이수 시간의 확대(점수제 ⇒ 이수시간제) 자발적 학습문화 조성 및 직무연계성 강화 지자체 자율성 강화 1 교육훈련 이수 시간의 확대(점수제 ⇒ 이수시간제) 2 자발적 학습문화 조성 및 직무연계성 강화 3 지자체 자율성 강화 <현재> <향후> 승진을 위한 최소한의 교육훈련 ⇨ 역량강화를 위한 상시적 학습 평정점수 획득을 위한 수동적 교육훈련 직무를 잘 하기 위한 자기주도적 학습 획 일 적 교육훈련시스템 지자체 자율형 인력개발시스템                      3

4. 세부추진방안 검토 1. 의무적 교육학습 시간제 도입 2. 교육훈련 인정범위 확대 3. 부서장의『부하육성 성과책임제』도입 4. 개인별 ｢능력개발계획 수립제도｣ 도입 5. 제도변경에 따른 경과조치

인적자원개발 우수기관 인증제(Best HRD) 1.개요 정부가 인적자원개발을 통하여 조직성과를 향상시킬 수 있도록 공공기관 및 민간기관들의 인사관리·교육훈련 등 인적자원개발에 관한 모범적인 실천기준(심사기준)을 설정하고, 심사를 통하여 이를 달성한 기관에 대해 우수기관으로 인증하는 제도

2. 추진 계획 1) 인증주체 및 효과 2) 공공기관 인증 운영체계 ① 인증주체 : 교육부, 행자부, 중앙인사위 ② 인증결과 : 인증서 수여 및 마크의 활용 ③ 유효기간 : 3년(3년경과 후 간편 심사에 의해 재인증) 2) 공공기관 인증 운영체계 ① 관계부처협의회(7인이내) ② 인증위원회(15인 이내) ③ 인증실무협의회(10인 이내) ④ 심사위원회(150명 이내)

2. 추진 계획 3) 인증기준 및 심사절차   ① 인증기준    -  총 1000점 만점(인적자원관리 : 400점, 인적자원 개발 : 600건) 중 600점 이상 인 경우 인증 부여    - 인적자원관리(HRM) 영역 240점, 인적자원개발(HRD) 영역 360점 미만인 경우 인증 탈락   ② 심사 절차     공고 → 신청서 접수 → 서류심사 → 현장심사 → 심사보고서 작성 → 인증여부 결정 → 인증서  발급

3. 행자부 역할 및 ’07년 이후 추진 계획 1) 행자부 역할 2) ‘07년 이후 행자부 추진계획 ① 공동참여기관으로 인증기준 개발, 제도 개선 등에 참여 ② 지자체 대상 홍보 및 인증에 따른 인센티브 방안 마련 2) ‘07년 이후 행자부 추진계획 ① 공동 참여기관으로서의 역할 강화 ② 자체예산 확보를 통한 지자체에 대한 인증 및 컨설팅 기능 강화 ③ 지자체 대상 제도 홍보 및 참여 권장 ④ 인증 지자체에 대한 다양한 인센티브 부여

지방자치단체 인적자원개발(HRD)을 위한 교육훈련혁신 매뉴얼 VI. HRD 우수 사례와 기본 정보 1. HRD 우수사례 2. 교수 기법 3. HRD 용어정리 4. HRD 관련사이트

1. HRD 우수사례 1) 국내 공공 기관 ① 서울특별시 강동구청 –HRD 리모델링 서울특별시 강동구청은 새로 선출된 구청장의 HRD에 대한 혁신적 마인드를 토대로, 구성원 모두 기존의 HRD에 대한 진지한 성찰과 분석을 통해 문제점들을 도출하고 이를 극복하기 위해 HRD의 틀을 과감하게 리모델링하였다. 그 결과 교육인적자원부 등 6개 중앙부처 및 기관이 실시한 ‘2006 인적자원개발 우수기관인증(Best HRD)’ 심사에서 공공기관 자치단체 중 최우수 기관으로 인정받게 되었다.

회사와 동반 성장하는 잠재고객 (현장실습/ 산학협력/사회공헌)  전력문화  이문화 체험과정, 입사 1주년 Workshop ② 한국전력의 HRD 로드맵 가. HRD 로드맵이란 기업이 HRD 정책을 실행함에 있어 전사적 또는 부처별로 실행해야 할 정책 목표와 추진 일정들을 담은 큰 그림을 말하는 것으로, 일관성있고 체계적으로 HRD 정책을 집행하도록 돕는 지도와 같은 역할을 수행한다. 나. 예시 한전과 함께 꿈과 희망을 공유 회사와 동반 성장하는 잠재고객 (현장실습/ 산학협력/사회공헌) 청소년 한전의 자긍심 및 사명감 배양  전력문화  이문화 체험과정, 입사 1주년 Workshop 신입 직원 핵심인재 범용인력 20 대 석박사, MBA 위탁활성화 전문자격증 취득지원 신설 글로벌 전문가 양성과정확대 직무별 실무능력개발 Re-fresh(재활) 교육신설

2) 해외공공기관 ① 뉴욕시 – 운영원리 수립을 통한 HRD 정책 실행 미국 뉴욕주는 WIA(Workforce Investment Act)법에 의거하여 지역의 경제사회적 이슈나 과제를 해결하기 위한 방안으로 지역인적자원개발을 추진하 여 왔는데 다음과 같은 운영원리에 의하여 추진되고 있다. 고객지향적 고객의 목표에 맞추어 다양화하고 소외계층에 대해서는 특화된 서비스를 제공 수요 반영 노동시장의 수요에 부응하는 교육과 직업훈련의 제공 통합서비스 제공 상담-교육훈련-취업이 연계된 One-stop 서비스의 제공 지속적 개선 인적자원개발 시스템의 낭비와 중복 프로세스를 개선하여 가치 창출의 제고 전략적 리더십 인적자원개발 파트너십을 구축하고 인적자원개발에 협력적 참여 강화

② 영국의 Norwich시, 일본 가께가와시 - 평생학습지원 영국의 Norwich시는 지역개발원(Regional Development Agecy)과 학습기술원 (Learning and Skills Council)2)을 중심으로 평생학습의 지역화, 기업내 평생학습증진을 통하여 인적자원개발을 추진하고 있다. 일본 가께가와시는 1979년 세계최초로 평생학습도시를 선언하였으며, 이후 평생학습프로그램 개발, 학습 환경 조성, 교육훈련시설의 상호 이용과 촉진, 인재의 교류, 학교교육과 사회교육간의 연계, 근로자의 학습기회 확충, 학습써클, 평생학습추진시민대회, 시설의 네트워크화 등을 추진하고 있다. 성과로는 이농현상에 따른 지역황폐화를 극복하고 지역의 인구증가와 공업단지의 조성, 시민의식의 향상을 가져오게 되었다.

3) 국내민간기업 ① 동양기전 – 멘토링 가. 멘토링 멘토링이란 회사나 업무에 풍부한 지식을 갖고 있는 사람이 1:1로 전담하여 구성원(멘티: Mentee)을 지도, 코치, 조언하면서 실력과 잠재력을 개발, 성장시키는 활동이다. 나. 동양기전의 멘토링 사례 1. 진행단계 전사원의 공감대형성, 멘토링 위원회 구성 2. 프로그램 동기부여, 온/오프라인, 활동평가 프로그램 3. 결과 /효과 신입사원 정착률 100%, 멘티의 만족도 극대화

2. 교수 기법 1) 교수 기법이란 2) 교수기법 적용시 고려 사항 교육의 대상이면서 주체인 학습자의 바람직한 행동변화를 촉진시키기 위한 학습방법으로 서 학습자의 특성과 획득하고자 하는 학습대상과의 사이에 설정될 수 있는 다양한 관련성 을 의미한다. 2) 교수기법 적용시 고려 사항 1 학습 목표에 대한 명확한 기술 2 학습내용에 대한 전문적인 이해 3 물리적 환경에 대한 분석 4 수행가능성 5 교육방법의 장/단점의 이해

3) 교육 목적에 따른 교수 기법 활용 목적 교수 기법 대집단 교육 강의법, 패널토의 소집단 교육 사례연구, 세미나, 연습 및 실습 하나의 견해 또는 통일된 견해의 획득 필요 시 강의법, 연습 및 실습 몇 가지 견해의 개진이 필요 시 토의법, 역할연기 직접 확인이 필요한 경우 현장견학 창의/창조성을 자극할 필요 시 역할연기, 게임학습 태도의 변화가 필요 시 현장견학, 역할연기, 연습 및 실습 문제해결이 필요 시 사례연구, 역할연기, 연습 및 실습, 세미나, 게임학습 의사소통 및 공동이해의 도움이 필요 시 토의법, 게임학습

4) 교수 기법의 종류 1. 강의법 2. 토의법 교수방법 중에서 가장 보편화되고 역사적으로도 가장 오래 발전된 방법이다. 강사가 학습자에게 학습내용을 직접 언어로서 전달하는 형태로써 강사는 정보를 제시하고 학습자들은 그것을 수동적으로 받아들이는 일방적인 형태의 전달 방식이다. 1. 강의법 토의법(discussion)이란 학습자의 역할과 활동을 중시하며 강사와 학습자, 학습자와 학습자들 간의 언어적 상호작용에 의해 의견을 교환하고 집단 내에서 공통으로 인식하는 주제나 문제를 해결하도록 하는 교수방법이다. 2. 토의법

사례연구 (case study) 란 원래 사례 대상자의 성장과정, 상황, 사건, 기록 등에 관해 깊이 있게 조사하는 심리적 연구기법이지만 수업에서는 학습자가 주어진 사례에 대해 연구를 하고 이에 대해 집단 토론을 통해 문제를 분석하는 교수법으로 이용되고 있다. 3. 사례 연구법 역할 연기법(role playing) 이란 특정 학습자에게 일정한 상황과 역할을 주어 실험적인 대화장면을 조성함과 동시에 실제로 그 장면에 필요한 역할 행동을 발휘하게 하는 교수방법이다. 4. 역할 연기법 시범(Demonstration) 이란 학습자들에게 학습과제를 완료하는 단계를 보여 주거나 완료된 학습과제의 보기(sample)를 보여 주는 방법이다. 5. 시범

6. 현장 교육 현장견학(Field Trip / Tour)은 직접적인 관찰과 연구를 위하여 관심을 끄는 사물이나 장소를 신중히 계획하여 방문하는 방법이다. 7. 게임 학습 게임(Game)학습이란 학습자들에게 중요하거나 다소 이해가 어려운 학습과제를 완료하는 단계에서 흥미를 유발하여 직접적이고 능동적인 참여를 유도하기 위한 학습방법이다. 연습 또는 실습(Exercise)은 학습자가 새롭게 학습한 스킬을 익히기 위한 교육방법으로 학습목표 달성을 위해서는 꼭 필요한 교수 방법이다. 8. 연습 및 실습

세미나(Seminar)는 연구되는 주제에 대하여 객관적으로 인정받는(공인된) 단체에 의해서 주도되며, 전문적 연구에 관여하는 사람들로 구성되며 어떤 단체의 주도하에 특정 주제를 심층적으로 연구하기 위해서 활용된다. 9. 세미나 패널토의(Panel Discussion)는 어떤 주제에 관하여 특별한 지식 및 경험을 가지고 있는 4-8명으로 구성된 집단이며, 청중이 지켜보는 가운데 입안된 어떤 주제에 대해서 질서 정연하게 대화를 나누는 형태의 학습방법이다. 10. 패널 토의

3. HRD 용어 정리 계층별 교육 델파이법(Delphi Method) 신입사원, 증견사원, 초․중․고급관리자, 경영자과정 등으로 실시하는 교육훈련으로 각 계층에 필요한 기본적인 능력을 중점적으로 배양하는 능력향상 과정이며, 각 계층의 승진대상자를 위한 승진대상자 훈련도 계층별 교육에 포함된다. 델파이법(Delphi Method) 미국의 랜드 코포레이션이 개발한 예측기법의 하나로서 앙케이트 수렴법이라고도 한다. 한 문제에 대해 여러 전문가들의 독립적인 의견을 우편으로 수집한 다음, 이 의견들을 요약․정리하여 다시 전문가들에게 배부하여 일반적인 합의가 이루어질 때까지 서로의 아이디어에 대해 논평하게 하는 방법이다. 레보라토리 트레이닝(Laboratory Training) 태도변용을 목적으로 해서 일상의 생활장면과 격리된 상황을 인위적으로 설정하여 행하는 훈련방식을 말하며 그 대표적인 것이 센시티비티 트레이닝(감수성 훈련)이다.

모듈(Module) 최종적인 '단위 교육 목적'을 달성할 수 있도록 필요한 내용구성과 평가활동이 모두 겸비된 학습 패키지를 말한다. 모듈은 여러 가지 형태로 구성되며 모듈 자체만으로 모듈이 추구하는 학습목표를 달성할 수 있으며, 여러 개의 모듈이 묶여 한 과정이 될 수도 있다. 시뮬레이션법 모의 기업경영처럼 실제로 있을 수 있는 일들을 모의로 만들어서 직접 그 상황이나 조건들 속에서 경영해 봄으로써 체험을 통해서 학습하게 하는 교육훈련기법이다. 요구분석(Needs Analysis) '작업수행상 문제가 있는 상황'이나 '새로운 변화가 일어나는 상황' 하에서 무엇을 해야할지에 관한 효과적인 의사결정을 내리거나 제안할 수 있도록, 여러 출처를 통해서 다양한 정보를 수집하고 분석하는 과정이다. 요구분석의 기법으로 현존자료분석, 요구사정(Needs Assessment), 직무분석, 과제분석, 수행차이분석 등이 있다

패밀리 트레이닝 (Family Traning) 조직개발 훈련 중에서 소집단을 활성화 하기 위해서 가장 많이 사용되는 기법으로 특수한 교육훈련의 형태를 갖추지 않고 단위부서끼리 모여서 자유롭게 대화하고 문제를 의논하는 식의 교육훈련이다. Ice breaking(아이스 브레이킹) 처음 만난 사람들과의 긴장과 어색함을 풀기 위해 마치 얼음을 깨듯 마음의 창을 열기 위해 프로그램의 도입부분에 하는 활동을 말한다. OJT(On-the-Job Training) 교육형태에 따른 용어로 '직장내 교육'으로 번역되지만 일반적으로 말하면 '부하지도․육성'이다. 업무수행과정에서 상사와 선배가 부하와 후배에 대하여 업무에 필요한 지식, 기능, 태도를 직장에서 중점적으로 지도․육성하는 계획적인 관리행동을 가리킨다. 업무수행에 필요한 것을 원칙적으로 man-to-man으로 상사와 선배가 교육하는 것을 말한다.

4. HRD 관련 사이트 구분 URL 주요 정보 대한상공회의소 www.korcham.net 기업활동에 필요한 경제 경영 및 산업관련 자료 및 회원업체에 필요한 자료 소장 한국능률협회 www.kma.or.kr 인사조직, 원격교육, 국내외 연수 관련 교육, 정보화 교육 등에 대한 자료 소장 한국생산성본부 www.kpc.or.kr 컨설팅, 교육, 연구자료 등 소장 한국인사관리협회 www.kpiok.co.kr 인사, 노무 및 교육훈련 분야의 자료 소장 한국인력개발본부 www.hrdnet.co.kr ㈜한국인력개발본부에서 발간하는 월간 산업교육과 HRD정보를 제공 한국산업교육협회 kila.re.kr HRD 전반적인 자료와 정보를 제공하고 있는 기업교육 전문학회 한국산업인력관리공단 www.hrdkorea.or.kr 노동부 산하 한국산업인력관리공단에서 제공하는 산업교육 및 국가기술자격제도 정보제공 한국직업능력개발원 www.krivet.re.kr 노동부와 교육부 산하 연구기관으로 직업능력개발사업, 평생교육, 인터넷 원격교육 기관 평가 및 국가공인자격제도 인증업무를 담당 한국표준협회 www.ksa.or.kr 각종 산업교육 및 표준화 관련 교육정보 제공 구루피플스 www.gurus.co.kr HRD 컨설팅 기관으로서 리더십, 변화관리 등 각종 프로그램과 교육 정보 제공 엑스퍼트컨설팅 www.exc.co.kr EDS에서 사명을 변경한 HRD전문 컨설팅회사 삼성인력개발원 www.edusamsung.com 삼성그룹 연수원으로 각종 온, 오프라인 정보제공 현대인재개발원 www.hdlc.co.kr 현대그룹 연수원으로 일반인을 대상으로도 각종 교육서비스 제공 LG인화원 www.lgacademy.co.kr LG그룹 연수원으로 각종 온, 오프라인 정보제공 포스코인재개발원 e-campus. posco.co.kr 포스코그룹 연수원으로 각종 온, 오프라인 정보 제공 Learner Korea www.learnerkorea.com (주)학습인에서 운영하는 HRD 포털사이트 OPE www.ope.co.kr OPE에서 운영하는 HRD 포털사이트

참고 문헌 HRD의 이론과 실제, 이창준 지음 기업 교육론, 김종표 지음 양서원 기업 교육론, 김종표 지음 양서원 인적자원개발론, Jerry W. Gilley, Steven A. Eggland, Ann Maycunich Gilley 공저 장원섭 역 학지사 한국기업의 인적자원개발과 관리, 양병무 지음 미래경영개발연구원 HRD가 경쟁력이다, 김기혁 지음 북갤러리 핵심역량모델의 개발과 활용, Lyle M. Spencer, Jr.,PhD, Signe M. Spencer 민병모 박동건 박종구 정채장 역 PSI 컨설팅 알기 쉬운 역량 모델링, Anntoinette D. Lucia, Richard Lepsinger 정재창, 민병모, 김종명 역 PSI 컨설팅 산업교육의 이론과 실제, 나일주 편저 한국능률협회 정부 혁신을 위한 혁신 컨설팅 길잡이, 행정자치부 HRD Forum 발표 자료 "한국전력공사" 2005. 11. 지방자치단체의 인력자원역량강화, 김안국. 2005 지역인적자원개발 리더십의 실태와 강화방안, 주용국, 김수원. 2005 지식경영시스템과 e-Learning의 접목을 중심으로, 송영수. 2001 월간 인사관리, 2004. 4. 2006년도 한국 HRD 연합회 연차학술대회 "한국 HRD의 비전과 과제" 한국 HRD 연합회 국무조정실 혁신 교육체계 수립 및 교육 실행 용역 용역 사업 완료 보고서 PSI 컨설팅 Dick, W., & Cary, W.(1990). The systematic Design of instruction. (3nd ed.). Glenview, il: Scott, Foresman. Kirkpatrick, D. L.(1967). Evaluation of training. In R. L. Craig., & L. R. Bittel(eds,). Training and development handbook. New York: McGraw-Hill. Kirkpatrick, D. L.(1994). Evaluating training program: the four levels. San Francisco CA: Berrett-Koehler Publishers. Mayo, G. D., & DuBois, P. H.(1987). The complete book of training : theory, principle, and techniques. San Diego, CA: Pfeiffer & Company. Pillips, J. J.(1991). Handbook of training evaluation and measurement methods. Houston, Texas: Gulf Publishing company. Baldwin, T. T., & Ford, J. K.(1988) Transfer of training: a review and direction for future research. In Schneier, C. E., Russell, C. J., Beatty, R. W., &  Baird, L. S.(eds.).(1994) The training and development sourcebook. Amherst, Massachusetts: HRD Press, Inc. Kirkpatrick, D. L.(1967). Evaluation of training. In Craig, R. L., Bittel, L. R.(eds.). The training and development handbook. New York: McGrow-hill. Warshauer, S.(1988). Inside training and development: Creating effective program. San Diego, CA: Pfeiffer & Company.

참여 연구진 인 쇄 : 2006년 12월 발 행 : 2006년 12월 편집 겸 발행인 행정자치부 지방인사여성제도팀 서울특별시 종로구 세종로 55 정부중앙청사 Tel : 02-2100-3787 Fax : 02-2100-4288 E-mail : choi5131@mogoha.go.kr Homepage : www.mogaha.go.kr 지방혁신인력개발원 연구개발팀 경기도 수원시 장안구 경수로 1410 Tel : 031-250-5312 Fax : 031-250-5319 E-mail : bhokim@mogaha.go.kr Homepage : http://www.logodi.go.kr/ ㈜ 아그막 GURU People’s 서울특별시 강남구 논현동 215-1 지영빌딩 별관 3층 Tel : 02-516-8072 Fax : 02-516-4877 E-mail : lmb@gurus.co.kr Homepage : www.gurus.co.kr

참여 연구진 - 감수 주용국 경성대학교 교수 (한국직업능력개발원 연구개발본부 전문위원) - 인 쇄 : 2006년 12월 주용국 경성대학교 교수 (한국직업능력개발원 연구개발본부 전문위원) 최요섭 (주)아그막 GURU People's 전문위원 (HRD 전문 강사) 염태선 (주)아그막 GURU People's 전문위원 (HRD 전문 강사) - 연구ᆞ집필 김용기 (주)아그막 GURU People's 공동대표 이창준 (주)아그막 GURU People's 공동대표 이민복 (주)아그막 GURU People's 연구원 김익성 (주)아그막 GURU People's 연구원 최지웅 (주)아그막 GURU People's 연구원 - 인 쇄 : 2006년 12월 - 발 행 : 2006년 12월 - 편집 겸 발행인 행정자치부 지방인사여성제도팀 서울특별시 종로구 세종로 55 정부중앙청사 Tel : 02-2100-3787 Fax : 02-2100-4288 E-mail : choi5131@mogoha.go.kr Homepage : www.mogaha.go.kr 지방혁신인력개발원 연구개발팀 경기도 수원시 장안구 경수로 1410 Tel : 031-250-5312 Fax : 031-250-5319 E-mail : bhokim@mogaha.go.kr Homepage : http://www.logodi.go.kr/ ㈜ 아그막 GURU People’s 서울특별시 강남구 논현동 215-1 지영빌딩 별관 3층 Tel : 02-516-8072 Fax : 02-516-4877 E-mail : lmb@gurus.co.kr Homepage : www.gurus.co.kr