BSC 학습 자료 - Balanced Score Card -

목 차 BSC 정의 BSC 개발 배경 BSC 4대 관점 BSC 와 가치 중심 경영 관리 BSC 구축 단계

BSC의 정의 BSC는 조직에 중요한 가치 사슬의 모든 측면을 이해하고 측정할 수 있는 기회임. 정의 및 의의 조직의 비전과 전략으로부터 도출된 성과지표의 조합. 조직에게 전략적 방향을 알려주며 변화에 대한 동기를 부여함. 또한 계획 수립, 예산 편성, 조직구조 조정 및 결과 통제 등의 의사결정에 있어 기초를 형성함. 균형의 의미 재무와 비재무, 장기와 단기, 선행지표와 후행지표, 조직과 개인의 균형 BSC 설계 원칙 지표는 회사차원 전략 및 목표로부터 도출되어야 함. 각각의 지표는 균형 잡힌 조합의 일부분(part of balanced set)이 되어야 함. 지표는 외부적이며, 동시에 경쟁력을 갖춘 핵심 영역을 향상할 수 있어야 함. BSC와 가치 사슬 BSC는 조직에 중요한 가치 사슬의 모든 측면을 이해하고 측정할 수 있는 기회임.

BSC의 정의 - 계속 BSC는 가치 사슬상의 핵심 프로세스를 대상으로 할 뿐만 아니라, 몇몇 차원 즉, 프로세스와 결과, 내부와 외부, 재무와 비재무 차원간에 균형이 잘 잡힌 지표들의 조합. 외부 지향 프로세스 지향 결과 지향 비 재무 BSC는 네 차원에서 균형적임. 대부분의 기존 지표들은 주로 이 곳에 치우침 내부 지향 프로세스 지향 결과 지향 대부분의 기존 지표들은 주로 이 곳에 치우침 BSC는 네 차원에서 균형적임. 재무

기존 성과관리 제도와 BSC의 차이점 조직의 전략은 원인과 결과로 이루어진 가설들의 집합 바람직한 BSC Criteria 인과관계 전략적 목표는 전략을 나타내는 인과관계 사슬 내 일부분이 되어야 함. 재무평가지표로 귀속 선정된 모든 지표는 궁극적으로 재무결과치와 연계될 수 있어야 함. 결과평가지표와 성과동인 지표는 산출물 측정치와 성과동인 지표간에 균형을 이루어야 함. 변화를 창조하는 지표 지표는 조직의 행동과 프로세스를 변화시킬 수 있어야 함. 바람직한 성과평가지표는 조직의 전략이 어떻게 이행되는지 설명할 수 있어야 한다.

BSC(Balanced Score Card)의 개발 배경 정보화시대의 경영환경은 기존의 유형적·물리적 자산을 투자하고 관리하기 보다는 무형자산을 운용하고 활용할 수 있는 역량을 요구함. 기존 고객의 충실도 수준 제고 및 새로운 고객/시장 만족 혁신적인 제품과 서비스 제공 낮은 비용과 짧은 리드타임을 가지고 높은 품질의 제품과 서비스 생산 지속적인 개선이 가능할 수 있도록 역량을 가진 종업원 보유 효과적인 정보 기술 및 데이타베이스 운용 재무 평가지표만으로는 기업을 능력을 평가하는데 부족함.

BSC(Balanced Score Card)의 개발 배경 - 계속 대부분의 기업들도 비전/미션 선언문을 보유하고 있으나, 조직 전체적으로 공유하지 못함. 이로 인해 종업원들은 조직의 비전이 달성되기 위해 일상적인 행동수준에서 무엇을 어떻게 하여야 하는지를 이해하지 못함. 조직내에 비전과 전략을 알리고 조직내 모든 힘을 집중하도록 동기를 부여하는 평가지표가 필요함.

BSC 네 가지 관점 기업의 비전 재무 관점 고객 관점 - 기업의 비전은 재무 관점의 성과를 통해 달성됨. 재무적으로 성공한다면 우리는 주주에게 어떻게 보여야 하는가? 수익성 성장율 주주가치 고객 관점 우리의 비전을 달성하기 위해 우리는 고객에게 어떻게 보여야 하는가? 가격 서비스 품질 - 기업의 비전은 재무 관점의 성과를 통해 달성됨. - 재무관점의 성과는 고객관점의 성과를 통해 달성됨. - 고객관점의 성과는 내부 프로세스 관점의 성과를 통해 달성됨. - 내부 프로세스 관점의 성과는 학습과 성장관점의 성과를 통해 달성됨 내부 프로세스 관점 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 프로세스에서 탁월하여야 하는가? 사이클타임 생산성 원가 학습과 성장 관점 우리의 비전을 달성하기 위해 우리의 조직은 어떻게 학습하고 개선해야 하는가? 시장혁신 지속적 학습 지적 자산 자료원 : On the road to a Balanced Scorecard : Getting Started, Renaissance Solutions, Inc.

BSC는 조직에 가치를 창출하는 모든 요소를 측정 BSC지표는 전략의 명확한 이해를 바탕으로 전략적 목표를 설정하고, 전략적 목표와 성과지표의 매칭(matching)을 통해 효과적인 전략의 실행을 지원 가치중심 경영을 실현하기 위해 가치동인을 중심으로 전략적 목표를 도출하며 이 과정에서 전략적 목표간 인과관계를 분석 조직은 무엇을 지향해야 하는가? 비젼 어떻게 목표에 도달할 것인가? 전략 사업의 전략적 목표는 무엇인가? 전략 추진 항목 주요 성공 요소 전략적 목표를 달성하기 위하 여 무엇을 잘 해야 하는가? 내부 프로세스 관점 성장 과 학습 관점 재무적 관점 고객 관점 주요 성과 지표 업무 성과를 어떻게 측정 할 것인가? 내부 프로세스 관점 성장 과 학습 관점 재무적 관점 고객 관점 BSC는 조직에 가치를 창출하는 모든 요소를 측정

재무관점 구 분 전략적 주제 수익성장과 믹스 원가절감 / 생산성 향상 자산활용도 산업라이프사이클 성장기 세분시장별 매출 신장률 새로운 제품, 서비스, 고객으로부터 수익이 차지하는 비율 종업원당 1인당 수익 투자비율(매출액 대비) R&D비율(매출액 대비) 성숙기 목표고객 시장점유율 교차 판매 새로운 제품 응용으로부터의 수익 비율 고객 및 제품라인별 수익성 경쟁자 대비 자사 원가 원가절감율 매출액 대비 간접비 비율 운전자본 비율(현금 순환 주기) 주요 자산군별 자본수익률 자산활용률 수확기 고객 및 제품라인별 수익성 수익성이 없는 고객 비율 산출물 단위당 원가 현금회수기간(Payback) 재무관점 평가지표는 현재 기업이 속해 있는 산업의 라이프사이클과 주요 전략적 과제(Strategic themes)을 함께 고려하여 설정, 운용되어야 함.

고객관점 고객 만족도(16개 가치 속성), 시장 점유율, 기존고객 유지율, 신규고객 확보율, 고객별 수익성 고객가치속성(예시) 제품의 속성 이미지 관계 기능성 품질 가격 적시성 전문적 관리 관계 안전 엔지니어링 서비스 시행된 절차의 최소한의 변경 품질, 성과에 대한 인식 제공된 장비의 표준화 종업원의 자질 생산의 질 작업시간 가격에 대한 가치 원가절감노력 일정 준수 업무절차의 적시 제공 계약자의 정직과 개방성 유연성 계약의 응답성 팀 화합/사기 핵심 고객 평가지표 고객 만족도(16개 가치 속성), 시장 점유율, 기존고객 유지율, 신규고객 확보율, 고객별 수익성 고객가치속성이란 목표고객시장에 대하여 고객충실도 및 만족도를 생성하고 증진하기 위해 제공되어야 할 제품이나 서비스의 주요 속성을 지칭함. 고객관점 평가지표는 핵심고객 평가지표 외에 핵심고객 평가지표 결과를 결정짓는 주요 요인인 고객가치속성을 함께 고려하여야 함. 고객만족도 항목은 주로 고객가치 속성으로 구성됨.

고객 가치 속성 예시 고객가치 속성은 고객 만족수준을 결정짓는 주요 동인으로서 재무적 성과의 향상 수준을 결정함. 또한 고객가치 속성별 평가를 위해 개선되어야 할 내부프로세스를 파악할 수 있음. 고객만족 고객시간 절약 제품원가 제품품질 다양성 One-Stop Image/관계 납기준수 기존고객 신규고객

내부 프로세스 관점 핵심 프로세스 가치 사슬 : 핵심 성공요소 : 평가 항목 : 가능한 평가지표 : 혁신 프로세스 시장조사/연구개발 마케팅 생산 배달 수선유지 고객서비스 혁신 프로세스 운영 프로세스 사후 서비스 프로세스 핵심 성공요소 : 신기술의 응용 제품기술 집중 전세계적 제품 요구조건 이해 고객인지 제품 혁신성 해외 마케팅 강화 효과적인 시설능력 공간 및 장소의 효과적 이용 낮은 수선비용 운영 통합 불안 대응 문제처리 지원 수준의 질 평가 항목 : 연구개발 효율성 광고효과성 사전침투 정도 판매원 커버리지 시설능력 원가효과성 선적 및 보관의 효율성 품질 원가 유연성 응답시간 품질 가능한 평가지표 : 연구개발 리드 타임 신제품 출시 예방일 신제품의 수 제품별 공헌 이익 판촉비용 미사용 시설비율 불량건수 선적 형태별 원가 재고자산 회전율 보충비율 수선유지 처리시간 불량건수 24시간내 고객요청 처리 비율 하자보증 원가 수선요청 건수 내부 프로세스지표(원가, 품질, 시간)는 기존 운영프로세스 뿐만 아니라 혁신 프로세스(시장조사,제품개발)와 사후 서비스 프로세스를 함께 고려하여 설정되어야 함.

내부 프로세스 평가지표와 ABC/M 핵심 프로세스 가치 사슬 : BSC 프로세스 관점 평가지표 ABM 원가동인 혁신 프로세스 시장조사/연구개발 마케팅 생산 배달 수선유지 고객서비스 혁신 프로세스 운영 프로세스 사후 서비스 프로세스 BSC 프로세스 관점 평가지표 평가지표 : 연구개발 리드 타임 신제품 출시 예방일 신제품의 수 제품별 공헌 이익 판촉비용 미사용 시설비율 불량건수 선적 형태별 원가 재고자산 회전율 보충비율 수선유지 처리시간 불량건수 24시간내 고객요청 처리 비율 하자보증 원가 수선요청 건수 ABM 원가동인 원가동인 : 개발비용 주문건수 신규고객의 수 매출송장별 판매품목수 불량품당 원가 프로세스 원가 시설능력 원가 공급처 제공원가 부정확한 선적건수 수선유지 단위당 원가 문제해결 처리시간 고객별 수익성 ABC/ABM을 통한 원가동인 및 원가정보는 내부 프로세스 평가지표로 활용되어 짐으로써 프로세스 평가지표의 적용 범위(width) 및 깊이(depth)를 확대함.

학습과 성장 관점 결 과 종업원 유지율 종업원 생산성 핵심 결과 평가 지표 종업원 만족도 학습과 성장의 목표(동인 평가지표) 결 과 종업원 유지율 종업원 생산성 핵심 결과 평가 지표 종업원 만족도 학습과 성장의 목표(동인 평가지표) 종업원 역량 지식 & 기술자본 행동을 위한 여건 전략적 Skill Training 수준 핵심 역량 전략적 정보기술 전략적 database 경험 획득 Best practices 특허권, 저작권 리더쉽 책임/권한 부여 역할 정비 사기 팀 의식

인과관계 사슬 - 예시 자본 수익률 재무 관점 고객 충실도 적시 배달 고객 관점 프로세스 품질 프로세스 사이클 타임 프로세스 관점 종업원 기술 능력 학습과 성장 관점

전략적 목표간 인과관계 수익성장 전략 생산성 전략 현재 고객으로부터 수익원을 확대시킴으로써 안정성을 제고 고객을 보다 효과적인 유통경로로 이동시켜 운영의 효율성을 향상 재무적 관점 수익 향상 수익 믹스의 확대 운영효율성의 개선 고객 관점 Quality 제품에 대한 고객신뢰도 향상 우수한 운영을 통한 고객만족의 향상 내부 관점 고객 세분시장의 이해 신제품의 개발 제품라인의 교차판매 적절한 유통경로로의 이동 문제의 최소화 고객요구에 신속히 대응 학습과 성장 관점 종업원 생산성 향상 전략적 기술 개발 전략적 정보 제공 개인목표와의 연계

선행지표(Lead Indicators) 결과와 동인 평가지표 전략적 목표 전략적 평가지표 후행지표(Lag Indicators) 선행지표(Lead Indicators) 재무 F1 - 수익성 향상 F2 - 수익믹스 확대 F3 - 원가구조 개선 투자수익률 매출신장률 제품의 원가 변화 수익믹스 고객 C1 - 우리의 제품과 종업원을 통해 고객만족도 제고 C2 - “판매 후”의 만족도 제고 고객만족도 기존고객 유지율 고객관계의 깊이 내부 I1 - 고객 세분시장의 이해 I2 - 신제품 개발 I3 - 제품 교차판매 I4 - 저원가 유통경로로 고객 이동 I5 - 운영상 문제 최소화 I6 - 적극적 고객 대응 신제품의 수익 교차판매 비율 유통경로 믹스의 변화 서비스의 오류 비율 요청 해결 처리시간 제품개발 사이클 고객 접촉시간 학습 L1 - 전략적 기술 개발 L2 - 전략적 정보 제공 L3 - 개인적 목표 연계 직원만족도 종업원 1인당 수익 전략적 직무 Coverage 비율 전략적 정보 Coverage 비율 개인 목표와의 연계 비율

변화관리 프로그램 변화관리 프로그램 결과 평가지표 성과 동인 전략적 직무 Coverage 전략적 정보 Coverage 개인 목표와의 연계 학습과 성장 관점 종업원 1 인당 수익 종업원 만족도 변화관리 프로그램 “직원 양성 프로그램 설계 1. 전략적 직무 파악 2. 능력 프로파일 파악 3. 직원 현재 수준 평가 4. 목표 수준 예측 5. 차이 파악 6. 구체적 직원 양성 프로그램 구축

전사와 전략적 사업단위 연계 구축 방안 주주 사업단위 전략에 의해 공유된 전략적 주제/역할이 전달될 수 있도록 전사/그룹 전략을 홍보함 EVA를 통해 전략을 공유함. 사업단위 전략은 전사 차원의 결과 평가지표를 반영하여야 하며 그러나 그러한 결과들을 이끌어 갈 고유의 전략을 가짐. 각 사업부서장에게 지속적으로 자율권을 위양함. BSC를 통해 전사차원에서는 공유된 전략적 주제 즉, 결과 평가지표를 관리하며, 각 SBU별 고유한 전략 수행을 수행함으로써 선행 지표를 관리함. 전사차원에서 EVA 등 주요 지표만 관리하며 각 사업부별로 자율적으로 지표를 관리하도록 함. 전사/그룹 SBU A SBU B SBU C 지원부서 팀/개인 차원

전사차원 전략적 목표와 하부 조직 차원 전략적 목표와의 연계 예시 전사차원 전략적 목표와 하부 조직 차원 전략적 목표와의 연계 예시 하부 조직 예를 들면 경영지원 부문의 업무에 해당하는 전략적 목표를 정리하면 다음과 같음. 항 목 (예) 성 격 항 목 (예) 성 격 후생독립회사 설립 경영관리 주기단축 경영지원업무 신속처리 부문별 책임경영 강화(소사장제) 프로세스 설계 다각적 금융조달 환율관리 조직관리 - 일선관리자 권한 위양 - 부서간, 부문간 간섭요인 제거 - 조직간 벽 제거 - 부서간 POWER 균등 - 신속한 정보 공유 C R C/S L/G 시스템 - 신속한 정보 공유 - 정보 SYSTEM(GENERL) - 표준화 정보 SYSTEM(설계) 환경/안전 종업원 관련 - 종업원 기본 지키기 - 능력향상교육 - 협력업체 전문화/정예화 - 종업 SKILL 종업원 만족도 제안건수 L/G 주) C : 원가절감, C/S : 원가절감/매출액증대, R : 위험최소화, L/G : 학습과 성장관점

서비스 수준 협약 및 지표 공유 동일 조직내 내부기관간 서비스를 상호 수수하는 경우 구체적인 서비스 제공요건을 규정한 서비스 수준 협약(Service Level Agreement)을 체결하고 해당요건에 따라 내부고객을 평가함. 객관적인 서비스 요건의 규정을 통해 기관별 책임 소재가 명확하여 성과측정 결과의 신뢰성을 높일 수 있음. 내부 고객 설문을 통한 주관적인 평가 문제점을 방지함. 특정 제품 또는 서비스 제공과 관련하여 2개 이상의 기관이 상호 밀접하게 관련되어 있는 경우 지표를 공유하도록 함으로써 업무상호간 커뮤니케이션을 유도함. <특정 기관(팀) 예시> 전략적 목표 성 격 평가지표 핵심프로세스 혁신(PI) 조직관리 - 조직간 벽 제거 - 신속한 정보 공유 - C L/G 1) ⓐ 서비스 agreement 2) ⓑ 핵심 PI 프로젝트 목표/실적 1) 설문 or 서비스 agreement 2) Workout 활동 3) 핵심 개선테마 발굴 Ⓐ 서비스 agreement는 경영혁신파트와 내부평가부서간에 구체적인 서비스 제공요건을 상호협의하여 확정하고 이에 근거하여 평가가 이루어짐. ⓑ 특정 업무의 경우 2개 이상의 기관이 상호 관련되어 있는 경우 지표의 공유를 통해 win/win 조직 문화를 조성함.

BSC와 타 시스템과의 연계 예산 시스템 인사 관리 시스템 관리회계 시스템 성과평가 시스템 보상 시스템 기간 시스템 전략기획 시스템

평가관리 프로세스 평가관리 프로세스는 성과관리 베스트 프랙티스를 반영하여 설계함. 지표 선정 등 평가 보상 FEED- BACK

성과관리 베스트 프랙티스 피평가자 동의 절차 선정된 지표는 평가 기간 중 불변 지표의 완전 공개 평가단계별 동의 평가 전 프로세스 과정상에 피평가자의 참여를 통해 평가지표 결과에 대한 Ownership 제고 선정된 지표는 평가 기간 중 불변 지표의 완전 공개 고객이 지표 설정 및 평가과정에 참여(고객 서베이) 지원부서의 지표 개발 → 서비스 수준 협약을 통해 내부고객과의 합의 인과관계 Diagram 인과관계 재무지표로 궁극적으로 귀속 결과대비 동인평가지표 지표간 균형유지(4가지 관점) 지표간, 목표 난이도에 대해 가중치 부여 평가항목의 피드백

전략적 피드백 시스템 구조 참조 보고 분석 + 학습 참조 회사 비젼 BSC 개별 지표 계획 전략적 이니셔티브 교육 모듈 보고 전략 변화의 필요성 검토 BSC 목표와 지표의 매칭 타당성 검토 개별 지표 각 지표의 상세설명 참조 계획 지표 목표 & 지표 관리자 타당성 검토 전략적 이니셔티브 프로그램 계획 & 관리자와 이니셔티브 타당성 검토 교육 모듈 교육 타당성 검토 참조 보고 Multi SBU Rollup Integrated SBU Report Individual Measures Drill-Down Initiative Tracking Episode Reporting 보고 재무 고객 내부 학습 분석 + 학습 Explanations Correlations Dialog(ProblemSolving) Insights(Learning) Cross Business Networking & Best Practice Sharing Strategic Issue Management Evaluating Linkages 분석 + 학습 재무 고객 내부 학습

BSC와 가치중심 경영관리 프로세스 BSC 비전과 전략의 명확화와 전환 전략적 의사소통과 연결 피드백과 학습 기획과 타깃 설정 전략은 전체 가치 중심 경영 프로세스의 참조점이다. 공유비전은 전략적 학습의 기초이다. 비전과 전략의 명확화와 전환 상부에서 하부까지 목표 정렬이 존재한다. 전략에 대한 교육과 개방된 의사소통은 직원 권한위양의 기반이다. 보상은 전략과 연결된다. 피드백 시스템을 이용하여 전략을 기준으로 한 가정을 검증한다. 팀 문제해결 전략 개발은 지속적인 프로세스이다. 의사소통과 연결 전략적 피드백과 학습 BSC 기획과 타깃 설정 확장된 타깃이 수립되고 수용된다. 전략적 이니시어티브가 명확하게 확인된다. 전략에 의해 투자가 결정된다. 연간 예산은 장기계획에 연결된다.

BSC 타당성 여부 체크 포인트 전략적 목표 지표 개발 프로세스 전략적 목표가 해당 조직과 관련 특정적이지 않고, 조직이 속해있는 산업과 관련 일반적인 경우 전략적 목표에 대해 결과 평가지표 또는 결과를 창출하는 성과동인 지표가 없는 경우 네가지 관점내 전략적 목표들이 인과관계 사슬을 통해 상호 연결되어 있지 아니하는 경우 지표 개발 프로세스 태스크 포스(task force)팀이 중간 관리층으로 구성된 경우 시니어 집행위원회에 의해 추진되지 아니하는 경우 단지 한 사람 또는 소수의 사람들이 참여하는 경우 구축 프로세스가 너무 장기간인 경우 지표 개발시 착오(missing)로 인해 평가시스템의 도입이 지연되는 경우 지표 결과에 대해 피드백이 이루어지지 않는 정적 프로세스인 경우

BSC 타당성 여부 체크 포인트(계속) 평가지표 이념 지표가 너무 많이 있는 경우 모든 지표가 재무 지표로 치우쳐 있는 경우 지표 대신에 활동 및 변화관리 프로그램을 사용하는 경우 지표가 각 기능수행에 반하는 행동을 초래하는 경우 객관적 지표와 주관적 지표간에 균형이 이루어 지지 아니한 경우 이념 지표가 의사소통 목적이 아닌, 통제 목적으로 인식되는 경우 경영자는 행동 지시를 명령하기 위해, 그리고 종업원들은 목표를 달성하기 위해 임기응변적으로 행동하는 경우 모든 구성원들이 공유하지 못하고 단지 경영층만 보유하는 경우

BSC 확산관련 제약조건 조직구조의 복잡성 성과측정 방법 문제 성과정보의 산출 문제 새로운 성과관리 시스템 구축 조직구조와 서비스간 상호 불일치 합리적인 목표 설정의 어려움 성과와 보상간 직접적인 연계 어려움 성과측정 방법 문제 직접적 통제 영역을 벗어난 다양한 외부 요인(예 : 정부규제)들은 성과측정 노력에 걸림돌 오랜 기간 경과 후에 성과가 나타나는 경우 성과측정 상에 어려움 존재 연구 개발, 네트웍 투자 등 성과정보의 산출 문제 성과 데이터를 외부로부터 수집하는 경우 정보의 신뢰성에 문제 개선 목표 설정에 필요한 기준선(baseline) 정보 및 과거 성과에 대한 추세 데이터의 부족 새로운 영역의 성과지표 측정이 가능하도록 데이터를 생산하고 이를 제공할 수 있는 정보시스템을 구축 필요 IT 부서는 데이터 정의의 확립과 시스템 구축 작업을 리드하여야 함. 새로운 성과관리 시스템 구축 새로운 성과관리 프로세스가 원활히 운영되기 위해서 이를 위한 시스템 구축 필요

성공적 성과관리를 위한 전제조건 전략의 활성화 권한위임 등 자율권 부여 경영계획 및 전략적 의사결정시 전략에 기초한 운영 권한위임 등 자율권 부여 자율성 부여를 통한 성과 책임(accountability) 요구 적정한 성과정보 집계를 위한 시스템 구축 및 회계제도 개선 ABC 및 ERP 시스템 도입 독립된 기관에 의한 성과감사 실시 성과 데이터에 대한 신뢰성 및 타당성 확보

BSC 도입 효과 BSC는 전략을 효과적으로 달성함 BSC는 합리적인 조직차원 성과지표를 제공하고 조직간 갈등을 완화함 BSC는 ABC를 통해 다양한 지표를 제공받고, BSC의 운영을 통하여 ABC가 확산됨.

BSC 구축 단계 Balanced Scorecard BSC를 개발하기 위해서는 범 기능적 팀(cross-functional team)이 구성되어야 함. 1. 지표 개발 조직 확정 2. 지표 초안 및 인과관계 모델 작성 3. 평가지표 개발 및 목표 설정 4. 실행계획 수립 및 시스템 구축 예비 후보 지표의 평가 BSC 지표 디자인 성과측정을 통합하기 위한 시스템과 절차를 수립 목표 설정 경영관리 프로세스 수립 BSC 시스템 구축 현행지표의 리스트화 회사의 사명,목적,전략,목표의 이해 가치사슬및 핵심 성공요소의 결정 Strategy architecture case studies Performance vectors(cause & effect models) Normative measurement frameworks Measurement process case studies Target setting approaches Initiatives database Strategic Feedback SystemTM Implementation approaches Management process Communications & alignment Strategic initiatives(vectors) & planning Strategic Feedback SystemTM design and support Frameworks for strategic architecture & measurement system Deliverables Project plan Financial gap Scorecard architecture Deliverables Draft Scorecard Performance vectors Preliminary measures Deliverables Balanced Scorecard Deliverables Scorecard rollout plan

Case 1 A사의 바람직한 성과관리 체계 전략 수립/조정 BSC(CSF/KPI) 조정 연간 사업계획 수립 연간 예산 수립 BSC 시스템 구현 실적 점검 및 피드백 평가 및 보상 BSC 기초정보 인터페이스/입력 시스템 지표 합의

Case 1 비전/전략의 명확화 비전 전략 사업 공격적 추진 신규 사업 전략적 강화 기존 사업 이익 확대 매출액 목표, 당기순이익 목표 달성

Case 1 핵심 전략과제의 도출 핵심 사업군: 효율적 방어 성장 사업군:공격적 추진 전환/퇴출 사업군:사업 개선 핵심 추진과제: 핵심 추진과제: 핵심 추진과제: 핵심역량 배양: 경영기반 확충 핵심 추진과제: 핵심 추진과제:

Case 1 전략적 목표의 선정 관 점 전략적 목표 전략적 의미 내부 프로세스 생산성 제고 관 점 전략적 목표 전략적 의미 내부 프로세스 생산성 제고 핵심: 비부가가치 프로세스를 제거 및 지속적인 프로세스 개선 노력으로 생산성을 제고 전략적 조달체계 구축 조달 역량 향상을 통한 구매기간 단축, 조달비용 최소화, 구매품질의 향상 도모 개발조달 지양 및 재고관리 효율화 추진 선진화된 재무관리 채권의 회수기간 단축, 부실채권의 최소화로 현금흐름의 원활화 도모 여유자금의 효과적 운용 및 자금 조달 금융비용의 최소화

인과 관계 (Cause and Effect) Case 1 전략적 목표의 인과관계 설정 관점 전략적 목표 인과 관계 (Cause and Effect) 선행 전략적 목표 (From) 후행 전략적 목표(To) 내부 프로세스 생산성 제고 종업원 가치 제고, 인력 및 조직 합리화 원가절감 전략적 조달체계 구축 종업원 가치 제고, 인력 및 조직 합리화 원가절감 선진화된 재무관리 종사원 가치 제고 재무구조 개선 학습과 성장 선진 정보시스템의 구축 N/A 차별화 마케팅 추진, 종사원 가치 제고 종사원 가치 제고 선진 정보시스템의 구축, 인력 및 조직 합리화 고객 서비스 향상, 생산성 제고, 전략적 조달체계 구축, 선진화된 재무관리 인력 및 조직 합리화 N/A 종사원 가치 제고

Case 1 인과관계 다이어그램 재무관점 고객관점 프로세스관점 학습과 성장관점 주주가치 극대화 재무구조 개선 매출액 증대 수익성 증대 원가절감 기업/브랜드 이미지 제고 기존 시장 방어/ 신규 고객 확보 고객만족도 극대화 고객관점 자회사 연계성 강화 차별화 마케팅 추진 전략적 재원배분/ 신규 사업 전략적 참여 고객 서비스 향상 생산성 제고/전략적 조달체계 구축 이해관계자 관리 강화 및 자율 경영체제 구축 서비스품질 향상 설비 투자 효율성 제고 선진화된 재무관리 프로세스관점 네트웍 고도화 종사원 가치 제고 학습과 성장관점 선진 정보시스템의 구축 인력 및 조직 합리화

Case 1 KPI 선정 관점 전략적 목표 KPI (주) KPI (Analysis 지표) KPI (보조-대안) 고객 (4) 기업/브랜드 이미지 제고 브랜드 인지도 기업 인지도 고객만족도 극대화 고객만족도 항목별 만족도, 서비스별 만족도, 100 서비스당 고객불만 건수 내부 프로 세스 (14) 전략적 재원 배분 마케팅 부문 재원 배분비율 성장부문 재원 배분 비율 신규사업 전략적 참여 신규사업권 추진 진척도 차별화 마케팅 추진 고객군별 영업이익률(사업별) 전략적 목표 KPI (주) 번들링/패키지/교차판매/ 통합 솔루션 매출액 KPI (Analysis 지표) KPI (보조-대안) 신규서비스 시장 출시 소요시간 품질 향상 서비스완료율 월 평균 100 서비스당 고장발생건수 서비스 장애시간

Case 1 산업의 Life Cycle별 적용 관 점 No 전략적 목표 전략적 평가지표 관련 지표 유/무 핵심 성장 퇴출 핵심 관 점 No 전략적 목표 전략적 평가지표 관련 지표 유/무 핵심 성장 퇴출 핵심 역량 재무 F-1 주주가치 극대화 주가 F-2 재무구조 개선 (부채비율) F-3 수익성 증대 EVA EBITDA F-4 매출액 증대 매출액 성장사업 매출액 비율 F-5 원가절감 매출액 대비 관리비용 비율 고객 C-1 기존시장 방어/ 신규시장 확보 시장 점유율 우수고객 비율

Case 1 지표명세서 관점 지표명 지표의 정의 산식 분석 주기 주관 부서 비 고 재무 주가 일별 종가 비 고 재무 주가 일별 종가 주가 극대화를 통해 주주가치 극대화 일 기획실 재무 EVA Economic Value Added 경제적 부가가치: - 자본의 기회비용을 차감한 영업상의 가치 증가분 세후 순영업이익에서 투하자본의 자본비용을 차감한 경제적 부가가치 (투하자본 수익 - 투하자본 기회비용) [세전 영업이익x한계 법인세율 (1-30.8%)] - [평균 투하자본x 평균 가중평균 자본비용율] 분기 기획실 사업부

Case 1 전사/부서 지표 연계 전사 전략적 목표 (지표) 본사 사업부 기획실 재무팀 인사팀 홍보팀 총무팀 감사팀 A B C D E F 기업가치 극대화 (주가, EVA) 주가, 전사 EVA, 수지 개선액 주가, 연간 차입 이자율, EVA (마케팅 부문), 사내거래 후 손익 EVA (네트워크 부문), 사내거래 후 손익 사내거래 후 손익 사내거래 후 손익 사내거래 후 손익 CEVA 지속적인 기업성장 확보 (매출액, 성장사업매출액 증가율) 매출액, 성장사업 지능망 서비스 매출액 사내 벤쳐기업 매출액 매출액, 성장사업 매출액 기존고객유지 (우수고객 유지율) 우수고객 유지율 신규고객창출 고객수 고개수 선도기업 이미지 조성 (기업이미지 인지도) 기업이미지 광고인지도, PC통신 여론홍보 증가율, 보도기사 가치,