1. 6시그마의 개요

들어가며…

2005년말까지 전 사무직 사원을 GB (Green Belt; 그린벨트)로 육성함. 목 적 목 표 혁신의 일상화 (Part of Life) 전부문의 혁 신 전사원의 인재화 비제조부문 확산 공통 용어 문제해결 최적의 도구 / 통계사용

2000년대는 고객만족의 시대 2. 왜 6 시그마가 필요한가? 고객 만족이란? 고객 : 구매(특히 정기적으로)하는 개인 만족 : 개인이 갖고 있는 기준을 충족시켜 줄 수 있는 확실성 2000년대 고객의 특징 능동적으로 움직인다 (불만족하면 바로 떠남) 정보가 풍부하다 (인터넷을 통해 쉽게 비교) 기대수준이 매우 높다 (실수를 용납 안함) 기업들의 대응(품질 대응력) 3σ 품질(93.32%)은 과거의 기준 4σ 품질(99.38%)이 현재의 기준 6σ 품질(99.99966%)이 미래의 기준 ☞ 세계일류기업(World Class)은 4σ 품질이 기본 3

3. 척도측면에서 6 시그마의 의미 시그마 결점 저품질비용* 일상적 예 (PPM) (매출액대비, %) 3σ 4σ 5σ 6σ 66,810 6,210 233 3.4 20 ~ 30% 15 ~ 20% 10 ~ 15% 10% 미만 1 페이지 당 1.5개의 오자 30 페이지 당 1.0개의 오자 백과사전 당 1.0개의 오자 소형도서관 당 1.0개의 오자 2만배 개선 * 저품질비용 (COPQ; Cost of Poor Quality)

6σ 의 미 4. 6 시그마의 의미 척도(Metric) 기준점(Benchmark) 세계수준의 회사가 되기 위한 요건 의 미 척도(Metric) 기준점(Benchmark) 비전(Vision) 철학(Philosophy) 방법(Method) 도구(Tool) 상징(Symbol) 목표(Goal) 가치(Value) 세계수준의 회사가 되기 위한 요건 제품(Product) / 프로세스(Process) / 사람(People)을 혁신 시키는 방법 경쟁력향상을 위해 도달해야 할 목표 고객을 위한 가치 제공

5. 방법론(Method) 측면의 6시그마 사 업 성 과 극 대 화 고객과 경영 지표와 핵심 프로세스와 밀접한 관계가 있는 테마를 선정 제품(Product) : 고객을 만족시키는 제품 경쟁력 확보 프로세스(Process) : 부가가치를 창출하는 산포가 적은 공정 구축 사람(People) : 문제해결 능력 배양 / 훈련(Discipline) 향상 다양한 통계적 도구 활용에 의해 문제 및 결과의 검증 전략적 측면 사 업 성 과 극 대 화 혁신적 측면 운용적 측면

6. 혁신적 측면의 6 시그마 활동

여러분이 매일 일하는 방식이다 여러분의 업무생활을 향상시킨다 개인적인 성장과 개발을 제공한다 7. 사람(People) 측면의 6 시그마 여러분이 매일 일하는 방식이다 여러분의 업무생활을 향상시킨다 개인적인 성장과 개발을 제공한다 자사 제품에 대한 자긍심을 높여준다 여러분의 가치를 높여 준다

8. 운용적 측면의 6 시그마 - 6 시그마의 통계적의미- 하한규격 상한규격 (고객요구수준) X 결점 (3.4 DPMO) 6개 σ σ σ σ σ σ ☞ σ : 데이터의 산포를 나타내는 표준편차

9. 6시그마 역사 미국내 기업의 ( )%가 6시그마를 도입하고 있음

+ 10. 6시그마에서 문제란? 고객의 기대에 부응하지 못하는 당사의 규격 및 산포가 문제의 핵심임 불량 규격 고객 관점 C A B 내부 규격 + 불량 현재 수준

11. 6 시그마 vs. 품질비용 (1) 저품질비용 (COPQ; ) 스크랩 재작업 검사 보증 회계상 파악 가능한 손실 (매출의 4-6%) 긴 사이클타임 재고증가 납기문제 잘못된 주문 관리적인 시간 공학적인 시간 회계상 파악할 수 없는 손실 (매출의 25-35%)

11. 6 시그마 vs. 품질비용 (2) 품질비용의 구분 ( ) 품질비용 사용자 품질비용 사회적 품질비용 소비자 부담비용 ( ) 품질비용 사용자 품질비용 사회적 품질비용 소비자 부담비용 ( ) 비용 ( ) 비용 ( ) 비용 소비자 불만비용 명성상실 비용 폐기 비용 재작업 비용 자재불량 비용 외주불량 비용 재 검사 비용 등급저하 비용 라인 정지 비용 안전사고 비용등 품질계획 비용 검사 및 시험계획 비용 공정관리 비용 설계 검토 비용 협력업체 관리비용 소비자 품질관련 교육 소집단 활동 비용 기타 예방 비용 공정검사 비용 수입검사 비용 완제품 검사 비용 검사 및 시험장비 유지 및 보수 비용 출하 검사 비용 검사자재 비용등 고객반품 비용 환불비용 무상수리 비용 리콜(Recall) 비용 고객 불만처리 비용 서비스센터 유지비용 A/S(애프터서비스) 자재 비용 A/S 관련부서 비용등 내부 실패비용 외부 실패비용

11. 6 시그마 vs. 품질비용 (3)

2. 6시그마 도입과 성과

1. GE의 사례

2. LG전자의 사례

3. 삼성SDI 사례 프랑크푸르트 선언

3. 삼성SDI 사례

3. 6시그마 방법론과 인재육성

( ) ( ) 1. 6시그마 방법론 고객의 요구에 영향을 주는 근본 원인에 집중 기존 프로세스/제품에 적용 프로젝트 도출 ( ) 프로젝트 도출 고개의 요구를 만족시키는 설계에 집중 새로운 프로세스/제품 설계 시 적용 ( ) 지속적인 프로세스 관리 프로세스 관리 (Process Management) 지속적인 프로세스 관리

Define Measure Analyse Improve Control 2. DMAIC방법론 Define Measure Analyse Improve Control (정의) (측정) (분석) (개선) (관리) 추진단계 핵심질문 개선기회는 무엇인가? 문제와 현재의 징후는? 생각할 수 있는 원인은 무엇인가? 근본원인과 그에 대한 해결책은? 성과를 체질화 하려면? 1.1 비즈니스 개선 기회 확인 1.2 프로세스 문서화와 분석 1.3 고객요구사항 정의 1.4 효과적인 팀 구축 2.1 측정대상의 결정 2.2 측정관리 2.3 산포에 대한 이해 2.4 시그마 성과 정의 2.5 팀성과 제고 3.1 프로세스 계층화 및 분석 3.2 근본원인 정의 3.3 근본원인 확인 3.4 창의성 관리 4.1 개선방안 도출 4.2 해결 안 평가와 선정 4.3 권고방안 발표 4.4 변화의 실행 5.1 시범계획 개발과 추진 5.2 해결 안 추진 계획 수립과 실행 5.3 프로세스 통합 5.4 프로젝트 종료 및 인정 활동 (Activity) 핵심과제에 집중하여 단계별로 철저하게!!!

3. 6시그마 추진조직

4. 현장 6시그마 전문가 자격 GB (그린벨트) MGB (마스터 그린벨트) 교육 6 시그마 방법론을 현업에 적용하여 성과를 창출하는 6 시그마 전문가 6 시그마와 TPM 방법론을 현장에 적용하여 성과를 창출하는 6 시그마-TPM 전문가 프로젝트 수행 GB/MGB 프로젝트 1건 성공 (풀타임 또는 파트타임) MGB 프로젝트 2건 성공 (풀타임, 1건은 반드시 리더 수행) 인증시험 필기 및 미니탭 실기시험 70점 이상 공장 혁신지원팀 주관 법인 혁신지원팀 주관

프로젝트의 규모와 성격을 고려하여 최적의 프로젝트 팀을 운영함 5. 프로젝트 활동 기준 프로젝트의 규모와 성격을 고려하여 최적의 프로젝트 팀을 운영함 프로젝트 구분 프로젝트 활동 기준 BB 프로젝트 새로운 방법 설계 BB 또는 BB후보가 팀 리더로서 반드시 풀 타임 활동 사업부장 / 공장장 / 담당임원이 챔피언으로 활동 MBB 및 외부 컨설턴트 지원 BB 프로젝트 프로젝트 성격 GB 프로젝트 기존 방법 개선 GB 프로젝트 팀장 및 팀원이 파트타임 활동 해당 팀장 / 공장장이 챔피언으로 활동 해당부문 내 BB지원 小 大 프로젝트 규모

4. Define단계

들어가기에 앞서 6시그마 추진 Road Map

Define Measure Analyze Improve Control Define단계 비즈니스 기회 확인 프로세스 분석 전체상 Define (정의) 비즈니스 기회 확인 프로세스 분석 고객요구 사항 정의 효과적인 팀구성 Measure (측정) Analyze (분석) 비즈니스 기회 명확화 팀 헌장 프로세스 분석 (Process Map) - 탑다운 (Top-Down) - 기능전개 정성적 분석 고객의 소리 (VOC) 고객핵심 요구사항 (CCR) 팀의 역할 팀 규칙(Rule) Improve (개선) Control (관리)

Define단계 팀헌장 팀 헌장(Team Charter)은 개선활동이 언제 시작되고, 어떤 자원이 필요한지 나열하고, 개선활동을 전개 할 때 개선 팀의 역할이 무엇인지 기술한 문서이며, 개선 활동의 범위, 프로젝트 실행 계획 수립과, 무엇이 문제이고 목표가 무엇인지 명확히 기술한 문서 팀 헌장을 작성하는 목적: 팀에게 집중적으로 활동해야 할 내용을 제공하며 비즈니스 목적과 일치시킴 문제가 무엇인지 명확히 함으로써 비즈니스 개선 기회임을 강조함 개선의 목적과 목표를 명확히 함 개선 노력의 범위를 제시 초기 업무계획을 확립함 책임사항을 명확히 함 커뮤니케이션을 위한 도구를 만듦 Team Charter

Define단계 팀헌장 우리가 왜 일을 해야 하는가? (목적) 비즈니스 케이스 목표 기술서 프로젝트 범위 어떤 실패를 경험하였는가? 무엇이 잘못되었는가? ( 비즈니스에의 영향 ) 우리의 개선 목적과 목표는 무엇인가? (성공의 기준) 일을 어떻게 시작할 것인가? 일을 어떻게 마무리 할 것인가? (활동; Activities) 팀 구성원은 누구인가? 이들의 책임범위는? (누가 무엇을 수행하는가) 프로젝트 계획 팀 선정 우리의 권한범위는? 어떤 프로세스를 대상으로 하는가? 우리의 수행 범위가 아닌 것은? (경계) 개선 기회 기술서

Define단계 팀헌장(사례) ◆ 아크릴레이트(Acrylate) 제품 내수 판매 예측 정확성 제고를 통한 수익성 개선 판매예측 6시그마팀 비즈니스 케이스 개선기회 기술서 목표 기술서 ¶ 사업부에서 아크릴레이트 제품 매출비중은 75%인 1,470억원(‘99년)으로 가장 효과(Impact)가 크며 특히 고판가지역인 내수시장의 수익성이 높음. ¶ 내수판매시 배송 실패가 년간 31건 (각 제품당 월평균 0.5건 발생) 발생하고 있음. → 년간 6억의 기회손실 발생. * ¶ ‘00년 1월까지 아크릴레이트제품의 내수 배송실패 주요 유발요인(62%)인 판매예측오차량을 ‘99 수준대비 1/10로 개선코자 함. ¶ 최근 경기회복과 더불어 아크릴레이트 고객들은 KBF로서 안정적 원료 조달을 중요시하고 있음. ¶ 배송 실패 발생 요인별 영향도는 판매예측오차량 : 62% → 개선 대상 2. 안전 재고 : 26% ※ 재고 증가시 사업 수익성 악화 3. 생산 차질 : 12% ※ 가동 여유율 월평균 16% 배송 실패 ¶ 그러나 당사는 판매예측 부정확으로 인해 내수부문의 배송 실패가 31건/년 발생되어 고객 불만이 야기되며, 이에 따라 년간 6억원의 판매 기회손실이 발생함 . 현 수준 (‘99) 목표 배송실패 31건/년 12건/년 이하 ¶ 따라서, 판매예측의 정확성을 바탕으로 재고부족 현상을 사전 방지하여 고객에게 안정적인 원료 조달을 보장함으로써 고객 충성도(Loyalty)를 제고 하고 고수익지역인 내수시장 판매 확대를 통해 수익성을 개선코자 함. ¶ 현재 3개월 판매계획은 대,내외적인 다양한 변화 요인으로 예측오차율이 월평균 9%(1개월전예측), 최대오차율 28%(1개월전 예측)의 낮은 정확도로 수시 수급조정이 필요함. 판매예측오차량 1,700MT/월 170MT/월 시그마 2.1 σ 4.0 σ 프로젝트 범위 프로젝트 계획 팀 구성 ¶ 핵심 프로세스 : 판매(Sales) 성명 역할 활동비중 세부 실행 계획 ¶ 하부 프로세스 : 판매계획 9월 10월 11월 12월 1월 챔피언(Champion) 프로세스 책임자 (Process Owner) PJT Leader 영업담당 T/S 담당 ¶ 프로세스 범위 킥오프(Kick-Off) - 시작 : 영업사원의 고객정보 입수 ▼ 개선기회 정의 (D) 100%풀타임 (Full Time) 50% - 끝 : 주문 접수 2. 측정 (M) ◆ 판매(Sales) 프로세스 3. 개선기회 분석 (A) 판매계획 생산 출하 4. 성과개선 활동 (I) 고객 수급 판매예측 판매계획 주문 PJT완료:1월말 5. 유지관리 (C) * 배송실패 : 당사 사정으로 고객의 주문 물량 또는 납기를 충족시키지 못 함.

SMART Define단계 팀헌장 평가 : 실제 비즈니스 문제를 다루고 있는가? : 측정 가능한 문제인가? 현재의 성과가 측정 되었고, 개선목표가 정해 졌는가? SMART 스마트 : 달성 가능한 목표인가? 프로젝트 기간은 현실적인가? : 프로젝트는 비즈니스 목적과 관계 있는 것인가? : 프로젝트 완료일정이 정해졌는가?

Define단계 목적 주요 내용 프로세스 문서화 및 분석 프로세스 측면에서 비즈니스를 정의하는 것이 얼마나 중요한지를 이해하고 목표 프로세스를 위한 위한 탑다운 차트(Top-down Chart)와 기능별 전개 프로세스(Functional Deployment Process) 를 작성함 주요 내용 비즈니스를 프로세스 측면에서 보기 주요 프로세스 및 지원 프로세스 프로세스의 구성요소 프로세스 맵핑(Mapping) 기법 정성적 분석(Qualitative Analysis) 프로세스 문서화 및 분석 비즈니스 개선기회 확인 고객요구사항 정의 효과적인 팀구축 프로세스 맵 즉실천개선(Quick-Win) 기회

프로세스 문서화 및 분석을 위한 가장 기본적인 방법 Define단계 SIPOC 프로세스의 정의 및 개선을 위해서는 우선적으로 시작점/ 끝점이 명확해야 함 시작점 끝점 Supplier (공급자) Input (입력) Output (결과물) Customer (고객) Process (프로세스) 입력물 제공자 자재 정보 자원 제품/ 서비스 내부/ 외부 프로세스 문서화 및 분석을 위한 가장 기본적인 방법

핵심 프로세스와 하부 프로세스를 문서화한 도표 Define단계 Top-Down charting 핵심 프로세스와 하부 프로세스를 문서화한 도표 프로세스 : 주문 처리 프로세스 접수 주문내역 입력 신용도 확인 라우팅 창고 재고 주문 고객 주문 S형식 신용도 검토 승인/유보 재고 위치 제3공급자 운송수단 선택 코딩/입력 수정 갱신 고객서비스 고객마스터 셋업, 관리 운송 제조 조달 대금청구 운송 리스트 검토 생산/구매 운송업자 스케쥴링 작업주문 제조/품질관리 포장 고객마스터 셋업, 관리 원자재 구매 최소비용 구매 승인 공급자 검토 및 관리 송장, A/R* 비용 할당 수금 장점: 단점:

하부 프로세스와 단계(Step)의 순서, 의사결정 및 이에 대한 책임이 누구에게 있는지를 문서화함 Define단계 기능전개 Mapping 하부 프로세스와 단계(Step)의 순서, 의사결정 및 이에 대한 책임이 누구에게 있는지를 문서화함 (전위험담보부서) 제조/품질관리 대금청구 교통 운송 구매 A/R 주문처리부서 신용심사부서 영업소 재고관리 주문처리 프로세스 – AB화학회사 부서 하부 프로세스 주문내역 입력 A1 신용 승인 A4 A3 A2 조달 A6 A7 A8 A5 제조 A11 A10 A9 D1 제품 요청 A12 D2 라우팅 A13 A14 A15 A16 A17 A18 운송 A19 A22 D3 A20 A21 대금청구

기능전개 맵핑을 통해 도출된 각 단계(step)과 활동(Activity)을 고객관점에서 가치를 분석함 Define단계 정성적 분석 기능전개 맵핑을 통해 도출된 각 단계(step)과 활동(Activity)을 고객관점에서 가치를 분석함 가치 구분 정 의 해당 활동 고객에게 부가가치를 제공하는 활동 고객이 가치를 인식 고객이 기대하는 대로 제품을 변경 아무런 재작업 없이 한번에 제대로 업무를 수행 고객에 가치를 부여하는 활동을 수행하기 위한 능력을 유지하기 위해 필요한 활동 계약이나, 법규, 규제로 인해 필요한 활동 안전, 건강, 환경상, 종업원의 능력 개발을 위해 필요한 활동 아무런 재작업 없이 한번에 제대로 업무를 수행 고객이나 업무운영에 있어서의 가치부여 기준을 만족시키지 못하는 무부가가치활동입니다 . 검사, 승인, 재작업 문서 전달 문서 보관 대기

Define단계 Quick Win이란? Quick Win이란?

Define단계 목적 주요 내용 고객요구사항 정의 팀에 할당되었거나 팀이 선택한 프로세스의 고객핵심요구사항(Critical Customer Requirements: CCRs)을 정의하는 것을 가능하게 하는 것입니다. 주요 내용 고객의 소리(Voice of Customer; VOC) 정의 고객에 초점을 맞춘 비즈니스 전략 고객의 소리 듣기 고객의 소리 해석 프로세스 문서화 및 분석 비즈니스 개선기회 확인 고객요구사항 정의 효과적인 팀구축 고객핵심요구사항

고객요구사항의 구체화 프로세스 Define단계 해야 할 일 고객중심의 전략 수립 고객의 소리 (VOC) 청취 고객요구사항 정의 고객요구사항의 구체화 프로세스 해야 할 일 고객중심의 전략 수립 비즈니스 요구에 대한 평가 고객 세분화(Segmentation)의 정의 고객 정보 수집을 위한 조사방법 결정 고객 요구사항 조사 고객의 소리 (VOC) 청취 고객요구 데이터를 고객핵심요구 사항으로 정리 고객핵심요구사항의 우선순위 결정 고객핵심요구사항의 지표도출 및 목표 설정 고객 핵심 요구 사항 (CCR) 결과(Output) 척도의 도출과 선정 고객에게 가장 큰 영향을 주는 프로세스의 도출 프로세스 및 입력(Input) 척도의 도출과 선정 척도 개발

고객 조사는 한번에 끝나는 것이 아니고 2 ~ 3 단계에 걸쳐 정량화 됨 Define단계 고객요구사항 조사방법 고객 조사는 한번에 끝나는 것이 아니고 2 ~ 3 단계에 걸쳐 정량화 됨

Define단계 VOC 고객의 소리 CCR 고객핵심요구사항 이슈(Issue) 고객핵심요구사항(CCR) 도출 정 의 사 례 고객이 지각하고 있는 실제 고객의 의견 제품이나 서비스의 속성 제품, 서비스, 그것의 납기에 대한 경험 비즈니스 프로세스나 대리인을 접한 경험 제품과 서비스에 대해 실제 고객이 주의를 기울이는 가치 혹은 기대 감정이나 편의를 피하면서 고객이 제품이나 서비스에 관련된 주요 이슈를 기술. 고객이 기대하거나 원하는 제품 또는 서비스의 속성, 주변의 경험을 기술 고객이 주시하는 제품에 대한 구체적이고, 자세하며, 측정 가능한 기대 이 잔디 깎는 기계는 시동 걸기가 너무 어렵다 항상 통화대기를 하거나, 담당자가 아닌 사람과 통화를 한다 잔디 깎는 기계가 빠르고 쉽게 시동 걸기를 원함 담당자에게 빠르게 연결되어 이야기 하기를 원함 잔디 깎는 기계가 코드를 2번 당겨서 시동이 걸림 고객은 첫번째 통화 30초안에 담당자와 연결 사 례

Define단계 사업핵심요구사항(CBR) 도출 그렇다면… 사업핵심 요구사항이란?

5. Measure단계

Define Measure Analyze Improve Control Measure단계 측정대상 결정 시그마 산정 측정관리 전체상 Define (정의) Measure (측정) 측정대상 결정 시그마 산정 측정관리 산포 이해 Analyze (분석) 결과 척도(CTQ), 프로세스 척도, 입력 척도 결정 척도의 운용 정의 데이터 수집 방법 및 계획 수립 측정시스템 평가 현 프로세스 산포 파악 고객요구사항에 근거한 프로세스 성과 파악 Improve (개선) Control (관리)

Measure단계 목적 주요 내용 측정대상의 결정 지표의 유형과 고객 핵심 요구사항에 관련된 지표에 대해 이해하고 지표들을 도출합니다. 주요 내용 성과지표 입력(Input), 프로세스 및 결과(Output) 척도 척도 관계 시그마 성과지표 계산 측정 대상의 결정 산포에 대한 이해 측정 관리 입력(Input) 척도 프로세스 척도 결과(Output) 척도

효과적인 프로세스의 통제/개선에는 선행지표관리가 중요 Measure단계 척도의 구분 효과적인 프로세스의 통제/개선에는 선행지표관리가 중요 정 의 예 효율적, 효과적 전환 프로세스를 위해 공급업체에서 제공되는 프로세스에의 입력값(Inputs)의 정도를 평가하는 지표 원재료의 품질 특성치 고객의 주문정보 등 입력 척도 전환 프로세스의 효과성, 효율성, 품질을 평가하는 지표 (전환 프로세스: 입력(inputs)을 고객이 만족스러워 하는 결과 (outputs)로 바꾸는 스텝 및 활동) 공정의 온도, 압력, 회전수 등 교섭(Negotiation) 의뢰 건수 Process 척도 결과(Output)의 차원을 평가하는 지표 (제품과 서비스의 고객에의 전달과 관련된 것 뿐만 아니라 사업의 성과에도 초점을 맞출 수 있음) 최종 제품/서비스의 특성치 - ABS(합성수지)의 유동성, 충격강도 등 - 전지의 누출(Leakage) 등 - 배송시간(Delivery Time) 결과 척도(CTQ/CTP)

Measure단계 척도의 구분(예시)

Measure단계 측정관리 목적 데이터측정을 위해 데이터수집 비용을 효율적이고 효과적으로 활용할 수 있게 하는 원칙과 방법론을 구축합니다. 주요 내용 데이터 수집 운용정의 데이터 측정 계획 성과 데이터와 원인 데이터 샘플링 시그마 성과지표 계산 측정 대상의 결정 산포에 대한 이해 측정 관리 운용정의 데이터 수집 방법 및 계획수립

Measure단계 데이터 수집방법 지표 마련 1단계(Step 1) 지표에 대한 운용정의 마련 2단계(Step 2) 측정계획 수립 측정관리는 DRIP* 조직이 되지 않도록 해주는 원칙적 접근 방법임 3단계(Step 3) 데이터 수집 4단계(Step 4) 데이터 표현 데이터 평가

Measure단계 특정한 기준에 대한 정확한 기술은 - 측정지표(무엇을 측정할 것인가), 운용정의 특정한 기준에 대한 정확한 기술은 - 측정지표(무엇을 측정할 것인가), - 데이터수집 방법론 (어떻게 측정할 것인가), - 수집할 데이터의 양(얼마나 많은 것을 측정할 것인가), - 데이터 수집의 책임(누가 측정할 것인가) 을 결정하기위해 필요합니다. 모든 사람들에게 동일한 의미를 제공 일관성과 신뢰성이 있음을 확인시킴 데이터측정의 범위를 기술(무엇을 측정할 것이며, 무엇을 측정하지 않을 것인지) “ 운용정의는 사람들이 갖고 있는 각자의 의미를 하나의 개념으로 전환시켜 준다.” - 데밍(W. Edwards Deming) -

???(Precision) ??? (Accuracy) Measure단계 좋음(Good) 나쁨(Bad) 좋음 (Good) 나쁨 계측관리의 목적 측정결과의 균일성 ???(Precision) 좋음(Good) 나쁨(Bad) 좋음 (Good) 목표치에 일치하는 정도 ??? (Accuracy) 나쁨 (Bad)

게이지 R & R Measure단계 동일 측정자에 의한 동일 대상물의 반복 측정치 간에 차이 (산포)가 큰가? ( ) ( ) 동일 측정자에 의한 동일 대상물의 반복 측정치 간에 차이 (산포)가 큰가? ( ) 동일 대상물에 대한 다른 측정자에 의한 측정값 간에 차이 (산포)가 큰가? 주의 사항 : 만족스러운 수준의 게이지 R&R이 양질의 정확도를 의미하지는 않음

6. Analyze단계

Define Measure Analyze Improve Control Analyze단계 층별 및 분석 근본원인 정의 전체상 Define (정의) 층별 및 분석 근본원인 정의 근본원인 검증 창의성 관리 Measure (측정) Analyze (분석) 데이터 층별/ 분석 문제의 명확화 잠재 근본 원인 도출 (X변수) 우선순위 평가 데이터에 의한 소수핵심인자 (Vital Few)의 입증 (통계적 방법 사용) 개선시 효과 추정 창의성의 장애 요인 이해 창의적 사고 배양 Improve (개선) Control (관리)

Analyze단계 목적 주요 내용 프로세스 층별 및 분석 팀이 집중해서 근본원인을 분석하고, 궁극적으로 해결해야 하는 구체적인 문제점을 명확히 정의하기 위해 프로세스를 세부적으로 분석합니다. 주요 내용 데이터 층별 파레토 분석 정량적 프로세스 분석 문제 기술서 창의성 관리 근본원인 검증 정의 프로세스 층별 및 분석 데이터 분석

Analyze단계 프로세스 층별 및 분석(예제) 이 층별 데이터는 어떤 시사점을 주는가?

Analyze단계 파레토 분석해야 할 과제의 구성 요소 중 중요한 요소들을 알 수 있도록 데이터를 구성함. 분석해야 할 과제의 구성 요소 중 중요한 요소들을 알 수 있도록 데이터를 구성함. - 문제의 우선순위 및 정량화에 도움을 줌 파레토 차트(Pareto Chart)는 왼쪽부터 시작해서 점차 감소하는 막대그래프로 구성됨. 파레토의 기본 아이디어는 80/20 법칙입니다. 일반적으로 문제점의 80%는 원인의 20%에 의해 발생됩니다. 파레토 차트에 정렬된 데이터는 “소수의 중요인자”를 밝혀 내며, 문제기술서에서 집중적으로 다루어 지고, 근본원인을 결정하기 위해 추후 분석을 수행하게 합니다. (Number of Defects) 결점의 수 부정확한 설비 세팅 구성성분 누락 잘못된 고정 기타

Analyze단계 목적 주요 내용 근본원인 정의 불량 혹은 문제점의 근본 원인을 도출하여 팀이 궁극적으로 불량 혹은 문제점 제거를 위한 해결 방안을 개발할 수 있도록 합니다. 주요 내용 산포의 원천 이시카와 다이어그램 나무 그림 (Tree Diagram) 창의성 관리 근본원인 검증 정의 프로세스 층별 및 분석 프로세스 맵 즉실천 기회 (Quick-Win Opportunities)

Analyze단계 특성요인도는 결과와 주요 원인과의 관계를 명확하게 하기 위해 정보를 체계화하는 일차적인 중요 도구임. 특성요인도는 결과와 주요 원인과의 관계를 명확하게 하기 위해 정보를 체계화하는 일차적인 중요 도구임. 특성요인도는 문제점의 일반적인 이해를 도와 주며, 문제점 해결의 잠재적인 동인(動因; Driver)를 알려줌. 어골도(魚骨圖; Fishbone diagram) 또는 이시카와 그림이라고도 함. 문제 기술

Analyze단계 주요 범주 결정방법 가장 일반적인 범주를 사용하는 경우 - 4M : 사람(Man),방법(Method) 특성요인도 작성법 머리부분에 문제점 기입 주요 범주 결정 잠재 근본 원인 도출 브레인 스토밍 활용 주요 범주 결정방법 가장 일반적인 범주를 사용하는 경우 - 4M : 사람(Man),방법(Method) 기계(Machine),재료(Material) 2. 흐름도(Flowchart)에서 프로세스의 중요활동을 이용하는 경우 3. 브레인스토밍을 통해 가능한 잠재 원인을 나열한 후 유사한 것끼리 묶어서 범주를 정함 4. 결과에 가장 가까운 것부터 차례로 주요범주에 우선순위를 매김

문제의 구조를 미시(MECE)적 관점에서 나무형태로 논리적 전개를 한 그림 Analyze단계 로직트리 문제의 구조를 미시(MECE)적 관점에서 나무형태로 논리적 전개를 한 그림 MECE 문제기술 MECE* MECE ☞ 인과관계 그림(Why-Because Diagram)이라고도 말함 (인과 관계로 작성되는 경우) * MECE : Mutually Exclusive Collectively Exhausted; 서로 중복된 것이 없고 누락된 것이 없음

중복되지않고 각각의 합이 전체를 포함할 수 있는 요소의 집합을 의미함 Analyze단계 MECE란? 중복되지않고 각각의 합이 전체를 포함할 수 있는 요소의 집합을 의미함 미시(MECE)란 ? A,B는 ME(중복없음)이나 CE(누락없음)는 아님 예) 전체 : 생물 A : 포유류 , B : 어 류 A A B C B A,B는 CE(누락없음)이나 ME(중복없음)는 아님 예) 전체 : 여 성 A : 미혼 , B : 기 혼 , C :회사원 A B C A,B는 ME(중복없음)도 CE(누락없음)도 아님 예) 전체 : 학급 학생 전원 A : 수학을 잘 하는 학생 B : 국어를 잘 하는 학생 A B

Analyze단계 1. 분석하고자 하는 문제점을 좌측 상자에 씁니다. 2. “왜” 원인이 발생하는지 묻습니다. MECE 작성법 1. 분석하고자 하는 문제점을 좌측 상자에 씁니다. 2. “왜” 원인이 발생하는지 묻습니다. 3. 그 답변을 이어진 상자에 써 넣습니다. 4. 2단계와 3단계를 특정한 경로가 나오지 않을 때까지 반복합니다. 5. 연습이 끝날 때까지 다른 경로에도 똑같이 해 봅니다.

Analyze단계 목적 주요 내용 근본원인 검증 해결방안을 찾아내기 전에 문제해결에 도움이 되는 근본원인을 계량화하고 타당성을 평가한다 주요 내용 근본원인의 평가 산점도 상관분석 기초 회귀분석 다중 회귀분석 통계 비교 기초 실험계획 기초 창의성 관리 근본원인 검증 정의 프로세스 층별 및 분석

Analyze단계 목적 주요 내용 창의성 관리 문제의 근본적인 해결에 있어 가장 중요한 것은 “창의성과 혁신”이라는 것은 이해해야 합니다. 주요 내용 우리를 지금에 이르게 한 것 창의성 및 혁신 창의적 프로세스 창의력 창의적 문제해결 모형 사례 연구 프로세스 층별 및 분석 근본원인 파악 근본원인 검증 창의성 관리 문제해결기법

기량(skill) 창의성 Analyze단계 창의성 발휘의 기본요소 창의적 능력 주변 자극에 대한 반응 능력 인식의 틀 전환 능력 (Paradigm Shift skill)

7. Improve단계

Define Measure Analyze Improve Control Improve단계 개선 아이디어 도출 해결안 평가 전체상 Define (정의) 개선 아이디어 도출 해결안 평가 Measure (측정) 최적안 발표 변화의 실행 Analyze (분석) 최적화 실험 계획 (DOE) 창조적 아이디어 발상 해결안의 체계화 해결안의 평가 및 우선순위 기대효과 확인 프리젠테이션 자료 작성 - 스토리보드 (Storyboard) 변화관리 (Change Management) 전략 / 지도 Improve (개선) Control (관리)

Improve단계 목적 주요 내용 개선아이디어 도출 많은 개선 아이디어를 만들기 위한 선택적 사고를 강화하는데 사용 가능한 다른 도구와 기술을 팀에게 지침하기 위함. 주요 내용 아이디어 도출을 위한 준비 전통적 개선 아이디어 도출 비(非) 전통적 아이디어 도출 개선 아이디어 도출 해결안 평가와 선정 권고방안 발표 변화의 실행 정제된 아이디어

개선 아이디어 도출 Improve단계 Best Practices (모범사례) 다른 프로젝트의 아이디어 근본 원인 전통적 방법 해결방안의 원천 Best Practices (모범사례) 다른 프로젝트의 아이디어 근본 원인 개선 아이디어 도출 전통적 방법 (‘브레인스토밍’ 등) 프로젝트 목표 분석 기간동안의 “발견” 비전통적 방법 (‘6개의 생각하는 모자’ 등) 벤치마크 (Benchmark) 아이디어

가정 도전법 (Challenge Assumption) Improve단계 창조적 아이디어 발상을 위한 도구 전통적 방법 창조적 아이디어발상법 가정 도전법 (Challenge Assumption) 해결안 맵핑 (Solution Mapping) 마인드 맵핑 (Mind Mapping) 비전통적 방법 6개의 생각하는 모자 (Six Thinking Hats) 수평적 사고 (Lateral Thinking) 무작위 단어 (Random Word) ECRS (제거,결합,재배열,단순화) / 스캠퍼 (SCAMPER)

Improve단계 진행 절차 오스본의 4 원칙 1. 문제의 근본 원인을 확인합니다 2. 작업을 위한 계획을 세웁니다 브레인스토밍 방법 진행 절차 1. 문제의 근본 원인을 확인합니다 2. 작업을 위한 계획을 세웁니다 3. 옳은 사람을 고릅니다 4. 외부 참여자는 참석 전에 문서화 된 정보를 제공합니다 5. 기본법칙을 세웁니다 6. 모든 생각을 기록해 둡니다 7. 시간 제한을 둡니다 8. 아이디어의 소강 상태를 넘겨야 합니다 9. 정리, 분류, 평가합니다 오스본의 4 원칙

Improve단계 목적 주요 내용 해결방안 평가와 산정 개선방안을 평가하고 선정하는 데 사용되는 방법들을 이해하고, 조직의 전략과 운영계획에 어울리는 최적의 해결방안을 선정하기 위함입니다. 일단 해결안이 선정되면 팀은 상위 지도자에게 해결방안을 “판매”할 준비를 합니다 주요 내용 해결방안 평가 기준 •해결방안 평가 •해결방안 선정 개선 아이디어 도출 해결안 평가와 선정 권고방안 발표 변화의 실행 • 해결방안 • 개선 효과와 이익

(Force Field Analysis) Improve단계 해결안 줄이기 방 법 내 용 용 도 각 팀원이 전체 해결안에 대해 복수로 투표함 - 인당 투표수는 해결안 수의 반 정도 - 주어진 해결안에 1번씩 투표 많은 해결안을 관리 가능한 수준인 4 - 7개로 줄이기 위해 사용 많은 양의 개선방안을 통합하고 심사 하는 데 도움을 주는 기술의 하나 - Combine(결합), Delete(제거), Add(추가), Modify(수정;변형) 팀이 지금 사용 가능한 모든 잠재적 해결안을 통합함 대응서열법 (Paired Ranking) 해결안을 정성적으로 우선순위 평가를 위해 사용되는 기술 해결안을 2개씩 짝을 지어 상호 순위를 매김 팀의 선택이 비공식적으로 결정될 수 없을 때 사용 해결안이 5개를 넘으면 이 도구를 사용하기 전에 다중투표법 (Multi- voting)을 사용하여 5개 이하로 줄임 역장분석 (Force Field Analysis) 아이디어에 대한 현실성 테스트를 할 수 있게 해줍니다. - 해결안의 강점과 약점 분석 경영진에게 해결안 보고 전에 면밀한 검토 용 아이디어의 장점을 최대로 하거나 단점을 최소화하고자 할 경우

Improve단계 A3 A2 B1 A1 D1 D1 A2 B1 0 D1 A B D E C 8 2 3 0 0 대응서열법 평가 기준 득표수 점수 8-0 3 7-1 2 6-2 2 5-3 1 4-4 0 A3 A2 B1 A1 D1 D1 A2 B1 0 D1 A B D E C 8 2 3 0 0 각 해결안 별 평가 점수의 합계 (A) A3 + A2 + A1 + A2 = A8

Improve단계 사회심리학자 Kurt Lewin(쿠르트 레빈)이 개발한 도구 해결안 추진력(Driving Force) 역장분석 사회심리학자 Kurt Lewin(쿠르트 레빈)이 개발한 도구 해결안 추진력(Driving Force) 저항력(Restraining Force) 잠재적 개선안 추진력은 개선안의 장점 또는 성공으로 판단하기 위한 선결 조건임 저항력은 개선안의 성공적 실행에 장애가 되는 요소 또는 단점임 영수증을 받은후 14일 안에 송장에 대한 지불 운영 비용을 줄입니다. 고객 서비스를 향상시킨다. 연체료(late fees)를 줄입니다. 필수 데이터베이스를 줄입니다. 비교 우위성을 얻습니다. 직업 통합을 요구합니다. 변동이윤(float benefit) 줄입니다. 새로운 검색 리포트 요구합니다.

평가 매트릭스 비용/이익 기타 Improve단계 개선안 우선순위 평가 - 각각의 해결안과 연관되어 지는 재정적 효과 기타 - 해결방안 결정 프로세스에서 조직이 원하는 알고 싶어하는 특별한 것 (사기에 대한 영향)

Improve단계 목적 주요 내용 권고방안 발표 팀이 경영진에게 권고 방안들을 발표할 수 있는 능력과 기법을 제고하여 경영진이 개선을 위한 팀의 권고 방안들을 잘 수용하도록 함. 주요 내용 상세한 해결안 개발 프리젠테이션(Presentation; 발표) 모델 여러분의 해결안을 잘 표현함. 프리젠테이션 도구들 학습자들의 유형 개선 아이디어 도출 해결안 평가와 선정 권고방안 발표 변화의 실행 • 스토리 보드 (Story board)

스토리보드는 프로젝트 결과를 다른 사람들과 효과적으로 커뮤니케이션 하기 하기 위한 유용한 도구임. Improve단계 스토리보드 스토리보드는 프로젝트 결과를 다른 사람들과 효과적으로 커뮤니케이션 하기 하기 위한 유용한 도구임. 팀 헌장 고객요구사항 기존 프로세스 데이터 수집계획 수집된 Define (정의) Measure (측정) Analyze (분석) 계획 Improve (개선) Implement (구현) 해결안 개선아이디어 문제 기술서 검증된 근본원인 1. 2. 3. 향후 프로세스

Improve단계 목적 주요 내용 변화의 실행 팀에게 프로세스 변화를 수용하게끔 하고 조직의 성공을 위한 변화의 중요성을 알도록 하는 환경의 창출을 어떻게 하는지에 대한 이해를 제공합니다 주요 내용 • 성공적인 변화의 12가지 동인들 • 개인적인 헌신을 통한 변화 • 순응을 통한 변화 • 시행(Commitment)을 하도록 하기 위한 가이드 라인 개선 아이디어 도출 해결안 평가와 선정 권고방안 발표 변화의 실행 변화 지도

Improve단계 성공적인 변화의 12가지 동인들(Drivers) 책임감 - 변화를 위한 특정한 역할, 목표 그리고 성과 측정을 파악함 적응성 - 시행되었던 성공적 및 비성공적인 실행들을 기반으로 하여 배우고 실행을 취함. 의사 소통 - 재배치 계획의 가능한 결정을 포함하여 후원, 지원, 실현 또는 변화에 영향을 받을 사람들에게 영향을 끼침. 집중, 목적 그리고 비전 – 기술적, 조직적으로 절실한 요구와 변화를 위한 비전을 명확히 정의함. 참여 - 변화에 영향을 받는 사람들을 의사결정 및 실현에 충분히 참여 시키도록 보장함. 리더쉽 - 변화를 촉진하고 가능케 하도록 설계된 인프라를 통해 리더쉽을 발휘함. 측정과 결과 - 변화를 통해 달성되는 측정 가능한 개선사항을 결정하고 그 개선의 추이를 알도록 데이터를 파악함. 탄력(Momentum) – 변화의 수용과 실행을 위한 속도의 전이에 대응함. 준비성 - 변화의 영향을 받기 쉬운 개인 또는 그룹들의 “변화에 대한 준비성” 평가를 그 기반으로 변화를 기존 문화 및 작업 환경에 결합시킴. 인정 과 보상 - 변화와 일치하는 결과를 달성한 개인과 그룹을 강화하고 그렇지 못한 사람들에 대한 제재를 결정함. 스킬(Skill) 개발 - 모든 계층에서 변화 도중 또는 후에 효과적으로 참여가 가능케 하고 준비하도록 교육을 실시함. 팀 지향 - 조직 내의 팀을 이용하여, 변화 실현과 관리와 주인의식을 가지도록 함.

변화는 참여 또는 순응을 통하여 성취가 가능합니다. Improve단계 순응을 통한 변화 변화는 참여 또는 순응을 통하여 성취가 가능합니다. 순응(Compliance) “나는 이 새로운 방식대로 해야만 해 ” 반응(Reaction) “나는 이 변화에 대해 꼭 필요하다면 반응할 것이다.” 시험(Testing) “나는 이 변화를 완화시켜야만 해 ” 부정적 인지(Negative perception) “나는 이 변화에 위협 받고 있다.” 참여(Commitment) “나는 이 새로운 방식대로 하길 원해” 실행(Action) “나는 이 변화의 달성을 위해 실행할 것이다” “나는 이 변화를 위해 나 자신을 위험을 무릅쓸 것이다.” 긍정적 인지(Positive perception) “나는 이 변화에서 기회를 찾고 있다.” 약속(Engagement) “나는 나/우리에게 주어지는 함축적 의미을 안다.” 이해(Understanding) “나는 왜 무엇이 바껴야 하는지를 알고 있다.” 깨달음(Awareness) “나는 무엇인가에 대하여 말할 수 있다.”

Improve단계 1. 변화의 비전과 절실한 요구에 대해 명확하게 의사소통함. Commitment(참여; 시행)란 무엇인가? 1. 변화의 비전과 절실한 요구에 대해 명확하게 의사소통함. 2. 변화 과정 중에 영향을 받게 될 고객/후원자들에게 변화의 필요성과 잠재적인 위험을 명확하게 설명함. 3. 변화의 모든 면에서 종업원들을 참여 시킴. 4. 새로운 행동양식에 대해 인정하고 보상함.

8. Control단계

Define Measure Analyze Improve Control Control단계 전체상 Control(관리) 단계는 다른 부서, 다른 팀, 다른 작업자들이 새로운 방법으로 일 할 수 있는 조건을 만들어 가는 과정입니다 Define (정의) 파일럿 (Pilot) 테스트 해결안 실행 프로세스통합 프로젝트 종료 Measure (측정) Analyze (분석) 파일럿 계획 수립 파일럿 실행 및 결과검증 양산계획 수립 공정관리 체제 구축 양산적용 및 평가 실행 안의 확산 전파 배운 점 (Learning Point) 정리 및 공유 성과 보상 Six Sigma 개선팀은 이제 팀 활동으로 개선활동을 실행하여 고객만족을 위한 개선안을 도출하고 개선효과를 검증하였습니다. 지금부터 Six Sigma 팀은 개선결과를 지속적으로 유지할 수 있도록 제도화 하고, 문서화하는 작업을 할 단계입니다. 통제(Control) 단계에서 이루어지는 일들은 개선 팀이 직접 활용하기 위한 것이기 보다는 다른 부서, 다른 팀, 다른 작업자들이 새로운 방법으로 일 할 수 있는 조건을 만들어 가는 과정입니다. 또한, 팀은 프로젝트 완료를 위해 해야 할 일들을 정리하고 프로젝트마감준비를 합니다. Improve (개선) Control (관리)

과정입니다. 또한, 팀은 프로젝트 완료를 위해 해야 할 일들을 정리하고 프로젝트마감준비를 합니다. Control단계 파일럿(Pilot) 계획 개발과 추진 목적 해결안을 검증하기 위해 소규모의 계획을 수립하여 설계목적을 확인함으로써 추가적인 실행을 궁극적으로 도모함. 주요 내용 무엇을,왜,그리고 어느 시점에 파일럿을 하는가? 파일럿 계획의 요소 어떻게 파일럿을 하는가? 파일럿 실행 및 결과검증 다음단계 과제설정 Six Sigma 개선팀은 이제 팀 활동으로 개선활동을 실행하여 고객만족을 위한 개선안을 도출하고 개선효과를 검증하였습니다. 지금부터 Six Sigma 팀은 개선결과를 지속적으로 유지할 수 있도록 제도화 하고, 문서화하는 작업을 할 단계입니다. 통제(Control) 단계에서 이루어지는 일들은 개선 팀이 직접 활용하기 위한 것이기 보다는 다른 부서, 다른 팀, 다른 작업자들이 새로운 방법으로 일 할 수 있는 조건을 만들어 가는 과정입니다. 또한, 팀은 프로젝트 완료를 위해 해야 할 일들을 정리하고 프로젝트마감준비를 합니다. 파일럿 계획 개발과 추진 해결안 추진 계획 수립과 실행 프로세스 통합 프로젝트 종료 및 보상 파일럿 계획

Control단계 Plan Act Do Check 파일럿(Pilot)이란 ? 구체적으로 제안된 설계안을 작은 규모로 시험적 실행을 하는 활동을 말함. 파일럿의 기본 방법 PDCA 순환(Cycle)은 개선활동을 수행하기 위해 필요한 기본적인 사고 방식입니다. Act (실행) Plan (계획) (행동) Do Check (점검)

Control단계 목적 주요 내용 해결안 추진계획 수립과 실행 비즈니스 운영(Business Operation)에 관한 보다 폭 넓은 해결책을 준비하고 실행하기 위하여 실행할 해결책이 프로세스의 수행 과정에서 의도했던 기능을 수행했는지를 검증함 주요 내용 실행 계획 잠재적 문제의 분석 계획 수립 해결책의 수행 및 평가 해결책을 실행한다는 것은 사람들의 행동을 바꾸거나, 프로세스, 측정시스템을 바꾸는 것을 포함합니다. 그리고 가능한 우리의 고객들에게 가치가 부가되는 과정을 바꾸는 것을 포함합니다. 해결책을 실행하는 것은 더 이상 방에서 플립차트를 놓고 몇몇 사람이 회의하는 것을 의미하지 않습니다. 해결책을 실행하는 것은 많은 변수를 바탕으로 변화가 일어나게 하는 것을 의미합니다. 파일럿 계획 개발과 추진 해결안 추진 계획 수립과 실행 프로세스 통합 프로젝트 종료 및 보상 잠재적인 문제 분석 절차와 표준

FMEA (불량유형 영향분석; Failure Mode and Effects Analysis) Control단계 FMEA (불량유형 영향분석; Failure Mode and Effects Analysis) FMEA(불량유형 영향분석)는 제품이나 프로세스상의 발생 가능한 실패, 그리고 이러한 실패와 연관된 위험을 구조화하는 방법입니다. FMEA의 역사 1960년대에 항공 산업에서 시작됨 1974년 미 해군에서 MIL-STD-1629 (미군의 표준체계) 사용 1970년대 후반 자동차 관련업종에서 부채비용문제로 사용

Control단계 FMEA (불량유형 영향분석) 절차 1. 제품, 서비스의 프로세스를 재검토 하십시오. 1. 제품, 서비스의 프로세스를 재검토 하십시오. 2. 브레인스토밍(Brainstorming)을 통해 가능한 실패의 경우를 그룹화 하십시오. 3. 각각의 실패의 경우에 대해 하나 이상의 잠재적 효과를 나열하신 후 다음 질문에 답하십시오: “만약 실패한다면 결과는 무엇일까?” 4. 각각의 효과에 대해 심각정도를 결정 하십시오. 5. 각각의 실패 원인에 대해 일어날 경우 등급을 결정 하십시오. 6. 각 실패 경우에 대해 파악 정도를 결정 하십시오. 7. 각 효과에 대해 위험 우선 순위(Risk Priority Number; RPN)를 계산 하십시오. 8. 계산된 위험 우선순위(RPN)를 바탕으로 우서 순위가 높은 경우를 선택 하십시오. 9. 우선순위가 높은 실패의 경우와 관련된 위험을 줄이거나 제거할 계획을 수립하십시오. 10.계획을 실행합니다. 11.위험 우선순위 수치를 재계산 하십시오.

Control단계 절차서와 표준은 모든 직원들이 개선에 대한 이해를 하는 데에 페달의 역할을 합니다. 절차서 및 표준 절차서와 표준은 모든 직원들이 개선에 대한 이해를 하는 데에 페달의 역할을 합니다. 절차서는 교육을 돕는 수단인 동시에 성공적인 실행의 수단입니다. 이익 해결책은 팀이 재배치되거나 해체될 경우에도 남아 있게 됩니다. 다른 부서, 고객 또는 직원들에게 전파될 수 있습니다. 모든 사람들이 같은 ‘언어’를 사용하게 하는 수단을 제공합니다. 작성방법 교육을 받지 않은 조직원도 잘 수행할 수 있는 수준이 되어야 합니다. 세부적이어야 합니다. 언제 어디서 누가 어떠한 조치를 취해야 하는지 정확하게 기술해야 합니다. 담당하는 사람의 책임을 명확하게 하십시오. 제품이나 서비스에서 산포가 발생하는 과정을 기술해야 한다. 그리고 이 과정에는 기본적인 인과관계를 기술해야 한다. 절차와 표준의 내용은 전수 가능해야 합니다. 역설적이거나 비현실적인 설명은 없어야 한다. 내용에 우선순위가 있어야 한다. 대부분의 프로세스는 소수의 원인에 의해 크게 영향을 받는다. 이러한 원인들에 집중해야 한다. 형태 절차 / 체크리스트 / 체크시트 / 플로우 차트 / 표

Control단계 목적 주요 내용 프로세스 통합 성공적인 해결을 넓은 범위의 운영과 공정에 적용하는데 있어 필수적인 사고와 계획을 팀에게 할 수 있도록 하기 위함 주요 내용 프로세스 전파 해결안 표준화 프로세스 관리 개선 파일럿 계획 개발과 추진 해결안 추진 계획 수립과 실행 프로세스 통합 프로젝트 종료 및 보상 전파 기회 표준화 기회

성공적 파일럿 테스트를 통해 얻은 향상된 시그마 성과 현장(Site) 전파를 통해 향상된 시그마 성과 Control단계 해결안의 확대 ( ) - 같거나 매우 비슷한 프로세스를 지닌 많은 수의 영역을 걸친 성공적 해결안의 확장 ( ) - 하나의 사업 프로세스에서 다른 프로세스나 운영까지의 해결안을 적용시키는 것과 관련된 활동. 이것은 해결안이 처음 전개되어진 곳의 것과 매우 다를 수 있음. 성공적 파일럿 테스트를 통해 얻은 향상된 시그마 성과 표준화 기회 현장(Site) 전파를 통해 향상된 시그마 성과 전파 기회 1.초기 전파는 작지만 전파 과정에서 커질 수 있음 2.표준화는 회사 전체에 가능하므로 더욱 큰 효과가 있음 반면에 전파는 약간 작음 4. 팀들은 개선을 증대할 기회를 찾아야 하며, 경영진은 이런 개선들을 적용시킬 수단을 개발해야 합니다. 회사 차원의 전파를 통해 향상된 시그마 성과 회사 차원의 표준화를 통해 향상된 시그마 성과 프로세스화가 전파/표준화의 관건

Control단계 목적 주요 내용 프로젝트 종료 및 인정 시그마 개선 프로세스를 통해서 얻은 교훈을 명확하게 한다. 팀 결과와 개선 행동을 인식하고, 시그마 개선 문화를 한 단계 강화하여 추진한다 주요 내용 배운 교훈 팀 평가 인식 파일럿 계획 개발과 추진 해결안 추진 계획 수립과 실행 프로세스 통합 프로젝트 종료 및 보상 팀 평가 성공 스토리 훈련된 담당자