연봉제-평가제도 도입 시 검토사항 작성자: 정시원 연락처: ☎ 016-764-2089 E-mail: csiwon@cyberinsa.co.kr

1. 노동시장의 Trends Human Resource Flow 과거 현재~미래 주경로 이직 입직 연봉제 직급별호봉제 연장자우대 관리대상=사람 상승경제기조 젊은 종업원 평생직장(Loyalty,retention 문제없음) 승격/승급/연공=임금인상 연봉제 능력/실력/성과중심 관리대상=직무 성숙경제기조 평균연령 상승 평생직업(종업원의 선발, 만족,유지문제) 성과/능력/직책보임=임금인상

1. 연봉제란 무엇인가? 연봉제란 개별임금을 결정할 때 직무의 가치와 역량에 따라 외부와 내부공정성에 따라 가격을 매기고, 다음해에는 수행한 성과와 역량에 따라 회사재원에 따라 차별 배분하는 임금제도. 직급(연공중심) 직무/성과/역량 중심 인사 직책 급여 직무 직급 직책 급여 직 무 능 력 성 과 고위직급 고 고 고 단계 축소 유연 한 운영 성과 업적 중간직급 중 중 중 하위직급 저 저 저

임금체계의 비교 연공급 능력주의적 연공급 직능급 (능력급) 연봉제 大 小 집단급 개별급 弱 强 자동승급 고과승급 低 高 호 봉 제 직급별 호봉제 호 봉 제 직급별 호봉제 호 봉 제 직급별 호봉제 연 봉 제 기 본 연 봉 직급별 임금 단일 호봉제 단일 호봉제 단일 호봉제 고과승급 능력급 고과승급 업적연봉 고정상여 고정상여+ 차등상여 고정상여+ 차등상여 인센 티브 차등상여 교섭의존도 大 小 집단급 개별급 노동통제 弱 强 자동승급 고과승급 배분효율 低 高 연공적배분 성과적배분 관리효율 低 高 고정급(100%누적인상) 변동급(일부 비누적인상)

2. 직군/직급제도 기존 직급별 호봉제에서는 1)직급=급여등급,신분서열기준 2)직위=직급호칭 3)직책=조직의 長 또는 부서의 長을 의미(조직적 책임과 권한의 단위) 4)직군=일의 책임의 권한에 따라 수직적으로 나눈 관리단위 채용/처우/평가/보상의 segmentation -연봉제 하에서는 직군과 직급은 큰 의미를 상실하며, 직군과 비슷한 인적자본(Human Capital)과 직무등급으로 나눌 수 있음. -직무등급의 경우 GE는 14단계의 직무등급을 4단계로 축소(Broadbanding) (Senior Professional, Lead Professional, Professional, Associate Professional) LG 직급축소: 9단계→ 4단계(리더,시니어,주니어, 어시스턴트)

Human Capital & HRM profiling ( by Ulrich,1998) low 유지인력군 (bind) 핵심인력군 (build) 인적자본을 grouping 하여 개발하여 유지할 것인지 시장에서 공급 받을 것인지, 아웃소싱 할 것인지를 결정하는 것. 인력의 대체성 계약인력군 (borrow) 전문인력군 (buy) high low high 유출인력군 (bounce) 업무의 전문성

3. 평가제도 인사평가에 대해 1.기존의 인사평가는 직급별호봉제 하에서 직급의 승격, 호봉의 승급, 보임의 기준으로 개인이 보유하고 있는 능력을 평가했으며, 실제 하고 있는 일을 측정하여 가치를 매기는 작업은 하지 않았음 2.기존의 평가는 “人”에 대한 평가로 직무의 가치가 배제되며 같은 직급(임금등급)은 어느정도 비슷한 능력을 보유하고 있다는 전제하에서 출발하고 있음. 3.이런 배경하에 기존의 평가는 개인의 “발휘되지 않은 능력”(능력)과 “발휘된 능력” (태도,업적)에 대한 평가로서 주로 SHEET를 통한 개인의 행동관찰평가방식을 사용 하여 여러가지 고과의 오류를 발생시켰음. 4.이에 MBO식 평가나 BSC평가, KPI/CSF의 추출 등이 요사이 주류가 되고 있다. 이는 평가의 목적인 going concern, 이익창출에 있으며, 이런 목표를 전략적으로 달성하기 위한 관리지표를 발견하고 끊임없이 관리해 나가는 행위를 통해 개인의 성과 총합이 조직의 성과총합과 같아져야 할 것이다.(단순한 개인우열차원을 벗어남)

평가의 목적 성과평가 고려요소 결과 및 목적 조직전략 관리적목적 개 인 행 동 개발적 목적 (장/단기 목표와 가치) 조직전략 (장/단기 목표와 가치) 종업원의 행동수정 관리적목적 (보상,승진,전환배치 해고,노사관계 등) 개인속성 (지식,기술,능력) 개 인 행 동 개관적 결과 와 성과평가 제약조건 조직문화 경제적조건 개발적 목적 (종업원개발과 훈련) Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright(1997), p.197 이진규 수정인용

평가제도의 Trends 구 분 과 거 현 재 접근방법 내부공정성 제고 경영목표와 연계 평가목적 승진/보상결정 위주 전략적 경영목표 달성을 위한 선도기능 및 승진/보상 결정 목표달성 기업내부가치중심 Top down방식 기업의 시장가치 중심 Cascading 방식 평가기준 단기적 성과 재무적 성과지표 중시 -업적: 장단기성과 조화 기업가치지표 중시(BSC) -능력: 컴피턴시 중심 평가항목수 복잡,다양 Simple 평가대상 집단,개인 분리 집단,개인 통합 평가주기 년,반기 수시 feedback system 평가주체 직속상사 직속상사,위원회,다면평가

평가제도 Framework 성과평가(기간) 역량평가 다면평가 *초기 -경영방침이 정해지면 부서별 목표제시 -부서목표를 가지고 개인목표 제시 *중기 -중간목표 면담으로 전체 목표변경시 수정 가능 *말기 -부서목표달성정도를 개인성과와 연동(배분) -각 직군(직무)마다 전문panel에 의해 특성 자질,역량을 추출 -반기나 년말에 평가 -역량의 제시로 종업원의 자기 계발 및 회사의 종업원개발 요인이 명확해짐. -역량을 세부적으로 들어감에 따라 업무 process 및 직무별 manual도 가능 -주관적인 역량평가를 보완하고 향후 직책보임자를 확보하기 위해 상하좌우의 다면평가 도입이 필요 -다면평가속에는 업무도움이나 개인의 조직희생도 등을 감안 하여 조직의 몰입도 및 충성 도를 높이는 항목을 추가 ▶상기 평가외에도 전략적 평가항목으로 포상,징계,교육,고객만족 등을 가감점으로 운영할 수 있음.

평가제도의 종류 구 분 내 용 단 점 상사 평가 -실제적으로나 이론적으로 가장 정당하고 보편적이다. 내 용 단 점 상사 평가 -실제적으로나 이론적으로 가장 정당하고 보편적이다. -상사가 고과권을 갖게되는 이유 *조직이 계층구조로 되어 있기 때문에 조직관리차원 *부하직원을 관리의 수단으로 보상과 벌을 활용하는 데 그 내용과 양을 결정하는 도구로 사용 *부하가 직무목표나 조직목표를 얼마나 잘 수행하고 있는지를 관찰하고 판정할 수 있는 위치에 놓여 있다. -상사의 주관과 편견으로 신뢰성,타당성이 결여된 평가 가능성 -조직이 수평화됨에 따라 팀의 리더보다 팀원들이 누가 일을 더 잘하는 지 알 수 있게 됬다 동료 평가 -평가기간이 짧을 경우 이동이 빈번한 경우 상사평가보다 신뢰성이 높다 -승진대상자를 선별할 때 유용하다 -미국의 예이지만 우정,사적감정,인종이 다른 경우에도 큰 영향이 없다. -”상사가 직원을 관찰하는 시간보다 동료들이 관찰하는 시간이 더 많다”, -“상사보다 많은 동료들의 평가를 평균하면 오류를 줄일 수 있고 더 객관적일 수 있다. -익명성 보장, 1인 5명정도 평가, 상사입장에서의 평가 -구조적인 조건을 체계적 으로 주지 않은 상황에서 의 동료평가는 문제 가능 -배분적인 보상에는 문제 가 따른다. (담합) -동료간의 접촉이 미약한 직종에는 도입의미가 없다 (영업사원) -평가에 시간과 비용수반

구 분 내 용 단 점 부하 평가 -부하평가의 사용이유 *상사와 다른 관점에서 직무수행관찰이 가능 내 용 단 점 부하 평가 -부하평가의 사용이유 *상사와 다른 관점에서 직무수행관찰이 가능 *여러명이 평가하므로 평가자의 편견 제거 *평가참여자의 몰입과 관여를 통한 생산성 향상 -부하평가는 조직구성원의 참여, 상사의 자기계발욕구 고취, 부하의 마음을 파악할 수 있는 공식적인 기회 제공, 조직상하간의 의사소통의 장(유효한 정보수집), 상사의 리더십평가를 통한 자기계발노력의 계기 마련 -부하의 평가능력부족 -상사보복에 대한 두려움 -부하인기에 영합 어렵고 힘든 일을 배정하지 않으 므로써 기업성과 저하 -관리자의 권한 약화 -부하의 관리자성과에 대한 전체파악이 가능한가 자기 평가 -자기자신의 역량이나 업무수행실적을 자기 스스로 평정 -피평가자에 대한 상담자료를 확보하고 지도/육성하는 자료를 얻기위한 방편으로 활용 -자기평가는 상사평가와 함께 사용하는 것이 바람직 -장점으로는 부하직원의 자존심과 자부심 향상, 평가자가 단순히 평가자 역할만 하는 것이 아니라 상담자 역할, 육성목표에 필요한 정보 뿐만 아니라 육성계획에 관한 정보를 확보 -상사평가의 신뢰성을 보완하는 방법으로 유용성 이 있으나 급여인상이나 승진결정시 성적활용하는 경우 유용성 없음

구 분 내 용 단 점 다면 평가 -multirater feedback, 360 degree appraisal 내 용 단 점 다면 평가 -multirater feedback, 360 degree appraisal -한 평가대상자를 두고 다양한 수준과 측면에서 다양한 평가자가 평가하여 그 결과를 결합하는 평가방법 -일방평가보다 여럿이 평가함에 따라 평가의 객관성을 인정받을 수는 있음 -전종업원의 참가로 평가에 대한 박탈감 해소 가능 -전산 system이 갖추어 지지 않으면 평가에 들어 가는 시간과 비용이 많아 지고, 이 작업이 하나의 업무가 되어 투입요소에 비해 산출요소가 작을 수 있음

4. 보상제도 성장단계별 보상 Module 성장단계 전략목표 (Goals) 성과지표 (Measures) 운영전략 문화전략 Risk Orientation 보상전략 성장 (Grow) -시장점유율 성장 -시장점유율 확대 를 위한 가격결정 -제품개발 -생산/판매/배송 시스템의 확장 *마케팅 -시장점유율 -Capitalized ROI -상대적 품질 -상대적 가격 -수평적 조직 -분권화 -작은 스탭기능 -선도적 기술 활용 -정보시스템 확장 -채용중심 -교육 최소화 -빠른 승진(경력 성장)이 인센 티브 -문화:높은 에너 지 -위험선호적 문화 -벤쳐같은 문화 -혁신적 -기회주의적 -최대한의 참여 유도 -보상의 변동폭 高 -높은 인센티브 -공정성 중시 -총보상수준 경쟁 력 高 -장기적 보상 지향 성숙 (Earn) -시장점유율 유지 -마진 최적화 -제품차별화 -시장세분화 -Value Chain의 최적화 *운영 -마케팅비용/ 매출액 -R&D비용/매출액 -인당 부가가치 -제한적 집권화 -스탭규모의 유지 -지속적인 개선 활동 -종업원 유지중시 -선택적 직무교육 과 채용 -직무경합이 인센 티브 -동기부여적 문화 -위험수용적 문화 -점진적 문화 -창의적 -안정적 -강력한 참여 -균형적인 보너스 와 인센티브 지급 -장/단기보상 조화 -중간정도의 총 보상수준 수확 (Harvest) -이익/시장 중시 -가격/마진 유지 -생산능력 축소 -영업인력 감소 -효율증대 *재무 -ROI -순현금흐름,재고 -총마진/매출액 -매출액/자산 -기능식 조직 -시설 감축 -집중화 증대 -스탭기능 축소 -리엔지니어링 도입 -교육훈련 유지 -스탭 감축 -동기부여:고용 안정 -단기위주 -효율중시 문화 -위험회피적 문화 -보수적 문화 -실용적 -효율적 -제한적 참여 -원가통계 위주 -인센티브 최소화 /단기화 -장기적보상 최소화 -총보상수준 경쟁 력 축소

기업문화와 인센티브 보상기법 보상기법 Profit Sharing Gain Sharing 집단인센티브 개별인센티브 종업원의 역할/ 관리자에 대한 신뢰 -신뢰도가 낮으면 불만 증대 우려 -긍정적인 중립성이 필요 -표준(지표)이 이슈가 됨 -긍정적이어야 함 -표준(지표)이 이슈가 됨 -인지된 목표달성가능성 이 중요 지향목표 -성과지향적 문화 -고성과자의 최대한 활용 -문화에 크게 의존 성과측정능력 -활용할 수 있는 모든 회 계적 자료를 활용 가능 -상품과 노동에 있어서 낮은 비용(효율성)을 요구 -요구하는 초점과 정도에 따라 변함 -목표가 측정가능해야 함 현재 보상issue -총보상 효과를 고려 -기본급을 대체하는 것이 아니라 추가하여 설계 필요 -총보상효과를 고려 기법의 유효성 (Power) -문화에 의해 뒷받침되지 않는 한 성공적이지 못함 -잘 운영된다며 파원풀 -노력에 초점을 맞추는 것이 효과적 -작고 응집력있는 소집단 에 최적 -현금보상일 경우 파워풀 종업원 보상에서 차 지하는 비중(영향) -이익이 공유되지 않는 다면 사기저하를 초래 -상한은 5~15% -하한은 paln에 따라 다름 -상한은 집단성과에 의해 통제됨 -최소한 10~15%는 되어 야 함 조직적 이슈 -측정능력이 제한된 곳 에서 좋은 대안 -명확한 목표설정이 필요 -명확한 목표설정이 필요 문화특성 -집단중심적 문화를 가진 곳에서 성공 가능 -집단중심의 문화에 최적 -집단중심의 문화 필요 -전적으로 개인책임을 중시

보상기법 핵심인재프로그램 장기플랜 Work & life benefits Non-Cash 종업원의 역할/ 관리자에 대한 신뢰 -참여자의 반발이 문제 -공정한 부여에 대한 신뢰와 측정의 적절성이 중요 -경영층이 진지하고 지원 적이라는 종업원의 신뢰 -보상의 기준을 명확히 하는 것이 중요 지향목표 -장기적인 성과에 초점 -조직전체의 달성지향점 을 요구하지 않음 성과측정능력 -핵심인재를 확인할 수 있어야 함 -모든 이해관계자들을 만 족시킬수 있는 적절한 측정치를 선택 필요 -행위와 결과 측정치가 명확해야 함 현재 보상issue -기본급을 대체하는 것이 아니라 추가하여 설계 필요 -장기적인 주식보상이 갈등의 원천이 될 우려 -보상수준이 최소한 시장 수준과 같거나 높아야 함 -보상수준이 시장과 유 사해야 함 기법의 유효성 (Power) -핵심인력유지에 효과적 -인정은 동기부여에 효 과적 -상당한 자금축적에 의해 추진 -충성심/최선의 노력을 유도 -채용과 유지에 유효 -공신적 인정이 미래행동 의 인센티브 종업원 보상에서 차 지하는 비중(영향) -어느정도 큰 금액으로 크게 변동하지 않아야 함 -총보상수준의 경쟁력 최대화 -종업원의 비용지출 감소 -보상수준에는 영향이 거의 없음 조직적 이슈 -진정한 핵심인력에 한정 하여야 함 -의사소통,지원적 정책 과 절차가 핵심 -목표가 불명확하거나 자주 바뀔 때 적합 문화특성 -개별적 거래를 수용하는 문화 -임원들이 회사성과를 위해 최대한 협조하는 분위기 -IT,R&D분야 및 관련된 문화에서 적합 -모든 상황에 적합 -매우 협조적인 분화