임 금 관 리 1998. 9 정 연 앙 (중앙대학교 경영대학)

임금의 개념 Output Input Performance Output Input Happiness ㅇ 임금의 개념 (근로기준법 제18조) - 사용자가 근로의 대상으로 근로자에게 임금 봉급 기타 여하한 명칭이든지 지급하는 일체의 금품 ㅇ 임금의 본질: 임금의 성격 - 근로자측 입장(노동조합측 입장): 소득의 주요원천. 가능하면 많이 받고자 함 - 회사측 입장(사용자측 입장): 제조원가의 일부. 가능하면 적게 지급하고자 함 - 이와 같이 임금에 대한 근로자와 회사의 입장이 상반되기 때문에 회사의 성과 향상이 없는 한 노사간의 임금교섭은 항상 갈등의 소지를 가진 Zero-sum game의 성격을 가짐 [임금에 대한 회사측 입장] _ Output Input = Performance -매출, 생산 등 -원자재, 임금 등 -이익,성장률 등 [임금에 대한 근로자측의 입장] _ Output Input = Happiness -임금, 이자소득 등 -근로,교육투자,노력 등 -행복,삶의질 향상 등

ㅇ임금의 성격에 의한 분류 1. 고정임금(fixed pay) / 변동임금(variable pay) 고정임금 변동임금 ㅇ어떤 기준에 의해 임금액수가 사전에 결정됨 ㅇ임금체계의 종류에 상관없슴 ㅇ동기부여의 효과가 적음 ㅇ임금관리 차원에서 총인건비의 통제가 어려움 ㅇ우리나라 기업의 경우 기본급, 각종수당, 상여금으로 구성됨 ㅇ임금액수가 주로 직무성과에 따라 사후적으로 결정됨 ㅇ임금인상 방법과 연관되어 있슴 ㅇ동기부여의 효과가 매우 높음 ㅇ임금이 직무성과와 연계되어 있어 임금관리 차원에서 총인건비 통제가 쉬움 ㅇ우리나라 기업의 경우 특별상여금,포상금,특별 호봉 등으로 나타남 2. 직접임금 / 간접임금 직접임금 간접임금 ㅇ근로자에게 임금의 형태로 정기적으로 지급 ㅇ동기부여 차원에서 간접임금보다 효과가 큼 ㅇ직급체계(직무등급체계)와 관련되어 있으며, 임금체계에 의해 정리되어 있슴 ㅇ우리나라의 경우 기본급,통상임금,평균임금으 로 구성되어 있슴 ㅇ개인의 능력과 노력에 따라 영향을 받음 ㅇ근로자들에게 직접 지급되지 않고 그들의 생활 의 질을 높이기 위해 회사가 지원하는 성격 ㅇ동기부여 차원보다 회사와의 유대관계에 영향 을 많이 줌 ㅇ개인의 상황이나 여건에 초점을 두며, 복지후생 으로 불림 ㅇ최근들어 간접임금의 비율이 높아가며 관리적 인 의미를 높이는 것이 과제

인사관리시스템의 이해 운영주체 인사부서 현장관리자 인사부서 제1단계: 개인과 조직의 만남 채용관리 제2단계: 개인과 조직의 평상적인 관계 운영주체 직급체계 (직무등급) 인사부서 인사고과 교육훈련 현장관리자 임금관리 승진 / 인력이동 인사부서 제3단계: 개인과 조직의 관계 청산 이직 / 퇴직

임금관리의 중요성과 목적 ㅇ임금관리의 중요성 ㅇ임금관리의 목적 -임금은 개별근로자의 입장에서 볼 때 승진(정신적 만족)과 함께 조직에서 일을 하는 가장 중요한 이유가 됨 -따라서 임금관리는 근로자들의 동기부여를 위해 회사가 가질 수 있는 가장 강력한 관리 수단의 하나임 -임금관리는 근로자들이 자신이 받는 임금에 대해 충분하게 수긍할 수 있도록 하는 것이 무엇보다도 중요함. 다시 말해 임금수준보다 임금만족도에 촛점을 두는 임금관리가 이루어져야 함 -장기경영전략 - 인적자원관리 전략 - 인사관리시스템 - 임금관리(임금제도 및 운영)의 흐름속에서 전략적인 임금관리가 이루어지도록 해야 함 -최근 국내기업들이 신인사제도에서 개별성과급제도(이를 연봉제로 부르고 있으나 잘못된 표현임)의 도입을 서두르고 있는 것을 이해할 수 있슴 ㅇ임금관리의 목적 -외부노동시장(external labor market)에서 우수한 인적자원을 유인(Attract): 채용관리에서 모집 / 선발 활동을 통해 이루어짐 -회사내 우수한 인적자원을 유지(Retain) -회사내 모든 인적자원의 동기유발(Motivate) *위의 세가지 목적을 고려하지 않은 임금관리는 의미가 없으며, 임금관리의 개선이나 임금제도의 전환은 이러한 목적속에서 검토되고 이루어져야 함 **지금까지 우리나라 기업의 임금제도나 임금관리 관행을 보면 대부분의 임금이 고정급의 성격을 가지고 있어서 위의 세 가지 목적들을 달성하기 어려웠슴

경영환경 변화와 능력주의 임금제도 ㅇ 동기부여 ㅇ 우수인력의 확보/유지 ㅇ 내부경쟁의 강화 임금제도 개선의 핵심 ㅇ 동기부여 ㅇ 우수인력의 확보/유지 ㅇ 내부경쟁의 강화 경영(인적자원관리)의 환경 변화 ㅇ 노동시장: 양적/질적 변화 ㅇ Technology ㅇ 의식구조 변화 ㅇ 제품시장: 고객주도, 무한경쟁시장 ㅇ 노사관계의 변화 등 ㅇ 성과급제도 ㅇ 인사고과제도 ㅇ 인재육성 ㅇ 경력관리 Old HRM System New HRM System

전략적 임금관리의 내용 ㅇ임금관리는 임금철학과 정책을 바탕으로 하여 제도의 설계와 운영상의 원칙이 정해져야 한다. 임금제도의 기본(Basis for pay) 임금제도의 설계(Design issues) 임금관리틀(Administrative framework) ㅇ직무중심 / 기능중심 ㅇ성과중심 / 근속중심 ㅇ개인성과중심/집단성과중심 ㅇ단기적인관점/장기적인관점 ㅇRisk aversion / Risk Taking ㅇ회사차원성과/부서차원성과 ㅇ기업간비교성/직무간형평성 ㅇ차별적 임금구조/균등적 임금 구조(임금수준 설정) ㅇ양적인 직무성과 측정/ 질적인 직무성과 측정 ㅇ임금의 수준 / 노동시장: Pay policy line의 설정 ㅇ고정급 / 변동임금(Incentives) ㅇ보상의 빈도(Frequency) ㅇ금전적 보상/비금전적 보상: 직접임금/복지후생 ㅇ중앙집권식 임금관리/분권적 임금 관리 ㅇ공개적 임금관리/비공개적 임금관리 ㅇ구성원들의 참여 허용 / 참여 불허 ㅇ관료주의적 임금정책 / 변동적 임금 정책

임금체계 ㅇ임금체계의 이해 ㅇ기본임금과 임금인상방법 -임금체계는 사용하는 사람에 따라 의미가 다르게 사용되는 경우가 많으나 일반적으로 기본급을 결정하는 논리에 따라 구분된다. 즉 기본급이 어떤 요소에 따라 다르게 차별화되어 있는가를 의미한다. -임금체계뿐만 아니라 인사관리시스템의 성격을 이해할 때 크게 직무중심이냐 아니면 사람중심이냐로 구분 할 수 있다. 직무중심 (미국,영국 등) 절충형 (일본) 사람중심 (한국) 직무급 직능자격급 연공급(학력급) 인적자원관리의 혁신 방향(미국) 신인사제도의 방향(한국) ㅇ기본임금과 임금인상방법 ㅇ 임금인상방법을 포함하면 한국기업은 학력근속급, 미국은 직무성과급의 임금체계를 가진다 기본임금(초봉)의 결정방법 임금인상방법 한국 학력(직급체계 참고) 근속(호봉체계 참고) 미국 직무(직무등급체계 참고) 직무성과(인사고과 참고)

직무급 임금체계의 틀 : 성과급제도(연봉제) 직무간 형평성 기업간 비교성 개인간 공정성 ㅇ모든 임금체계는 직무급 임금체계의 틀을 기본으로 하여 이해할 수 있다. ㅇ합리적인 임금체계의 설계는 직무간 형평성(internal equity), 기업간 비교성(external equity), 그리고 개인간 공정성(individual equity)를 고려하여 이루어져야 근로자들이 수긍할 수 있다. 직무간 형평성 기업간 비교성 직무분석 노동시장의 결정 직무기술서/ 직무명세서 시장임금 조사 직무평가 임금정책선 결정 시장임금체계의 구성 직무등급표 기본직무급의 결정 개인간 공정성 : 성과급제도(연봉제) 인사고과로 나타난 개인의 직무성과/ 근속년수 등 개인의 최종임금 결정

기본직무급의 결정: 기업간 공정성과 직무간 형평성의 연계 ㅇ직무간 형평성은 대표직무들(key jobs)의 직무평가점수와 시장임금수준을 회귀분석을 이용하여 연계함 ㅇ우리나라 기업에서는 직무평가점수를 근거로 한 직무등급표(job matrix)가 없고 직급체계가 있기 때문에 직급체계가 내부의 형평성을 나타냄 높음 시장임금수준 임금정책선 W2 - W1: pay range W0: 각 등급의 평균임금 A - G: 직무등급 / 직급 (W2 - W0) / W0: pay range 의 1/2 값 ㅇ한국기업의 경우 호봉을 나타냄. 세분화되어 있슴 ㅇ미국은 호봉의 구분이 없 고 개별성과급제도임 W2 W0 W1 G F E D C 호봉표의 예 B A 낮음 낮음 높음 미국: 직무평가점수(직무등급) 한국:직급체계상의 직급(근속년수)

임금정책선의 의미 ㅇ임금정책선(pay policy line)은 임금의 수준과 인력수급정책을 함께 포괄하는 중요한 의미를 가지며, 임금체계를 설계하기전에 미리 결정되어야 있어야 한다. PPL 4 PPL 6 PPL 3 시장임금수준 PPL 1 PPL 5 PPL 2 미국:직무평가점수(직무등급) 한국:직급체계상의 직급(근속년수) PPL 1: 시장의 임금수준 평균과 일치하는 임금정책선 PPL 2: 낮은 직급에서는 시장의 임금수준보다 높게 설정하고 높은 직급에서는 시장의 임금수준보다 낮게 설정. 인력수급이 비교적 어렵고 근속에 따라 직무성과가 향상되기 어려운 단순직무로 구성되어 있을 때 활용. 어느 지점을 지난 후 자발적 이직을 유도할 수 있슴. PPL 3: PPL 2와 반대의 경우로서 낮은 직급에서 인력수급이 쉬우나 근속과 함께 Know-how가 축적되는 직무로 구성되어 장기근속을 유도하고자 할 때 사용됨 PPL 4:낮은 출발직급에서는 시장임금수준을 지급하지만 장기근속을 유도하기 위해 근속에 따른 Incentive를 주는 임금정책 PPL 5:모든 직급에서 시장임금보다 낮은 임금수준을 설정. 인력수급상 문제가 전연 없는 기업이 활용. PPL 6:모든 직급에서 시장임금보다 높은 임금수준을 설정. 인력수급이 어렵거나 최우수인력을 채용하기 위한 전략으로 활용: Efficiency wage theory

임금구성과 Hierarchy의 문제점:(한국기업의 임금관리 문제점) ㅇ한국기업의 임금제도를 보면 임금의 구성(어떤 사람들은 임금체계로 표현함)이 복잡하고 기본급, 각종수당, 그리고 상여금간에 hierarchy가 존재하고 있어서 인건비 관리나 임금교섭(포괄역산제)을 어렵게 하고 있다. ㅇ임금구성이 산업별, 기업별로 큰 차이를 보여 시장임금 조사를 통해 임금수준을 비교하기 어렵다. 임금구성의 내용 기본급(본봉) 각종수당 상여금 기본 취지 ㅇ고용관계를 지속하는데 필요한 최소한의 임금수준 ㅇ최저생계비보다 높은 수준이 바람 직함 ㅇ생계비를 보조하는 수당:가족수당, 김장수당,학자금수당,중식수당 등 ㅇ직무관련수당:직무수당,직책수당, 위험수당,벽지수당 등 ㅇ회사의 성과에 따라 지급 하는 성과배분적 임금 ㅇ사후적 변동급의 성격 ㅇ일부의 수당과 상여금의 산출기준 이 되어 인건비 관리와 연계됨 ㅇ전체임금의 약 55% 정도이며, 계속 낮아지는 추세임 ㅇ능률제고수당,체력단련수당 등 의미를 파악하기 어려운 각종 수당 이 계속 생겨 어떤 기업은 50종류 내외에 이름 ㅇ정률제로 hierarchy의 원인 이 됨 ㅇ고정급으로 지급률이 계속 높아짐: 년 800% 내외 현실 임금구성간의 Hierarchy 문제 ㅇ기본급이 일부의 수당과 상여금을 산출하는 기준이 되고, 최근에는 상여금이 통상임금을 기준으로 하여 지급 되기 때문에 많은 문제점을 야기시킴 기본급 일부의 수당 상여금

임금인상 방법의 이해: 성과급제도 ㅇ임금인상 방법에는 한국기업에서 활용해온 호봉승급(昇給) 방식과 미국기업에서 보편화되어 있는 성과급 방식(흔히 연봉제로 부르고 있슴)이 있다. ㅇ성과급은 포괄적인 의미로 사용하지만 구체적인 내용에서 여러 가지로 나누어질 수 있고 활용목적이 다르기 때문에 자세한 이해가 필요하다. 개별성과급제도:Merit pay / pay for performance 개인단위의 성과급 누적급: 기본임금(base pay)에 반영 부서/회사 단위 성과급 임금인상률에 반영: 임금교섭 성과급 개인단위의 성과급 포상금/특별상여금(개인) 비누적급: 부가급 집단성과배분제도: Profit or gain sharing 부서/회사 단위 성과급 *개별성과급제도는 연봉제로 잘못 이해되어 있슴 **집단성과배분제도는 성과급제도로 통칭되고 있슴. 이는 원래 사후적 변동급의 의미를 가지고 있으나, 최근 우리 나라의 많은 기업에서 임금교섭 때 미리 결정되는 사전적 고정급의 성격을 가져 동기부여와 성과향상에 별로 도움을 주지 못함. 성과배분액을 결정하는 방식만 사전에 결정하여야 함

- 임금과 성과를 연동시켜 임금액수를 결정하는 제도로서 엄밀하게 이해하자면 임금인상의 연봉제의 이해 ㅇ 연봉제: 잘못 쓰여지고 있는 용어로서 원래는 시급제, 일급제,주급제,월급제와 같이 임금지급 형태이다. 임금의 액수를 결정하는데 필요한 시간적 기준을 무엇으로 하느냐에 따라 사용되고 있다. 그러나 우리 나라의 경우 최근 신인사제도의 도입과정에서 마치 고용이 매년 계약에 의해 결정되는 것으로 잘못 이해되기도 한다. 우리 나라에서 연봉제라고 부르는 취지를 살펴보면 임금인상과 성과를 연동시켜 유연한 임금관리와 우수한 사람을 동기부여시키는 제도로 이해하는 것이 바람직하다. ㅇ 성과급제도: - 임금과 성과를 연동시켜 임금액수를 결정하는 제도로서 엄밀하게 이해하자면 임금인상의 한 방법이다. 성과급제도는 인건비 중 가장 큰 부분을 차지하는 임금을 기업과 개인의 성과와 연동시켜 임금관리의 효율화와 근로자들의 동기부여를 통한 만족도 제고를 통한 기업의 경쟁력을 향상시키는 목적을 가지고 있다 - 성과급제도를 도입하기 위해서는 먼저 공정한 인사고과와 같은 충분한 여건이 형성되어 있어야 한다. - 성과급제도는 기본단위에 따라 개인/집단/회사전체로 나눌 수 있으며, 임금의 성격에 따라 累積給/附加給으로 나눌 수 있다.

성과급제도 설계를 위한 틀 A 형 B 형 C 형 D 형 누적급 동기부여: 높음 임금관리: 경직 팀웍: 낮음 동기부여: 중간 팀웍: 높음 개인 집단 C 형 D 형 동기부여: 중간 임금관리: 유연 팀웍: 낮음 동기부여: 낮음 임금관리: 유연 팀웍: 높음 부가급

한국형 연봉제의 특징 1. A 형 : 개인 중심의 누적급 한국기업의 특징 ㅇ 한국형 연봉제에 대한 표준모델이 제대로 형성되어 있지 못함 ㅇ 전체적으로는 성과와 임금을 연동시키고 있는 공통점을 가지고 있지만, 구체적인 설계내용 측면에서 보면 회사마다 차이가 많음 ㅇ 한국기업의 연봉제를 임금의 성격에 따른 누적급/부가급, 임금관리의 단위를 기준으로 한 개인/ 집단/회사전체의 틀로 구분하여 이해하는 것이 바람직하다.(앞의 그림 참조) 1. A 형 : 개인 중심의 누적급 ㅇ 주로 임금체계 중 기본급과 연계되어 있다. ㅇ 직급내의 임금폭(Pay Range)이 크고, 직급간 임금수준의 중복이 크다. 즉 낮은 직급의 최고임금수준이 다음 직급(차상위직급)의 최저임금수준보다 높아서 본인의 성과나 현재의 보유능력이 우수한 사람은 직급이 낮아도 더 높은 임금을 받을 수 있다. 한국기업의 특징 1. 단체교섭에 의한 일괄임금인상 + 성과연동임금인상: 단체교섭에 의한 일괄인상과 개인의 성과 에 의한 성과연동임금인상으로 구분된 제도로서, 후자는 기존의 호봉인상분을 변동임금으로 전환한 임금이다. 일괄인상금액은 최소한 모든 사람에게 보장되므로 성과의 차이에 따른 개인간의 임금인상 차액이 크지 않다. 한국기업에서 가장 보편적으로 선호되고 있다. 2. 일괄성과급제도: 일괄임금인상과 기존의 호봉승급분을 합산하여 성과연동임금인상으로 전환하는 방법으로 성과에 따라 개인간 임금인상차액이 크질 수 있다. 미국기업들의 연봉제가 대체로 이 유형 에 속한다. 3. 성과인상의 방법: (1) 개인의 성과수준에 따라 3-5단계의 차등인상률을 적용하는 방법: 가장 보편적인 방법으로 完全累積給 임금인상액 = 전년도 기본임금총액(Base pay) x 차등임금인상률 (2) 차등인금인상표(호봉표와 유사함)를 각 직급별로 마련해 놓고 정액으로 인상 하는 방법: 半累積給

임금인상률의 개인간 차별화 방법: Pay Band와 Performance Evaluation Band를 사용 일괄성과급제도: 미국식연봉제 ㅇ 각 직무등급에서 최고임금과 최저임금이 정해져 있음. ㅇ 개인의 성과에 따라 임금인상액이 달라지고 임금이 낮아질 수도 있음. ㅇ 임금표가 전반적으로 상승하지 않음. ㅇ 최고임금과 최저임금은 조정될 수 있으나 개인의 연봉을 조정할 때 개인별로 성과를 고려하여 조정함 ㅇ 회사나 직군에 따라 다른 방법을 사용하는 경우도 있음 ㅇ 인상률뿐만 아니라 성과평가를 하는 시간적 단위도 개인에 따라 차이가 있을 수 있음. 연봉의 결정방법 새로운 연봉 = 전년도 연봉(Base pay) X ( 1 + 개인의 임금인상률 / 100 ) 임금인상률의 개인간 차별화 방법: Pay Band와 Performance Evaluation Band를 사용 최고임금 Pay Band A B C 3% -2% -5% -8% ㅇ 표의 인상률은 매년 기업의 성과에 따라 다르게 정해짐. ㅇ 회사내 지사나 공장별로 인상 률을 다르게 할 수 있음 5% 3% -2% -5% Pay Range 8% 5% 3% -2% D 10% 8% 5% 3% E 15% 10% 8% 5% 3% 최저임금 A B C D E Performance Evaluation Band

2. B 형 : 집단중심의 누적급 ㅇ 임금체계의 기본급과 연계되어 있다. ㅇ 임금인상 중 단체교섭에 의한 일괄인상(이것을 Base-up이라고 부르고 있으나 잘못된 표현임)으로 처리됨 ㅇ 개인간에 차등을 두는 A형과 혼합하여 사용하는 경우가 많으며, 우리 나라 기업의 노사관계 특성과 노동조합의 성향을 고려할 때 상당히 보편적으로 사용된다. ㅇ 유교문화권의 일본과 한국에서 활용되는 성과급제도로서 엄밀한 의미에서 연봉제라고 보기는 어려우며, 동기부여를 통한 성과향상과 임금관리의 유연성 측면에서 효과가 의문시된다. 한국기업의 특성 1. 단체교섭에 의한 일괄임금인상 중심: 노사관계가 노동조합 주도로 이루어지거나 기업문화가 팀웍 을 중시하는 집단주의 특성을 가지고 있을 때 전체구성원원들의 수용도를 높이고 저항을 줄일 때 많이 활용한다. 연봉제에서는 A형과 혼합하여 사용하며, 이 때는 일괄임금인상의 규모는 대개 물가상승으로 인한 실질임금 보전 정도로 하는 것이 일반적이다(미국의 경우 이를 COLA: Cost Of Living Adjustment 라고 부름). 임금표 자체가 전반적으로 인상률만큼 상승하며, 각 직급의 임금폭도 금액상으로 커진다. 2. 성과인상 방법: (1) 회사전체 수준의 경우: 개인간 차등을 두는 A형과 혼합하여 사용하지 않은 경우는 연봉제라고 보기 어려우며, 현재도 노동조합과의 임금교섭이나 임금인상에서 전년도 회사성과를 고려하는 것과 같다. (2) 부서 수준의 경우: 회사내 부서간 집단성과를 평가한 후 이를 임금과 연계하여 인상률을 부서별로 차등하여 적용하며, 대개 3단계 정도로 나뉘어져 있다. 전통적으로 구성원들간의 유대감과 팀웍을 중요하게 생각하는 기업에서 활용한다. 이는 단체교섭에 의한 일괄인상과 상관없이 다만 A형을 부서 단위로 확대한 방법으로 이해할 수 있다. 따라서 집단수준의 일괄인상, 개인수준의 차등성과급과 함께 혼합하여 사용하는 경우가 많다. 팀제조직의 활성화를 위해 바람직한 방법이다.

3. C 형 : 개인 중심의 부가급 ㅇ 주로 상여금과 관련되어 있다. ㅇ 특별포상제도속에 포함되어 운영되는 경우가 많으며, 평상적인 성과급제도로 보상을 하기 어려운 특별한 공헌이 있는 사람을 위해 예외적으로 운영되는 수가 있다. ㅇ 누적급 성격의 개별성과급이나 다른 형태의 성과급과 혼합하여 사용하는 경우가 많다. ㅇ 누적급이 아니기 때문에 임금관리의 유연성을 높여 회사의 사정이 좋지 않을 때 인건비 부담을 줄일 수 있다. 한국기업의 특성 1. 차등상여제도: 개인의 성과를 인사고과를 통해 3-5 단계로 차등화하고, 그 결과에 따라 개인의 상여금을 다르게 지급하는 방법이다. 이 방법은 기존의 고정급적인 상여금(보너스) 중 일부를 변동급화하여 매년 단위로 성과에 따라 차등하여 지급하는 것이 보통이다. 고정상여금제도 변동상여금제도 고정상여금 600%는 모든 구성원에게 차등없이 지급하고, 나머지 200%는 0% - 400%까지 차등하여 지급 [ 예 ] 모든 구성원이 년간 800%의 상여금을 고정적으로 차별없이 지급받음 2. 개인별 특별보너스제도(특별포상금제도): 기존의 제도로서 보상할 수 있는 범위를 벗어난 특별한 공헌을 한 사람에게 상응한 처우를 해주기 위해 마련하는 제도로서, 우리 나라 기업들이 이미 많이 활용해 왔다. 대상자수가 한정되어 있어서 회사차원의 동기부여는 낮은 편이고, 임금 관리의 유연성은 매우 높다.

4. D 형 : 집단 중심의 부가급 ㅇ 주로 상여금과 관련되어 있다. ㅇ 회사의 성과에 따라 년말에 추가로 지급하는 사후적 변동급으로서 성과배분(gainsharing, profit-sharing)의 형태를 가진다. ㅇ 성과에 따라 부서별로 차등화하여 지급하는 경우도 많다. 이때는 사업부제도를 활용하거나 부서/팀 단위로 책임경영체제를 가지고 있는 기업에서 많이 활용한다. 부서간 보너스의 차등률 형태로 나타난다. ㅇ 팀제조직에서 많이 활용될 수 있으며, 강한 팀웍이 필요한 조직이나 집단 중심의 조직문화를 가진 기업에 적합하다. 한국기업의 특성 1. 성과배분제도: 1990년대초 임금인상을 억제하기 위한 정부의 가이드라인(총액임금제)을 통해 기업 들이 앞다투어 도입하기 시작했다. 그러나 사후적 변동급의 성격을 가져야 할 성과배분제도는 단체 교섭 과정에서 사전적 고정급의 성격으로 바뀌어 인건비 통제를 위한 임금관리의 유연성을 상실하게 되었다. 이러한 현상은 노조주도적인 노사관계 양상, 근로자들의 professionalism부족, 세제혜택을 통한 정부의 지원부족, 근로기준법상의 퇴직금 산정 문제, 회사측의 단기적이고 임기응변적인 인적 자원관리 등으로 인해 부작용만 초래한 채 오해속에서 사라져 가고 있다. 기본적인 형태는 직급에 상관없이 모든사람에게 정액으로 지급하는 방법과 직급/임금수준에 맞추어 정률로 지급하는 방법이 있다. 논리적으로는 정률제가 더 합리적이다. 성과배분액의 산정기준과 방법은 사전에 정한다. 2. 집단차등성과배분제도: 이 제도는 C형의 차등상여금제도와 유사한 성격을 가지고 있으나, 기본단위 가 개인이 아니라 부서( 혹은 팀)라는 점과 성과배분액의 지급규모가 사전에 정해져 있지 않다는 점에 서 차이가 있다. 그러나 회사에 따라서는 C형처럼 성과배분액의 지급범위를 정해놓고 부서간에 차등 지급하는 경우도 많다.

성과급제도(merit pay)를 이해하는 기본틀 환경적 여건 ㅇ노동시장 ㅇ제품시장 ㅇ정부 ㅇ노동조합 근로자들의 특성 ㅇ직무성과 ㅇ인적자본 ㅇ나이,성별,근속,학력 등 ㅇ임금수준 ㅇ욕구수준 ㅇ공정성 ㅇ영향력 성과급제도 운영 결과 ㅇ동기부여 ㅇ성과향상 ㅇ직무만족 ㅇ조직몰입 ㅇ성과급과 관련된 의사결정 ㅇ성과급에 대한 인식 배분자의 특성 ㅇ회사의 성과 ㅇ경험 ㅇ적성 ㅇ성취도 ㅇ개인적 특성 ㅇ임금수준 ㅇ가치관 ㅇ업무목표 ㅇ공정성 인지도 조직의 여건 ㅇ조직의 구조 ㅇwork group의 구성 ㅇ작업조건 ㅇ임금정책 ㅇ직무성과의 측정

성과급제도의 활용 여건 ㅇ성과급제도는 조직이 처한 여러 가지 내적/외적 여건을 고려하여 설계하고 운용하여야 효과를 거둘 수 있다. 성과급제도가 효율적인 상황 성과급제도가 비효율적인 상황 ㅇ 서비스업종 ㅇ 민간기업 ㅇ 조직의 발전단계에서 안정기 ㅇ유연적이고 특화된 기술을 활용 ㅇ 경쟁적인 조직분위기 ㅇ 비노조기업 ㅇ 조직내 정치적 특성이 낮은 기업 ㅇ 중간정도의 임금수준 ㅇ 직무의 내용이 명확한 기업 ㅇ직무성과를 높일 수 있는 여지가 높은 조직 ㅇ 제조업종 ㅇ 공기업/공공부문 ㅇ 조직의 발전단계에서 초기와 말기 ㅇ 대량생산 기술을 활용 ㅇ 균등주의적 조직분위기 ㅇ 노조가 있는 기업 ㅇ 조직내 정치적 특성이 높은 기업 ㅇ 높거나 낮은 임금수준 ㅇ 직무의 내용이 명확하지 못한 기업 ㅇ직무성과를 높일 수 있는 여지가 낮은 조직

임금수준의 결정요인 ㅇ 기업의 임금수준을 결정하는데 영향을 주는 요소는 헤아릴 수 없을 정도로 많다. 그러나 이들 중 중요한 의미를 가지는 요소들만 고려해도 구성원들의 임금만족도를 상당히 높일 수 있다. ㅇ 임금수준에 영향을 주는 요소는 기업외부요인, 기업내부요인, 그리고 개별근로자에 의한 요인으로 나누어 생각할 수 있다(직무급 임금체계 참고). 기업외부요인:External equity ㅇ경제적 환경(제품시장) 요인 ㅇ노동시장 요인 ㅇ동종경쟁사의 임금수준 ㅇ노동조합 ㅇ법적 요인 등 임 금 수 준 기업내부요인:Internal equity ㅇ기업의 규모 ㅇ생산성과 지불능력 ㅇ경영정책과 임금정책 ㅇ직무의 내용 등 개별적 요인:Individual equity ㅇ개인의 직무수행능력 ㅇ개인의 직무성과 ㅇ학력,근속 등 인적자본 수준

인사고과와 성과급제도 ㅇ 성과급은 개인의 성과와 능력에 임금을 연동하는 제도이기 때문에 개인의 성과에 대한 공정한 평가가 뒷받침되어야 한다. 성과급제도(연봉제)가 성공할 수 있느냐 하는 것은 제도 그자체의 설계보다 운영적 측면에서 모든 구성원들이 인사고과의 결과를 얼마나 수용하느냐에 달려 있다. ㅇ 최근 신인사제도의 도입과정에서 나타난 인사고과의 흐름을 보면 인사고과 결과에 대한 피고과자의 수용도를 높이는데 초점이 맞추어져 있다. 구체적인 내용으로는 목표관리제도, 과정중심의 유연적 인사고과, 철저한 현장중심 운영, 절대고과, 업적중심의 고과, 개인과 집단을 혼합한 고과, 자기고과를 포함한 다면고과 등을 들 수 있다. ㅇ 인사고과 결과를 임금에 반영하는 구체적인 방법은 다양하게 나타나고 있다. 이러한 방법을 선정하고 설계할 때는 업종, 직군, 경영이념 및 철학, 인재상, 중간관리자의 고과능력, 기업문화, 중장기 경영전략, 구성원들의 의식구조 및 수준 등을 고려하여야 한다.

한국기업의 인사고과제도 문제점과 개선방향 1998. 9 정 연 앙 ( 중앙대학교 )

신인사제도와 인사고과의 중요성 인사고과제도의 도입 조직의 효율성을 향상시키기 외부환경의 변화 위한 각종 경영혁신 노력 ㅇ외부환경에 적절히 대처하기 위한 경영혁신 노력 ㅇ신인사제도 ㅇBPR 등 ㅇ국제화 ㅇ경쟁적 노동시장 ㅇ경쟁적 제품시장 ㅇ의식구조의 변화 능력주의 인적자원관리 인사고과제도의 도입 ㅇ능력주의 인적자원관리를 실현 하기 위한 방법으로 인사고과제도 를 도입 ㅇ인적자원관리에 있어서 동기부여 메카니즘의 활성화

인사고과의 틀 공정한 평가 고과자의 고과 능력 향상 합리적인 제도의 설계 ㅇ임금: 성과급제도 ㅇ승진: 능력주의 승진, 발탁승진 ㅇ인력개발: 교육훈련 필요성 분석, 육성형 인사고과 ㅇCommunication 기능 ㅇ채용 중 선발기법의 효율성 진단 자료 ㅇ교육훈련 프로그램의 경제적 효용 분석 자료 인사고과의 목표 공정한 평가 인사고과의 운영적 측면 인사고과의 제도적 측면 고과자의 고과 능력 향상 합리적인 제도의 설계 ㅇ고과자의 인사관리 이해와 자신의 역할 인식 ㅇ인사고과제도의 이해 ㅇ인사고과 결과의 활용 인식 ㅇ고과자의 고과능력 향상 교육 ㅇ관리자로서의 리더십과 부하육성 노력 ㅇ피고과자의 고과결과 수용 ㅇ피고과자의 인사고과에 대한 교육 등 <인사고과제도 설계시 고려사항> ㅇ업종의 특성 ㅇ직무의 특성 ㅇ직급 ㅇ직무수행 방법 ㅇ평가문화의 정착 여부: 기업문화 ㅇ고과자의 고과 능력 ㅇ목표관리제 등의 지원관리체계 유무 ㅇ고과주체 ㅇ고과회수 및 단계 ㅇ고과방법 ㅇ인사고과 결과의 공개 등

인사고과의 주체에 의한 분류와 부하의 상사고과 1. 인사고과의 주체에 의한 분류 직속상사 본 인 동료(팀원) 고객/전문가 부하사원 2. 부하의 상사고과 22 1. 인사고과자의 선정 2. 피고과자의 범위/고과내용 3. 고과결과의 활용 1. 상사를 고과하는 부하가 누구인지를 모르게 해야 함 2. 상사를 고과하는 부하의 직급, 근속년수 등의 기준 확정 ㅇ 1. 부하로부터 평가를 받아야 하는 상사의 범위를 결정 예) 팀장급 이상의 보직자 2. 부하가 상사의 어떤 면을 평가 하게 할 것인가를 결정 예) 리더십, 부하육성 등 1. 상사의 인사에 반영하는 방법 2. 상사가 부하를 관리하는데 참고자료로 활용할 수 있도록 제공

목표관리제도 과정 환경과 여건의 분석 조직목표의 설정 개인과 부서의 목표 설정 목표수행 과정/성과를 평가하는 지표 결정 목표수행 과정의 정기적 검토 실행계획의 개발 목표달성 정도에 대한 최종 검토 피고과자의 다음 년도 목표설정 상사와의 상의 후 다음 년도의 성과목표 확정 <목표관리제도에서 중요한 사항> ㅇ목표관리제도를 목표를 관리하는 것이 아니라 목표를 통해 인적자원과 그들의 직무성과를 관리하는 것임 ㅇ목표설정 과정에서 본인(피고과자)의 참여 보장 ㅇ목표설정에서 성과에 영향을 주지만 본인이 통제할 수 없는 요소의 고려 ㅇ목표수행 과정에서 상사의 지원 정도와 정기적인 검토 ㅇ예상하지 못한 직무수행 환경의 변화가 있을 경우 이를 고려하여 목표를 수정 ㅇ직무의 표준화 정도와 수용할 수 있는 평가지표(index)의 개발 등

목표관리제도의 실패 이유들 ㅇ 최고경영층의 지원과 관심의 부족 ㅇ 인사관리 및 조직관리 시스템과의 연계 부족 ㅇ 부서별 혹은 직군별 특성을 고려할 수 있는 유연성의 부족 ㅇ 현장관리자의 목표관리제에 대한 이해 부족 ㅇ 눈에 쉽게 띄고 측정할 수 있는 활동에 대한 지나친 강조 ㅇ 달성하기 쉬운 목표의 설정: 도전적인 목표설정이 이루어지지 못함 ㅇ 관리자에 대한 지나친 부담: 특히 Paperwork ㅇ 목표달성을 위한 수단을 평가하지 못함: 결과 중심의 평가 ㅇ 목표달성의 정도에만 의존하는 성과급제도

고과자의 심리적 인지과정으로 본 인사고과 과정과 오류 인사고과관리에 가장 중요한 과제는 인사고과의 공정성이다. 인사고과의 오류는 대개 고과자 들이 서로 다른 기준을 가지고 있기 때문에 동일한 수준의 성과를 가진 피고과자들을 다르게 평가하는 Inter-rater error 와 한 고과자내에서 발생하는 Intra-rater error 로 구분할 수 있다. 인적자원관리에서 전자가 후자보다 더 심각한 문제점을 가진다. Intra-rater Error의 이해 [고과자(상사)의 내부] 피고과자의 직무성과 및 직무행동 지 각 이 해 판 단 견 해 인사고과의 결과 판단상의 오류 지각상의 오류 ㅇ Halo effect ㅇ Leniency effect ㅇ Central tendency ㅇ Contrast effect

합리적인 인사고과제도 설계를 위한 전제조건 인사고과제도 설계시 주요과제 1. 절대고과 / 상대고과 2. 개인고과 / 집단고과 2. 직무성과에 대한 공정한 평가 합리적인 인사고과제도 1. 사람간의 능력과 성과의차이 존재 3. 자신의 성과에 대한 통제 정도 4. 인사고과 결과의 적절한 반영 인사고과제도 설계시 주요과제 1. 절대고과 / 상대고과 2. 개인고과 / 집단고과 3. 능력고과 / 태도고과 / 업적고과 4. 1차고과 / 2차고과 / 3차고과

인사고과의 새로운 Paradigm 한국의 경영 Management by Control 새로운 인사고과의 Paradigm 일본의 경영 Management by PROCESS Management by Consensus 미국의 경영 Management by Objective

인사고과의 이해(I) 1. 인사고과의 기본논리 2. 인사고과의 기본속성 인사고과의 가장 기본적인 논리는 개인간 차별화에 있다. 인사고과의 결과가 개인간 업적, 능력, 태도의 차이를 분명하게 표현하지 못한다면 인적자원관리를 위해 활용할 수 있는 여지는 거의 없다. 인사고과의 운용이 아무리 어렵더라도 이러한 기본논리는 반드시 지켜져야 한다. * 인사고과의 기본논리와 관련하여 실무차원에서 가장 어려운 과제가 절대고과와 상대고과 중 한 가지를 선택하는 것으로 생각한다. 그러나 절대고과와 상대고과는 선택의 문제가 아니라 순서의 문제일 뿐이다. 현장관리자가 절대고과 방법으로 인사고과를 하더라도 인사부서가 그 결과를 인적자원관리에 관한 의사결정의 자료로 활용하는 단계에서는 반드시 상대고과가 이루어질 수 밖에 없기 때문이다. 2. 인사고과의 기본속성 1. 인사고과는 인류의 역사가 시작된 이래 가장 어려운 과제이며, 앞으로도 그럴 것이다. 2. 인사고과는 인적자원관리의 전체 내용이 그렇듯이 정답을 찾을 수 없고 다만 모범답안을 찾을 수 있을 뿐이다. 3. 인사고과는 마지막 활용단계에서 상대고과를 통해 개인간 차별화가 이루어지기 때문에 상대적으로 좋지 못한 평가를 받은 사람들은 항상 불만을 가지고 인사고과 결과를 수용하지 않으려 할 것이다. 4. 인사고과의 공정성과 정확성에 가장 큰 영향을 주는 것은 고과자의 고과능력이 아니라 개인의 Personality 이다. 그러나 Personality의 대부분은 어릴 때 형성되고 전환이 어렵기 때문에 인사고과제도를 정착시키기 어렵다.

인사고과의 이해(II) 3. 인사고과의 활용목적 4. 인사고과관리의 목표 인사고과를 효율적으로 활용하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그럼에도 불구하고 기업은 효율 적인 인적자원관리를 위해 인사고과가 필요하다고 생각한다. 그 이유는 인사고과가 인적자원관리 에서 가장 중요한 동기부여Mechanism 을 구축하기위해 반드시 있어야 하는 관리영역이기 때문이다. [ 인사고과의 활용목적 ] 1. 개인별 능력과 업적을 평가하여 관리자가 주관하는 인재육성의 자료로 활용한다. 2. 개인의 능력이나 업적에 따라 임금과 승진시기를 차별화하여 동기부여를 시킬 수 있다. 3. 채용관리에서 선발기법의 예측타당도와 교육훈련프로그램의 효용성을 평가하는 근거가 된다. 4. 인사고과관리의 목표 1. 인사고과관리는 궁극적으로 인적자원을 동기부여시킬 수 있도록 활용되어져야 한다. 인사고과 는 인적자원관리의 한 분야이기 때문에 인적자원관리의 기본목표인 동기부여 기능을 활성화시킬 수 있어야 한다. 2. 인사고과관리의 일차적인 목표는 고과의 공정성과 객관성을 확보하여 피고과자의 고과결과에 대한 수용도를 높이는데 있다. 그러나 인사고과의 최종적인 목표는 기업의 성과를 향상시키는 데 있다. 왜냐하면 기업은 성과조직이기 때문이다. 3. 인사고과관리는 개인이 노력한 후에 가지게 되는 직무성과를 결과차원에서 평가하는 것이 아니 라, 그 결과를 얻기 위하여 노력하는 과정을 관리하는데 목적이 있다. 인사고과는 단순히 결과 의 정확한 평가를 목표로 하기보다 과정속에서 보다 나은 성과를 낼 수 있도록 리드하는데 있다.

인사관리시스템의 이해 채용관리 직급체계 평가관리 교육훈련 임금관리 승진/경력 이직/퇴직 제 1단계: 제 2단계: 제 3단계: 개인과 조직의 만남 채용관리 제 2단계: 평상적인 관계 직급체계 평가관리 교육훈련 임금관리 승진/경력 제 3단계: 개인과 조직의 관계 청산 이직/퇴직

한국기업의 인사고과 문제점 1. 한국의 전통적인 인적자원관리의 철학인 집단주의 논리와 개인간의 차별화를 기본논리로 하는 인사고과는 서로 결합되어 운용될 수 없었다. - 기업들은 이미 오래 전에 인사고과제도를 도입하여 활용하고 있었으나 이러한 문제로 인하여 제대로 운용되지 못하였다. 대개의 경우 집단주의 인적자원관리의 논리에 따라 운용되어 승진을 앞둔 사람의 인사고과가 개인의 직무성과와 상관없이 가장 우수하게 나타나는 현상을 보였다. 2. 진정한 의미의 인사고과제도 도입을 위한 의식의 전환, 다시 말해 Paradigm Shift 가 이루어지지 않고 있다. - 신인사제도는 개인간 차별화를 통하여 구성원 개개인의 동기부여를 극대화하는 기본목표를 가지고 있으며, 이를 뒷받침해주는 인사고과를 필요로 하고 있다. 따라서 신인사제도의 성공을 위해서는 가장 중요한 인사고과제도를 원래의 취지대로 운용하여야 하며, 이를 위해 인사고과를 이해하는 근본적인 의식과 자세가 완전히 바뀌어야 한다. 3. 인사고과제도뿐만 아니라 전반적인 인적자원관리제도를 설계하는데 기준이 되는 인사철학 이 없고, 조직에 적합한 제도를 설계하는데 고려해야 할 중요한 요소들이 많으나 이들에 대한 분석이 없다. - 신인사제도의 도입 이유를 구성원들에게 잘 이해할 수 있도록 설명해주는 철학이 최고경영층으로 부터 제시되지 않아 수용도가 낮고, 충분한 시간과 노력을 가지고 제도를 설계하지 않아 운용과정 에서 많은 문제점을 도출시키고 있다. 4. 과정중심의 인사고과가 아니라 결과중심의 재판식 인사고과가 성행하여 동기부여보다 부정적인 생각을 가지게 되었다. - 대부분의 회사원들에게 1년에 인사고과를 몇 번 하느냐고 물으면 2번 정도 한다고 대답한다. 그러나 인사고과는 1년 내내 평소에 이루어지며 단지 그 결과를 1년에 두번 정도 정리할 뿐이다.

팀 A PERFORMANCE EVALUATION과 PERFORMANCE RATING의 차이 팀장: 수석부장 ( 예 ) 팀 A ㅇ Performance Evaluation은 팀내에서 이루어지는 1차고과로서 목표관리를 중심으로 절대고과를 한다. ㅇ 팀내에서는 구성원들간에 직급이 다르기 때문에 상대고과를 할 수 없다. ㅇ 임금이나 승진에 직접 반영하기 어렵다. ㅇ 인재육성이나 성과향상 정도를 평가하는데 활용하기 좋다. 팀장: 수석부장 팀 원 ㅇ 부장: 2명 ㅇ 차장: 1명 ㅇ 과장: 3명 ㅇ 대리: 2명 ㅇ 사원: 2명 2. RATING ( RANKING ) ㅇ 각 팀에서 평가된 결과에 근거하여 조직내 동일직급을 대상으로 상대평가를 한다. 이 때 팀간의 평가기준과 목표설정기준이 이슈가 됨. ㅇ 임금 및 승진에 반영한다.

능력평가의 문제점과 개선방안 ㅇ 능력고과는 기본적으로 각 개인이 보유하고 있는 능력을 평가하는 것임 ㅇ 능력고과는 인재육성의 관점에서 절대고과로 이루어지는 것이 원칙임 현재의 문제점 개선방향 ㅇ 보유능력을 발휘하는 결과에 따라 평가하여 기회균등의 문제를 제기 ㅇ 인사고과자가 능력고과를 하기 어렵 고, 직급 및 직군의 차이를 반영하지 못함 ㅇ 보유능력의 평가임에도 불구하고 전년도 평가보다 오히려 낮아지는 경우도 있음 ㅇ 실제로 총점을 먼저 부여하고 각 항목별로 할당하는 방식으로 평가 ㅇ 인재육성의 자료로 활용해야 하지만 순전히 평가기능만 가짐 ㅇ 인재육성 차원에서 목표 관리제도를 활용 ㅇ 매년 2가지 정도 주요능력 을 중심으로 관리자의 책임 하에 육성/평가함 ㅇ 승진심사에는 해당 직급 의 능력평가를 종합적으로 평가한 자료를 사용 ㅇ 개인이 자기개발을 열심히 할 수 있도록 할 것

태도 및 능력고과의 개선방안 ㅇ 태도고과와 능력고과는 각 직군별 직급별 특성을 고려하여 육성차원에서 설계되고 운용되어야 한다. ( 예 ) 직 급 태도 및 능력 1. 직급이나 계층별로 육성되거나 갖추어야 할 태도 및 능력을 구분 2. 1년에 1~2가지 정도의 태도나 능력을 중점 적으로 육성 3. 육성된 능력이나 태도는 승진심사때 종합 하여 다음 직급으로 승진하는데 충분한 조건을 갖추었는지 판단 4. 능력 및 태도고과를 통한 부하사원들의 육성결과는 관리자의 업적고과에 반영 5. 개인의 경력관리와 연계 ㅇ 종합적 판단력 ㅇ 의사결정능력 ㅇ 추진력 ㅇ 설득력 ㅇ 기획능력 등 고급관리자 (부장, 수석부장) ㅇ 리더십 ㅇ 지도육성능력 ㅇ 추진력 ㅇ 분석능력 ㅇ 창의력 등 중간관리자 (과장,차장) ㅇ 협조성 ㅇ 고객의식 ㅇ 적극성 ㅇ 외국어 능력 ㅇ 표현능력 등 실무담당자 (사원,대리)

관리자의 인적자원관리에 대한 인사고과 ㅇ 관리자: 부하사원을 가지고 어떤 조직단위의 관리 책임을 지는 사람 ㅇ 관리자의 직무구성 인적자원관리 업무 고유업무 ㅇ 관리자의 인적자원관리 업무에 관한 인사고과는 지금까지 능력평가 부분에서 이루어져 왔다. 인적자원관리 업무는 관리자의 가장 중요한 업무이며, 업무를 수행한 결과에 대한 평가는 업적고과에서 이루어져야 한다. 관리자의 역할과 관리범위에 따라 차이는 있을 수 있겠지만 업적고과 전체에서 인적자원관리에 관한 내용이 대략 30 - 50% 정도 반영되도록 하는 것이 바람직하겠다