Chapter 조직이해능력 나. 체재이해능력 조직과 자기관리 Chapter 조직이해능력 나. 체재이해능력

체재이해능력 개념정의 조직의 구조와 목적, 체제 구성요소, 규칙, 규정 등을 이해하는 능력을 체제이해능력이라 말함. 직업인은 자신이 속한 조직이 사회적, 조직적, 기술적으로 어떻게 작용하고 작동하는지를 이해할 수 있어야 함. 목표를 향하여 / 헤르만 헤세 언제나 나는 목적도 없이 걸었다 쉬고 싶은 생각은 조금도 없었다 나의 길은 끝간 데가 없는 듯하였다. 드디어 나는 한 자리에서 맴돌고 있음을 깨닫고, 긴 방황에 지쳐버렸다 그 날이 바로 나의 전화기였다 주저하면서, 나는 지금 목적을 향해 걷고 있다. 내가 가는 길마다 죽음이 서서 손을 내밀고 있음을 알기 때문에

체재이해능력 개념정의 조직목표의 기능 및 특징 조직의 목표는 공식적 목표와 실제적 목표가 다를 수 있다. 즉, 조직이 존재하는 이유와 관련된 조직의 사명과 사명을 달성하기 위한 세부목표를 가지고 있다. 조직의 사명은 조직의 비전, 가치와 신념, 조직의 존재이유 등을 공식적인 목표로 표현한 것이다. 세부목표 혹은 운영목표는 조직이 실제적인 활동을 통해 달성하고자 하는 것으로 사명에 비해 측정 가능한 형태로 기술되는 단기적인 목표이다. 조직의 사명은 조직이 존재하는 정당성과 합법성을 제공하는데 반해, 운영목표는 조직이 나아갈 발향을 제시하고 조직구성원들이 여러 가지 행동대안 가운데서 적합한 것을 선택하고 의사 결정할 수 있는 기준을 제시한다. 조직구성원들이 공통된 조직목표 아래서 소속감과 일체감을 느끼고 행동수행의 동기를 가지게 하며 조직구성원들의 수행을 평가할 수 있는 기준이 된다. 조직구조나 운영과정과 같이 조직 체제를 구체화할 수 있는 기준이 된다.

체재이해능력 개념정의 조직목표의 기능 * 조직이 존재하는 정당선과 합법성 제공 * 조직이 나아갈 방향 제시 * 조직구성원 의사결정의 기준 * 조직구성원 행동수행의 동기유발 * 수행평가 기준 * 조직설계의 기준 조직목표의 특징 * 공식적 목표와 실제적 목표가 다를 수 있음 * 다수의 조직목표 추구 가능 * 조직목표간 위계적 상호관계가 있음 * 가변적 속성 * 조직의 구성요소와 상호관계를 가짐

체재이해능력 개념정의 조직의 모든 사람이 그저 자기 업무에만 몰입하고 전체 조직의 목표에 대해 무관심하더라도 일이 제대로 굴러갈 수 있을까? 각 부서가 매일 수행하는 일상 업무를 모두 합쳐놓기만 하면, 기업 전체는 아무 문제없이 세워둔 전략 방향대로 굴러가게 될까? 그렇지 않다는 것이 경영학자 피터 드러커의 통찰이었다. 드러커는 1954년에 낸 저서 “경영의 실제(The Practice of Management)’에서 목표관리제(Management by objectives)라는 화두를 던진다. 기업의 기존 조직이 지닌 기능만 합쳐서는 기업이 전략을 갖고 움직이기가 어려우므로, 각 부서가 기업전체 전략과 부합하는 각각의 목표를 갖고 이를 이루기 위해 노력하도록 하는 관리 방법이다. (출처 : 한겨레 21. 2007년 5월 3일자) 조직의 모든 사람이 자신의 업무에만 몰입하고 전체 조직의 목료에 대해 알지 못하면 기업의 전략방향을 달성할 수 없다는 사례다. 특히 저명한 피터 드러커의 목표관리제에 대한 내용을 제시하여 조직의 목표를 아래 각 부서와 직업인이 이에 부합된 목표를 가져야 함을 확인.

조직구조 조직 내의 부문 사이에 형성된 관계로 조직목표를 달성하기 위한 조직구성원들의 유형화된 상호작용과 이에 영향을 미치는 매개체 직업인은 자신에게 주어진 업무를 혼자서만 수행할 수 없으며, 조직의 구성원들과 상호작용할 필요가 있음 조직구조는 의사결정 권한의 집중정도, 명령계통, 최고경영자의 통제, 규칙과 규제의 정도 등에 따라 기계적 조직과 유기적 조직으로 구분 기계적 조직: 구성원들의 업무가 분명하게 정의되고 많은 규칙과 규제들이 있으며, 상하간 의사소통이 공식적인 경로를 통해 이루어지고 엄격한 위계질서가 존재(예, 군대) 유기적 조직: 권한위임이 많이 되어 있으며, 업무 또한 고정되지 않고 공유가능한 조직 조직구조 설계 과정

조직구조의 형태 기능별 구조 제품별 구조

조직문화 조직은 공통된 목표를 달성하기 위하여 모인 사람들의 집합체로 저의될 수 있다. 조직 구성원들이 조직의 목표를 제대로 알지 못하면 자신에게 주어진 업무를 성실히 수행한다고 하더라도 오히려 조직 전체에 손해를 끼칠 수 있다. 조직구성원들의 공유된 생활양식이나 가치를 우리는 조직문화라고 함 다시 말해, 조직문화는 한 조직체의 구성원들이 공유하고 있는 가치관과 신념, 이데올로기와 관습, 규범과 전통 및 지식과 기술 등을 모두 포함한 종합적인 개념으로 조직전체와 구성원들의 행동에 영향을 미침 조직문화의 기능 구성원들에게 일체감과 정체성을 부여 조직몰입 또는 조직 충성도를 높여줌 구성원들의 행동지침으로 작용: 사회화 및 일탈행동 통제 조직의 안정성을 유지

조직문화 경영화두로 부상한 기업문화 최근 상성경제연구소는 흥미로운 자료를 소개했다. 경쟁이 치열한 분야일수록 기업문화와 성과 간 상관관계가 높아진다는 점이다. 삼성경제연구소는 경쟁도가 낮은 산업인 음료, 출판, 제약에 비해 경쟁도가 높은 산업인 섬유, 자동차, 항공사의 경우 문화와 성과 간 상관관계가 매우 높다는 연구결과를 소개했다. 최근 기업 경영 환경을 돌아보면 문화의 중요성은 더욱 명료해진다. 21세기 글로벌화 추세에 따라 시장의 범위는 전 세계로 넓어지고 있다. 그만큼 조직의 분화도 심화되고 경영에 미치는 요인도 다양해졌다. 과거처럼 위계가 중시되는 관리 중심의 조직문화로는 감당하기 어려운 상황에 이른 것이다. 결국 경영의 무게 중심이 문화로 이동할 수 밖에 없다는 이야기다. 기업문화는 자연스럽게 조직구성원이 가지는 가치관과 사고방식, 행동양식 등을 좌우하기 때문이다. (출처 : 내일신문, 2007년 6월 28일)

조직문화 조직문화 구성요소 조직문화가 어떻게 구성되는지를 이해하면 조직문화를 구체적으로 이해하는데 도움이 된다. 미국 선진 기업의 성공사례를 연구한 Peters Waterman의 저서 “In Search of Excellence)에서는 7-S 모형을 통해 조직문화의 구성요소와 이들의 상호작용을 개념화 하였다. 이는 세계적 기업인 맥킨지(McKinsey)에 의해서 개발된 것으로 조직문화를 구성하고 있는 ‘7S’는 공유가치(Shared Value), 리더십 스타일(Style), 구성원(Staff), 제제 절차(System), 구조(Structure), 전략(Strategy), 스킬(Skill)을 말한다. ‘공유가치’는 조직 구성원들의 행동이나 사고를 특정 방향으로 이끌어 가는 원칙이나 기준이다. ‘리더십 스타일’은 구성원들을 이끌어 나가는 전반적인 조직관리 스타일이다. ‘구성원”은 조직의 인력 구성과 구성원들의 능력과 전문성, 가치관과 신념, 욕구와 동기, 지각과 태도 그리고 그들의 행동 패턴 등을 의미한다.

조직문화 조직문화 구성요소 ‘제도 절차’는 조직 운영의 의사 결정과 일상 운영의 틀이 되는 각종 시스템을 의미한다. ‘구조’는 조직의 전략을 수행하는데 필요한 틀로서 구성원의 역할과 그들 간의 상호관계를 지배하는 공식요소를 의미한다. ‘전략’은 조직의 장기적인 목적과 계획 그리고 이를 달성하기 위한 장기적인 행동지침을 의미한다. ‘기술’은 하드웨어는 물론 이를 사용하는 소프트웨어 기술을 포함하는 요소를 의미한다. 이처럼 조직문화는 조직의 체제를 구성하는 구성원, 시스템, 구조, 전략 등과 밀접한 관계를 가지며 조직의 주된 특성이 된다.

조직문화 조직문화의 구성요소 (맥킨지에서 개발한 7S 모형)

조직문화의 정의 조직구성원이 공유하고 전수되는 가치관과 신념 그리고 규범을 의미함 경영자의 경영철학이 그 기업의 문화가 되는 경우가 많음 (예, 스티브잡스 Stay hungry stay foolish) 조직문화는 2개의 계층에 존재 관찰가능한 행동 인공물

조직문화의 형성과 기능 Steve Jobs 1955년 2월 24일 미국 캘리포니아 주 샌프란시스코에서 태어났다. 리드대학교 중퇴 1976년 스티브 워즈니악과 애플을 창업했고, 애플2를 만들어 개인용 컴퓨터(PC)의 대중화 시대를 열었다. 1985년 경영권 분쟁으로 애플에서 축출됐으며, 넥스트 컴퓨터를 창업해 새로운 개념의 운영체제를 개발했으나 실패를 거듭하기도 했다. 이후 컴퓨터 그래픽 회사를 인수해 회사 이름을 ‘픽사’로 바꾸고 할리우드 최고의 애니메이션 회사로 키웠다. ‘픽사’는 ‘토이 스토리’로 아카데미상을 받는 등 큰 성공을 거두었으며 현재는 디즈니에 합병되었다. 1996년 애플이 넥스트 컴퓨터를 인수하면서 다시 애플로 복귀했고, 1997년 애플의 CEO가 됐다. 2000년 이후 아이팟, 아이폰, 아이패드 등 혁신적인 제품을 잇따라 선보이고 이고 있으며 2009년 경제 ‘포천’은 그를 ‘지난 10년간 최고의 CEO’로 선정했다. 2011년 10월 5일 췌장암으로 사망했다.

조직문화의 형성과 기능 조직문화는 구성원들에게 조직의 정체성을 제공 조직에서의 두 가지 기능 구성원들을 내부적으로 통합하고 협력하게 함 조직이 외부 환경에 적응할 수 있도록 해줌 (쉬어가는 코너) Teacher : Why are you late? Student : Well, there was a woman who ha lost a dollar bill. Teacher : And you were helping her to look for? Student : No, I was standing on it. 선생님 : 왜 지각했지? 학 생 : 어떤 아주머니가 돈 1달러를 잃어버렸어요. 선생님 : 그래서 찾는 걸 도와 줬니? 학 생 : 아니요, 제가 그 돈을 밟고 서 있었거든요.

조직문화의 해석 관찰가능한 조직문화 요소(인공물)

조직문화의 해석 의례와 의식 조직 내에서 이루어지는 정교하게 계획된 이벤트적 활동 경영자는 기업이 어디에 가치를 두고 있는지를 보여주기 위해 의례의식을 활용 통과의례: 신입사원이 조직에 입사할 때 이루어지는 사회화 과정 통합의례: 구성원 간의 유대강화와 조직에 몰입을 유도시키기 위한 목적 이야기와 신화 이야기: 조직구성원들이 신입 직원이나 외부인에게 조직에 대하여 설명할 때 사용하는 조직의 실제사건에 기반을 둔 경험담 신화: 역사적 사건이나 허구적으로 미화되어 전설처럼 내려오는 이야기 이야기와 신화는 조직의 가치관이나 신념을 반영 상징 어떤 측면에서 의식, 이야기, 슬로건, 의례 모두가 상징이다.

신화의 숲에서 리더의 길을 묻다. 지난 세기에 지속적으로 분화하고 개별화 해온 사고와 삶의 패턴은 21세기에 들어서면서 그 한계와 부정적 측면을 뚜렷이 드러내기 시작했고, 이제 잃어버린 균형을 되찾으려는 움직임이 각 분야에서 일고 있다. ‘융합’이나 ‘통섭’, ‘소통’이 시대적 화두가 된 것도 그 일환이라고 볼 수 있다. 엄청난 기술의 발달로 현대 사회에서 실현하지 못할 꿈은 없어 보인다. 하지만 역설적으로 개인이나 기업, 국가 모두 예측 불가능한 ‘복잡계’ 속으로 빠져들어 ‘불안’이 일상화되었다. 오늘날의 이런 상황은 분화, 미시화, 개별화의 역사와 무관하지 않다. ‘불안’은 대상을 파악할 수 없을 때 일어나는 심리적 반응이다. 이러한 현상은 현대인이 심각한 정도로 삶의 목표와 방향감각을 잃었고, 또한 세분화 전문화된 지식의 사용에 능통하면서도 실제로는 생에 대한 거시적 통시적 시각을 상실했다는 것을 뜻한다. 그 대표적인 예로 세계경제를 위기에 몰아넣은 월스트리트 엘리트들의 눈먼 지능의 산물이자, ‘현대판 바벨탑’으로 불리는 뉴욕발 금융위기를 들 수 있다. 세계는 이제 다른 자질을 갖춘 인재를 원한다. 전체를 조망하는 통찰력으로 ‘지속 가능한 발전”의 모델을 창출하고 이끌어 갈 수 있는, 창의적이면서도 도덕적으로 건강한 리더가 필요한 것이다.

신화의 숲에서 리더의 길을 묻다. 이러한 요구를 반영하듯 세계 유수의 비즈니스 스쿨이 앞다투어 철학 역사 문학 등의 인문학 과목을 접목한 ‘하이브리드 MBA’를 내 놓고 있다. 플라톤의 대화록이 경영진의 상상력을 넓히고, 다윈의 진화론이 시장에서 살아남아야 하는 경영자에게 통찰력을 제공하리라고 보는 것이다. 이는 기존의 경영학으로는 현대 비즈니스의 흐름을 읽고 주도하는 데 한계가 있고, 이에 따라 보완이 절실하다는 사실을 보여준다. 길을 잃었을 때는 근원으로 돌아가야 한다. 신화를 리더십 교육에 접목하고자 하는 이유가 여기 있다. 신화는 현대인의 치명적인 근시을 무한대로 확장시켜 생의 가장 근원적인 물음, 즉 ‘인간은 도대체 삶에서 무엇을 구하고, 어떻게 해야 행복해지는가’를 되새겨보게 하는 명상의 장이기 때문이다. 그 속에는 인간의 원형적인 진실과 수천 년의 체험에서 얻은 지혜가 담겨 있다. 신화가 고대에는 종교 과학 사회 교육의 기능을 통합적으로 수행하던 지적 통섭의 장이요, 대표적인 ‘집단지성’의 산물이라는 점에 특히 주목한다. 전체를 보는 힘을 잃은 현대인의 사고패턴을 신화적 사고로 바꿀 수 있다고 보는 것이다. 지식은 물론이거니와 지식과 실천이 하나가 된 지성, 종교나 철학의 경계를 넘어 궁극의 목표를 저대로 알고 그 것을 향해 최적의 방식으로 나아가는 지혜, 이 세 가지를 모두 갖춘 인간을 키워내

신화의 숲에서 리더의 길을 묻다. 것이 교육의 이상이라고 할 때, 우리는 그 길이 신화의 현대적 해석과 응용에 있다고 본다. 그 본질을 오늘날의 틀에 맞추어서 보면 어떤 답이 나오는지 탐색해보자 한다. (교보문고에서 발췌) (쉬어가는 코너) 꿈 많은 거지 A beggar, with a hat in each hand, came up to a rich-looking man on the street. “What’s the idea of two hats?” asks the man. ‘Business was improving,” replied the beggar, “so I opened a branch office.” 두 손에 모자를 든 거지가 길에서 부자처럼 보이는 사람에게 다가갔다. “왜 모자를 2개나 들고 있소?” 그 사람이 물었다. “이 사업이 잘 되고 있거든요. 그래서 지점을 하나 내려고요.” 하고 거지가 대답했다.

조직문화의 해석 조직구조 구성원과 부서를 배치하는 방법과 구성원이 어느 정도의 유연성과 자율성을 가지고 있는가를 보면 조직이 어떤 문화적 가치를 강조하는지 알 수 있음 Nordstrom의 조직구조 - Nordstrom의 구조는 경영자들이 하위 계층의 종업원들에게 권한을 위임하고 그들을 지원하는 것이 중요함을 보여줌

조직문화의 해석 권력관계 권력관계를 살펴보면 누가 영향력을 행사하고 누가 그런 능력을 가졌는지 알 수 있음 수평적인 권력관계를 가진 기업일수록 혁신적인 구성원과 부서를 배치하는 방법과 구성원이 어느 정도의 유연성과 자율성을 가지고 있는가를 보면 조직이 어떤 문화적 가치를 강조하는지 알 수 있음 통제시스템 조직문화는 구성원과 조직운영을 통제하는 조직의 내부활동과 관련이 있음 경영자가 구성원의 활동을 통제하는 방식, 품질통제시스템, 재무통제방법, 보상시스템, 의사결정방법 들을 보면 문화를 알 수 있음

보다 좋은 조직 우리들은 어떤 형태로든 조직에 속해 있습니다. 작게는 가정, 크게는 국가에 이르기까지의 조직입니다. 효율적이고 기분 좋은 조직도 있고, 비효율에 기분 나쁜 조직도 있습니다. 조직의 좋고 나쁨은 그 조직의 구성원들이 의사 전달의 흐름을 어느 정도 원활하게 하느냐에 달렸다고 합니다. 보다 좋은 조직이 되기 위해서는 다음의 내용이 참고가 됩니다. 1.의사소통의 장치가 어느 정도까지 잘 되어 있는가. 작은 조직이라면 대체로 의사소통이 좋지만, 조직이 커질수록 의사소통은 어려워지는 경향이 있다. 심하면 상호 무지와 무관심의 상태까지 된다. 조직 단위를 소단위로 작게 나누는 것이 하나의 방법이다. (잠시 쉬어 가는 코너) Hunger is sharper than thorn – T. 베이컨 (굶주림은 가시보다 더 날카롭다.)

보다 좋은 조직 2. 의사소통 장치가 어느 정도 활발히 기능하고 있는가. 리더가 각각의 팀 멤버가 갖고 있는 잠재 가능성을 철저히 발휘케 하는 능력을 갖추고 있을 때 그 팀은 힘을 발휘한다. 3. 조직의 모랄(moral : 사기)이 높은가 낮은가. 모랄이 높다는 것은 ‘할 의욕’이 있다는 것이다. 단순히 생각하면 보수가 의욕을 일으키는 요인이다. 그러나 조직의 의미와 그 조직 내에서의 인간의 의미가 어떤 식으로 이해되는가 하는 점이 보다 중요하다. 꿈과 삶의 보람이 현재의 보수보다 더 중요한 때가 있기 때문이다. 어떤 일에 의미를 느끼며 삶의 보람을 느낄 때 사람은 의욕이 생긴다. (잠시 쉬어 가는 코너) The belly carries the legs and not the legs the belly. – J. 레이 (배가 다리를 운반하지, 다리가 배를 운반하지 않는다.)

조직설계와 문화 경영환경에 효과적으로 대응하기 위해서는 이에 적합한 전략 및 조직설계와 이를 뒷받침해주는 문화가 필요함

조직설계와 문화 적응문화 (adaptability culture) 전략적 초점이 외부지향적이고 유연성과 변화를 통해 고객의 요구를 충족시키고자 할 때 적합 환경이 주는 신호를 탐색하고 해석하여 새로운 대응책을 개발할 수 있는 기업가적 가치, 규범 및 신념을 강조 혁신성, 창조성, 그리고 위험추구정신을 중요시 여김 (예) : Google – 개인의 주도적 행동, 실험, 위험추구, 기업가정신을 강조 사명문화 (mission culture) 외부지향성을 강하게 갖지만 빠른 변화가 필요로 하지 않는 조직에 적합 조직의 비전과 이것을 달성하기 위한 매출액성장, 수익성, 시장점유율 등과 같은 구체적인 성과목표를 중요시 여김 개별 구성원들은 구체화된 개인의 성과목표에 책임을 지며, 조직은 그 성과에 보상, 즉 구성원의 기여를 보다 명확하게 평가 경쟁우위 지향성과 수익창출 지향성이 높음 (예) : InBev – 전문가주의, 야망, 공격성을 핵심적이 가치로 여기고 있으며, 구성원들에게 높은 매출액과 수익달성을 강조하고 이를 달성한 구성원들에게 합당한 보상을 해줌

조직설계와 문화 동족문화 (clan culture) 조직구성원의 몰입과 참여를 통해 외부환경에 빠르게 대응하고자 할 때 적합 높은 성과를 내기 위해서는 구성원들의 목소리에 귀를 기울어야 함 패션과 소매산업에 있는 회사들이 종종 동족문화를 채택 (예) 더 많은 임금과 학습을 위한 여행, 정규직 비정규직 구분 없는 복지 관료문화 (bureauratic culture) 전략적 초점이 내부에 있으며, 안정된 환경에서 일관성을 지향하고자 할 때 적합 목표달성을 위해 협력, 전통, 정책과 관행 준수를 강조 개인의 몰입 정도는 낮지만 일관성, 순응, 구성원 간의 협력은 상대적으로 높게 형성 조직유연성 확보에는 매우 불리 질서, 규율, 통제가 바로 관료문화의 핵심 키워드 관료문화는 경직된 문화로 생각하기 보다는 조심스러운 문화로 이해할 때 그 기능이 극대화

조직설계와 문화 일을 시키는 사람과 일을 하는 사람의 바른 관계 첫째, 능력에 따라 일을 맡겨라. 먹을 것과 급료를 적절히 주라 병들었을 때 간호를 하라. 훌륭하고 맛있는 음식을 제공하라. 적당한 때에 휴식을 주라. 일을 하는 사람의 올바른 방법 주인보다 일찍 일어나서 일을 준비하라. 일을 할 때 주도 면밀히 하라. 주지 않으면 취하지 마라. 일을 함에 순서 있게 하라. 주인의 명예를 드러내라. 출처 : 금정의 기도

조직설계와 문화 보다 좋은 조직을 만들려면 의사소통 장치가 어느 정도까지 잘 되어 있는가. 작은 조직이라면 대체로 의사소통이 좋지만, 조직이 커질수록 의사소통은 어려워지는 경향이 있다. 심하면 상호 무지와 무관심의 상태까지 된다. 조직 단위를 소단위로 작게 나누는 것이 하나의 방법이다. 2. 의사소통 장치가 어느 정도 활발히 가능한가. 리더가 각각의 팀 멤버가 갖고 있는 잠재 가능성을 철저하게 발휘케 하는 능력을 갖추고 있을 때 최고의 효율이 생긴다. 3. 조직의 모랄(moral ; 사기)이 높은가 낮은가. 모랄이 높다는 것은 ‘할 의욕’이 있다는 것이다. 단순히 생각하면 보수가 의욕을 일으키는 요인이다. 그러나 조직의 의미와 그 조직 내에서의 인간의 의미가 어떤 식으로 이해되는가 하는 점이 보다 중요하다. 꿈과 삶의 보람이 현재의 보수보다 더 중요한 때가 있기 때문이다. 어떤 일에 의미를 느끼며 삶의 보람을 느낄 때, 사람은 의욕이 생긴다. ***보람은 여기에 The belly carries the legs and not the legs the belly. - J. 레이 (배가 다리를 운반하지, 다리가 배를 운반하지 않는다.)

조직설계와 문화 회사란 “군대”이다. ‘회사는 군대는 같다.’- 이렇게 말하면 당신은 눈이 휘둥그레질까? 그러나 기업과 군대는 상당히 비슷한 성질을 가지고 있다. 그리고 이것이 비즈니스 사회의 문화인 것이다. 비즈니스와 군대는 다음과 같은 점에서 공통점이 있다고 할 수 있다. 목적이 명확하다는 점 : 군대는 나라를 지키기 위해서, 구체적으로는 전쟁에서 이기기 위해서 존재하며, 기업은 이익을 올리기 위해 존재한다. 큰 조직이 여러 개의 부분으로 나뉘어져 있고 각 부분을 관리하는 사람이 배치된다. 조직 속에서는 일종의 ‘팀 스피릿’이 요구된다. 자신의 상관, 상사에 대하여 거역하는 것은 허락하지 않는다. 당신은 군대의 더이데 있는가? – 조직 속에서 나의 위치 파악 당신이 취해야 할 행동은? – 당신의 상사가 싫은 사람이라고 하지라도 상사인 이상 존경하고 복종해야만 한다.

조직설계와 문화 ‘명령사슬’이란 무엇인가 ; 조직의 피라미드에는 횡적관계도 있지만 종적관계도 있다. 군대에서는 이 종적관계를 ‘명령사슬’이라 부른다. 이 사슬을 하나하나 연결하는 것은 인간이다. ‘회사에서 일한다고 하는 것은 직속상사에게 목덜미를 잡혀 있는 상태이다.’ 이런 사실을 똑바로 파악하지 못한 채 당신의 상사를 무시한다든지 배반한다면, 당신을 곧 ‘회사의 게임’에서 반칙을 한 것이 된다. 그러면 이 게임에서 성공하기 위해서는 어떻게게 하면 좋을까? 당신의 직속 상사를 조종하여 당신에게 유리하도록 유도한다. 만약 누구 밑에서 일할 것인지를 선택의 여지가 있다면, 주의 깊게 상사의 사람 됨됨이를 관찰하여 결단을 내린다. 어느 쪽이든 당신이 업무상에서 가장 중요한 것은 직속 상사와의 인간관계이다. 그와 잘 해나가는 것이 당신의 장래를 결정한다고 해도 과언이 아니다. 군대에 있어서는 상관의 명령이나 권위에 거역하는 것은 벌칙의 대상이 된다. 비즈니스 사회에서도 마찬가지다.

세일즈맨의 금기 사항 무한한 미래가 보장되어 있는 직업인 세일즈맨의 금기사항 “No Yesterday” : 과거는 필요 없다. 내가 10년 전에 어떠했는지, 무엇을 했는지? 이런 말은 할 필요가 없다. 과거란 세일즈맨에게는 아무런 소용이 없는 것이다. 또 과거에는 경력이 좋지 않았고 실적도 좋지 않았더라도 그것 역시 문제시 되지 않는다. “Not Tomorrow” : 내일도 아니다. 내일이나 장래의 계획이 제 아무리 훌륭하다 해도 세일즈맨에게는 아무런 소용이 없다. 또한 다음으로 미루는 임기응변이나 핑계 따위도 결코 해서는 안 된다. “Just Right Now” : 오직 오늘 뿐이다. 세일즈맨에게는 오직 현재만이 있을 뿐이다. 과거에 아무리 회사에 끼친 공이 많다고 실적이 훌륭했다 하더라도 지금 실적이 좋지 않으면 언제고 감원대상이 될 수 있는 것이다. 그래서 과거는 써버린 돈이요, 미래는 어음이며, 현재만이 현금이 될 수 있는 것이다.

유쾌하게 일하는 법 10개조 오래 전 외국의 노경영자가 쓴 ‘유쾌하게 일하는 법 10개조’를 소개 제1조 : 무슨 일이건 자기의 일이라고 생각하라. 일이란 어떤 조직의 일도 아니고 상관의 일도 아니다. 어디까지나 자기의 일이다. 자기의 일이라고 생각할 때 열의도 생기고 능률도 오른다. 제2조 : 일은 자기의 공부라고 생각하라. 외면적으로는 아무리 하찮게 보일지라도 전체적 본질적 유기적으로는 큰 뜻이 있다. 어떠한 일에서도 배울 것이 있는 것이다. 제3조 : 일을 자기의 취미로 생각하라. 일을 즐겁고 재미있는 것으로 생각하여 취미로 만들 수 있다면 더 이상의 행복은 없다. 제4조 : 졸업장은 없다고 생각하라. 학력을 자만하는 사람은 불평불만이 많다. 실망이나 불평은 버리고 학교는 학교, 일은 일이라고 생각하라. (쉬어가는 코너) Hunger Pierce stone wall. – J. 헤이우드 (기아는 돌담을 꿰뚫는다.)

유쾌하게 일하는 법 10개조 제5조 : 급료의 액수를 잊어버려라. 급료에 집착하면 돈의노예가 될 뿐이다. 보수는 실력에 따라오는 것이다. 급료는 잊되 일은 잊지 말라. 제6조 : 사람에 떠밀리지 말고 일에 떠밀려라. 명령이 있어야 움직이면 즐거움도 없고 보람도 없다. 일에 성실하면 좋은 결과는 따라서 온다. 제7조 : 때때로 심호흡을 하고 휴식을 취하라. 아무리 활동적인 사람도 계속해서 힘을 내려면 휴식이 필요하다. 제8조 : 선배의 언행에서 배워라. 선배가 모두 우수하다고 할 수는 없을지라도 반드시 배울 것이 있다. 제9조 : 새롭게 개량, 개선하려고 하라. 어떤 일이건 완성된 것 또는 완전한 것이 아니다. 개선과 개량은 보람과 유쾌함을 준다. 제10조 : 일의 최대의 보수는 일이라고 생각하라. 아무 일도 할 일이 없다는 것은 고통이다. 어떤 일을 하는 것 자체가 즐거움인 것이다.

유연성과 자율성(Flexibility & Discretion) 조직이 유연하고 자유로운지 아니면 조직이 안정이나 통제를 추구하는지, 조직이 내부의 단결이나 통합을 추구하는지 아니면 외부의 환경에 대한 대응성을 추구하는지의 2가지 차원에 따라 집단문화, 개발문화, 합리문화, 계층문화의 4가지 문화로 구분하였다. 유연성 & 자율성(flexibility & discretion) 집단문화 개발문화 내부지향& 통합 Internal focus & intergration 외부지향 & 차별 External & differentiation) 계층문화 합리문화 안정 & 통제(stability & control)

유연성과 자율성(Flexibility & Discretion) 가. 집단문화 : 관계지향적인 문화이며, 조직구성원 간 인간애 또는 인간미를 중시하는 문화로서 조직내부의 통합과 유연한 인간관계를 강조한다. 따라서 조직구성원 간 인화단결, 협동, 팀워크, 공유가치, 사기, 의사결정과정에 참여 등을 중요시하며, 개인의 능력개발에 대한 관심이 높고 조직구성원에 대한 인간적 배려와 가족적인 분위기를 만들어내는 특징을 가진다. 나. 개발문화 : 높은 유연성과 개성을 강조하며 외부환경에 대한 변화지향성과 신축적 대응성을 기반으로 조직구성원의 도전의식, 모험성, 창의성, 혁신성, 자원획득 등을 중시하며 조직의 성장과 발전에 관심이 높은 조직문화를 의미한다. 따라서 조직구성원의 업무수행에 대한 자율성과 자유재량권 부여 여부가 핵심요인이다. 다. 합리문화 : 과업지향적인 문화로, 결과지향적인 조직으로써의 업무의 완수를 강조한다. 조직의 목표를 명확하게 설정하여 합리적으로 달성하고, 주어진과업을 효과적이고 효율적으로 수행하기 위하여 실적을 중시하고, 직무에 몰입하며, 미래를 위한 계획을 수립하는 것을 강조한다. 합리문화는 조직구성원간의 경쟁을 유도하는 문화이기 때문에 때로는 지나친 성과를 강조하게 되어 조직에 대한 조직구성원들의 방어적인 태도와 개인주의적인 성향을 드러내는 경향을 보인다.

유연성과 자율성(Flexibility & Discretion) 라. 계층문화 : 조직내부의 통합과 안정성을 확보하고 현상유지차원에서 계층화되고 서열화된 조직구조를 중요시하는 조직문화이다. 즉, 위계질서에 의한 명령과 통제, 업무처리시 규칙과 법을 준수하고, 관행과 안정, 문서와 형식, 보고와 정보관리, 명확한 책임소재 등을 강조하는 관리적 문화의 특징을 나타내고 있다.

산업시대 조직은 허물고, 직원의 지적역량 키워라 최근 맥킨지 컨설턴트들이 펴낸 ‘직원의 지력을 움직여라(Mobilizing Minds)’는 지식경영의 핵심인 CoP(Community of Practice : 학습공동체)를 활성화할 것을 촉구하고 있다. 자본이 아닌 직원이 가지고 있는 지적 역량을 극대화할 때 기업 성과가 높아진다고 분석하고 있다. 따라서 이 책의 저자인 로웰 브라이언 맥킨지 뉴욕사무소 디렉터(Director : 관리자)와 클라우디아 조이스 맥킨지 뉴욕사무소 파트너는 ‘디지털 시대 기업은 직원들끼리 직무에 필요한 지식을 공유할 수 있도록 비공식 네트워크 체제를 구축해 이 네트워크가 경쟁력을 발휘할 수 있도록 하라,’고 권고하고 있다. 실직적인 가치는 지식을 관리하는 것보다 직원들이 지식을 창출하고 효율적으로 교류할 수 있도록 하는 데서 탄생하기 때문이다. (출처 : 매일경제. 2007년 7월 15일자.)

학습정리 조직목표는 조직이 달성하려는 장래의 상태로, 모든 조직은 목표를 가지고 있다. 조직의 목표는 미래지향적이지만 현재의 조직행동의 방향을 결정해주는 역할을 한다. 조직목표는 다수일 수 있으며, 이들 간 위계적 상호관계가 있다. 이러한 조직의 목표는 조직전체의 성과, 자원, 시장, 인력개발, 혁신과 변화, 생산성 측면에서 분류될 수 있다. 직업인들은 자신에게 주어진 업무를 혼자서 수행할 수 없으며 조직구성원들과 상호작용해야 한다. 조직구조는 조직 내의 부문 사이에 형성된 관계로, 조직목표를 달성하기 위한 조직구성원들의 유형화된 상호작용과 이에 영향을 미치는 매개체이다. 직업인의 조직구조에는 조직의 전략, 규모, 기술, 환경 등이 영향을 미친다. 이에 따라 기계적 조직과 유기적 조직으로 조직구조가 구분되고, 조직 활동의 결과 조직성과와 만족을 가져온다. 조직은 환경의 변화에 적절하게 대응하기 위하여 환경에 따라 조직의 구조가 달라지며 오늘날과 같은 급변하는 환경에서는 유기적 조직이 적합하다. 직업인의 조직구성원으로서 생활양식을 공유한다. 이러한 조직문화는 조직의 방향을 결정하고 존속하게 하며, 조직구성원들에게 일체감과 정체성을 부여하고 조직몰입을 향상시킨다. 또한 직업인들은 조직문화를 행동지침으로 삼고, 조직의 안정성을 유지한다. 조직문화는 공유가치, 전략, 스킬, 시스템, 구성원, 스타일 구조로 이루어진다.

학습정리 5. 직업인들은 조직 내에 여러 집단에 소속된다. 집단은 조직구성원들 몇 명이 모여서 일정한 교호작용의 체계를 이룰 때에 형성된다. 집단에는 공식적 집단과 비공식적 집단이 있으며 집단 간 경쟁이 과열되면 자원의 낭비, 비능률 등의 문제를 초래할 수 있으므로 관련 집단 간의 상호작용을 위해 노력해야 한다.