아메바경영의 이해와 실천 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

아메바 아메바는 단세포의 원생동물로서 큰 것이라고 해봐야 0.2mm에 불과한 생물이다. 형태가 일정하지 않으며 위족으로 먹이를 싸서 흡수하며 살아간다. 그만큼 환경변화에 신속히 대응하는 생물이다. 또한 잘라내도 단세포이기 때문에 죽지 않는다.

조직의 원리 분권 = 경영의 분할 계 층 경영의 극대화 조직 분업 = 노동의 분할

시대별 부의 원천과 조직의 변화 봉건시대 산업혁명시대 19~20세기 21세기 시 대 별 토 지 노 동 기 술 지식,정보 개인조직 계층형 조직 팀 조직 다양한 조직 조직변화 아메바 조직

왜 아메바 경영인가? 人財 人材 人在 人災

조직의 두 가지 가치 動 負加價値 働 附加價値

변화 왜 필요한가? ■ 도도새는 왜 멸종했을까? 변화를 못해 멸망함

솔개의 장수 비결 솔개는 가장 장수하는 조류로 알려져 있다. 최고 약 70세의 수명을 누릴 수 있는데 이렇게 장수하려면 약 40세가 되었을 때 매우 고통스럽고 중요한 결심을 해야만 한다. 솔개는 약 40세가 되면 발톱이 노화하여 사냥감을 효과적으로 잡아챌 수 없게 된다. 부리도 길게 자라고 구부러져 가슴에 닿을 정도가 되고, 깃털이 짙고 두껍게 자라 날개가 매우 무겁게 되어 하늘로 날아오르기가 나날이 힘들게 된다. 이때 솔개에게는 두 가지 선택이 있을 뿐이다. 그대로 죽을 날을 기다리든가 아니면 약 반년에 걸친 매우 고통스런 갱생 과정을 수행하는 것이다.

갱생의 길을 선택한 솔개는 먼저 산 정상부근으로 높이 날아올라 그곳에 둥지를 짓고 머물며 고통스런 수행을 시작한다 갱생의 길을 선택한 솔개는 먼저 산 정상부근으로 높이 날아올라 그곳에 둥지를 짓고 머물며 고통스런 수행을 시작한다. 먼저 부리로 바위를 쪼아 부리가 깨지고 빠지게 만든다. 그러면 서서히 새로운 부리가 돋아나는 것이다. 그런 후 새로 돋은 부리로 발톱을 하나 하나 뽑아낸다. 그리고 새로 발톱이 돋아나면 이번에는 날개의 깃털을 하나하나 뽑아 내어 약 반년이 지나 새 깃털이 돋아난 솔개는 완전히 새로운 모습으로 변신하게 된다. 그리고 다시 힘차게 하늘로 날아올라 30년의 수명을 더 누리게 되는 것이다.

목 차 Ⅰ. 아메바 경영 탄생배경 Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 Ⅲ. 아메바 경영의 경영관리 역할 목 차 Ⅰ. 아메바 경영 탄생배경 Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 Ⅲ. 아메바 경영의 경영관리 역할 Ⅳ. 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 Ⅴ. 부문별 채산제도 Ⅵ. 부문별 채산관리 실천 로드 맵 Ⅶ. 아메바 경영의 CSF Ⅷ. 아메바 경영의 ISSUE 및 토의사항 Ⅸ. 아메바 경영의 조언

Ⅰ. 아메바 경영 탄생배경 아 메 바 이나모리 회장의 고민 경 영 교세라의 성장 → 제품개발, 생산, 영업 등 경영관리의 한계 늘어나는 조직과 조직원을 혼자 관리하는데 한계가 있으니 소집단 조직으로 나누면 어떨까? 소집단을 소집단 리더에게 맡겨 관리하도록 하면 어떨까? 어차피 회사를 소집단으로 나눈다면 그 조직을 독립 채산으로 할 수 없을까? 아 메 바 경 영 이나모리 회장의 고민 변화무쌍한 기업환경에 신속히 대응하기 위한 조직의 형태는? 직원들의 참여의식을 드높이고 의욕을 이끌어낼 수 있는 좋은 방법이 무얼까? 소집단 조직을 독립채산제로 관리하기에 사용 하기 쉬운 결산서는 없을까? 교세라의 급성장을 추진하기 위한 고민

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 경영자의 의사체험을 한다』 매우 작은 조직으로 나눈다 ・작은 조직이 되면 조직 전체를 잘 알 수 있다 ・작은 집단의 리더는 모든 것을 파악할 수 있다 시간당부가가치를 경영지표로 ・가계부와 같이 누구나가 이해를 할 수 있다 ・사원의 가동시간을 1시간당부가가치로 나타낼 수 있다 시의적절한 경영정보 ・스피드 경영 ・투명한 경영（투명성）

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 시장의 동향에 신속하게 대응한다 － ＝ 수입 경비 부가가치 ÷ ＝ 시간당 채산 시간 시간당채산표 「매출최대, 경비최소」의 원칙에 입각하여 각 Unit의 채산을 누구나가 알 수 있는 형태로 나타낸 것

현장은 자신들의 활동이 채산에 어떻게 공헌하고 있는지 모른다. Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 전원참가의 원칙 표준원가관리 전원참가를 촉구하는 아메바경영 　사람을 중심으로 한 제도 　사물을 중심으로 한 관리 실제로 현장에서 제조를 하는 사람들이 함께 생각 하여 만드는 채산제도. 표준원가 산출은 실제의 현장에 대해 모르는 원가 계산을 전문으로 하는 경리 부문이 담당하고 있다. 전원이 채산을 생각함으로 써 현장에서 아이디어가 나오게 된다. 현장은 자신들의 활동이 채산에 어떻게 공헌하고 있는지 모른다.

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 신속하게 환경에 대응하는 아메바의 생존원리를 기업에 적용 ■ 신속하게 환경에 대응하는 아메바의 생존원리를 기업에 적용 - 변화무쌍한 기업환경에 적응하는 것이 기업성패의 관건 ■ 전체 조직을 세분화해 각각의 조직을 하나의 중소기업처럼 경영 - 전체 조직을 공정별, 제품별로 세분화 → 별도 조직화 - 독립된 사업으로 성립될 수 있는 최소단위 조직을 ‘아메바’라 칭함 ※ 교세라 파인세라믹스 제조공장 아메바의 [예] ▷ 원료, 성형, 소성, 가공 등의 공정을 단위조직화 ▷ 각각 공정이 하나의 독립채산이므로 공정간 상품을 매매하는 형식 (사내매매] - 각 아메바에의 리더가 시간당 채산표에 의거 책임 경영 실현 (경영자육성)

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ※ 아메바 경영은? 교세라의 경영이념을 실현시키기 위한 ‘경영관리시스템’ ■ 아메바간 사내매매 가격책정의 원칙 수립 - 아메바간 동일수준의 시간당 채산 고려 - 개별이익과 전체이익 사이 대립, 갈등 조정은 경영자 역할 단순한 경영 노하우가 아닌 종합적인 경영관리시스템 전원참여, 주체의식, 투명경영, 유연함 등을 원칙으로 함 ※ 아메바 경영은? 교세라의 경영이념을 실현시키기 위한 ‘경영관리시스템’

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■아메바 거래의 종류 ◆ 원가구매 가격방식 원가 + 이익 = 판가 이 익 매출이익 판매비 이 익 매출이익 판매비 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■아메바 거래의 종류 ◆ 수주생산 판매방식 판가 - 이익 = 원가 영업구전 이 익 판매비 이 익 판매비 제조이익 생산가격 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■아메바 거래의 종류 ◆ 재고판매방식 판가 - 이익 = 원가 이 익 판매비 제조이익 생산가격 이 익 판매비 제조이익 생산가격 =영업양도 가격 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문

Ⅱ. 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 제조부문의 손익 비교 ◆ 수주생산 판매방식 ◆ 원가구매 가격방식 구 분 변화 전 변화 후 차이 생산가격 100 80 -20 영업구전 10 8 -2 제조원가 60 이 익 30 12 -18 ◆ 원가구매 가격방식 구 분 변화 전 변화 후 차이 원가구매가격 60 제조원가 이 익

교세라의 경영사상인 ‘교세라 철학’과 ‘교세라 회계학’ 실현 Ⅲ. 아메바 경영의 경영관리 역할 1. 경영관리부문의 사명 ○ 아메바 경영의 근간이 되는 사상 및 방법과 구조를 유지, 관리, 진화, 발전 ○ 회사 전체의 중요한 경영정보를 올바르게 집약하고 기능시킴 교세라의 경영사상인 ‘교세라 철학’과 ‘교세라 회계학’ 실현 ◆ 교세라 철학 : 무엇을 하여야 하는가? 무엇을 해서는 안 되는가?

◆ 교세라의 회계원칙 1:1 대응의 원칙 Double Check의 원칙 완벽주의 원칙 근육질경영의 원칙 채산향상의 원칙 Cash flow base경영의 원칙 투명경영의 원칙

Ⅲ. 아메바 경영의 경영관리 역할 2. 경영관리부문의 기본적 역할 ○ 아메바 경영을 바르게 기능시키기 위한 기반 만들기 - 사내 비즈니스시스템(수주생산,재고판매,외주생산,판매대행 등) 구축/운영 - 교세라 경영철학에 부합된 사내 규율 입안/개정/관리 (간단명료성, 일관성, 공정성) ○ 경영정보의 정확하고 적절한 피드백 - 현재 경영상태를 ‘있는 그대로’의 모습으로 정확하고 적시에 파악할 수 있도록 함 ○ 회사 자산의 건전한 관리 - 모든 물건과 돈, 실적과 잔액은 항상 1대1대응의 원칙으로 관리 - 필요시 각 부문에 적정한 자산관리를 촉구

Ⅳ. 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 1. 시장과 직결된 부문별 채산제도의 확립 ○ 아메바별로 수지를 계산하는 것을 제 1 목표로 함 → 시간당 채산제도 ○ 업종별 이익율의 암묵적 기준의 한계를 무시함 → 업종별 평균 이익율 ○ 시간당 채산제도의 기본이 되는 원칙 → IF ’매출 최대,경비 최소’, THEN ’이익최대’

Ⅳ. 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 2. 경영자 의식을 가진 인재의 육성 ○ 직원들이 각각의 아메바 조직의 경영에 참여함 → 경영자 의식 함양 ○ 조직의 리더로써 참여하면 의식이 변화함 → 남이 해준다 → 내가 한다 - 수익과 비용개념에 철두철미한 경영자화

Ⅳ. 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 3. 전원 참가 경영의 실현 ○ 기업발전에 장애가 되는 노사 대립을 해소하기 위함 - 사원들은 더 이상 단순한 노동자가 아닌 함께 일하는 파트너 ○ 전원 참가경영의 실현방법 - Model : 일본의 ‘가족’개념 → 경영자와 직원이 가족처럼 서로 이해 - 또 다른 수단 : 경영이념과 회사 정보의 공유화

Ⅴ. 부문별 채산제도 조직의 세분화 아메바 성과관리 시간당 채산성 채산성 향상

Ⅴ. 부문별 채산제도 ■ 조직세분화 원칙 : 아메바를 어떻게 나눌 것인가? ◆ 산출 가능한 수입과 경비가 발생하고 이익이 창출될 것 ◆ 독립된 사업으로 성립될 것 ○ 아메바가 하나의 독립된 사업으로 성립되는 최소한의 기능을 가진 단위 - 판단이 어려울 경우 해당 업무를 전업으로 하는 독립기업이 시장에 있는지 고려 - 창의적 연구에 의해 사업개선 여지가 있는 단위 이상 조직세분화는 무의미

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않을 것 ○ 회사의 방침에 저해되는 세분화는 무의미 ◆ 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않을 것 ○ 회사의 방침에 저해되는 세분화는 무의미 - 사내에서 조화를 이루어야 할 기능들이 제대로 발휘되지 못함 ※ 커진 영업부 조직을 ＊‘수주, 납기관리, 클레임대응, 대금회수 부문’으로 세분화 하고, 독립채산화 한다면, ＊영업에서 고객에게 일관된 서비스를 제공할 수 없는 경우가 발생하여, ＊’고객 제일주의’라는 회사 방침에 어긋나게 될 여지가 있음 ※ 이런 경우 무턱대고 아메바로 나누는 건 위험한 발상임

Ⅴ. 부문별 채산제도 ■ 아메바 성과관리 : 시간당 채산표로 관리 채산성향상의 방법 총 투입시간 방향 : 매출최대, 경비최소 매출 - 경비 = 총 부가가치 총 투입시간 채산성향상의 방법 방향 : 매출최대, 경비최소 ※ 시간당 채산표 ? 매출에 해당하는 항목을 만들고 그 아래 필요한 경비항목을 열거해 그 차이를 집계함으로써 채산을 한눈에 파악할 수 있는 결산서 ◆ 컴퓨터가 만들어낸 복잡하고 어려운 결산서 말고, 가정의 가계부처럼 쉽게 부문의 수지현황을 정리할 수 없을까 ?

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표 현장에서 이룩한 부가가치 지표에 ‘시간’이라는 개념을 포함) ○ 수입과 경비뿐 아니라 그 차액인 부가가치를 일일 기준 (Daily Base)으로 계산, 월간 기준(Monthly Base)로 관리 - 그 부가가치를 총 노동시간으로 나누어 1시간당 부가가치를 계산함 - 각각의 아메바가 얼마만큼의 부가가치를 창출하고 있는지 파악 가능 - 예정과 실적을 대조하여 매출/생산/경비 진척상황을 파악, 즉시 대응 가능

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표의 경비항목 ○ 일반적인 결산서의 과목보다 상세하게 나열됨 ○ 부문별 특성을 반영하여 시간당 채산표 항목과 구조를 설계함 (제조, 영업) ◆ 시간당 채산표의 활용 효과 ○ 구두 혹은 별도 서면보고를 요하지 않음 ○ 아메바 활동상황이나 실태, 문제점이 그대로 나타나 경영 이슈가 명확해짐

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표: 부품사업 제조부문 예 항목 비용 사외출고 4억 사내매출 2억5천 총출고 6억5천 사내매입 2억2천 - 2억2천 총생산 4억3천 공제액 노무비외 경비 합계 2억4천 -2억4천 차감매출 (부가가치) 1억9천 총시간 3만5천 당월시간당 채산 5,428.6원 생산금액을 수입으로 계상하고 거기에서 노무비를 제외한 모든 공제액을 차감해 차감매출 산출 ※ 노무비를 제외하는 이유는 노무비는 각 아메바에서 컨트롤할 수 없는 성질을 갖고 있기 때문임

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표: 수주생산 영업부문 예(재고판매 제외) 항목 비용 당월수주 3억6천 총 매출 3억5천 영업수수료율 8% 총수익 2천8백 경비합계 노무비외 영업 경비 합계 1천2백 -1천2백 차감이익 (부가가치) 1천6백 총시간 2천 당월시간당 채산 8,000원 수입에 해당하는 총 수익에서 노무비를 제외한 모든 경비를 차감해 차감이익을 산출 ※ 노무비를 제외하는 이유는 노무비는 각 아메바에서 컨트롤할 수 없는 성질을 갖고 있기 때문임

Ⅴ. 부문별 채산제도 영업부문 제조부문 리더의 채산 의식을 높이는 부문별채산관리 모든 것을 금액 (원단위）으로 표시 총출하 사외출하 사내판매 사내구매 총생산 경비합계 원재료비 부품・상품구입비 외주가공비 수선비 전력비 ………… 금리상각비 부문공통비 공장경비 내부기술료 영업・본사경비 차감매출 총수익 정시간 잔업시간 부문공통시간 당월 시간당채산 시간당생산고 예정 실적 영업부문 제조부문 수주 매출 전화통신료 여비교통비 판매수수료 판촉비 광고선전비 접대비 임대료 본사경비 차감수익 총시간 누계시간당채산 1인당 매출 인원 리더의 채산 의식을 높이는 부문별채산관리 모든 것을 금액 (원단위）으로 표시 아메바 활동을 （수입・비용・시간） 사실대로 나타낸다 예정입안을 중요시한다 시간당채산의 목표를 공유한다

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 습관화를 촉구하는 경영시스템 아메바경영에서 사용하는 Tool PDCA Cycle 예정에는 의지를 담는다 채산표　(예) 예정 채산표 중점항목 시트 중점항목시트　(예) 12月예정 Plan 항목 【매출최대에 대하여】 ・준비시간단출 　30시간단축으로 　Ａ製品수익2,000,000증산 Action Do 【경비최소에 대하여】 ・재료비삭감 　공정내불량 삭감 【시간단축에 대하여】 ・준비시간단축 ・정지trouble감소 Check 차이분석 왜 달성을 못했는가？ 예정 채산표 실적 채산표

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 경영회의는 『경영 수련도장』！ 다음달 이후 목표설정의 타당성 검증 목표달성을 위한 구체적 대책 발표 ①채산표와 중점항목시트를 활용하여 당월의 목표달성을 위한 활동 중심의 검토 ②공통지표를 설정함으로써 판단기준을 통일 ③경영수치에 입각한 논의를 통해 경영자감각을 가진 리더 육성

한 달 동안의 경영을 어떻게 할 지에 대해 부문 내에서 논의하는 자리 Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 부문미팅 한 달 동안의 경영을 어떻게 할 지에 대해 부문 내에서 논의하는 자리 목표를 달성하려면 채산표의 어떤 항목에 주목해야 하는가？ 구체적인 대책을 생각하자! １．목표의 공유화 ２．회사방침, 그룹방침 전달과 리더로서의 의사 표명 ３．현장 스텝의 의견을 수렴한다 ４．부문의 목표달성을 위한 개개의 행동에 대해 생각한다 ５．전원참가형 경영 실현

Ⅴ. 부문별 채산제도 ■ 시장연계성의 원칙 ◆ 필요한 것은 과거의 숫자가 아닌 살아있는 현재의 숫자 ◆ 필요한 것은 과거의 숫자가 아닌 살아있는 현재의 숫자 ○ 3개월 전에 출하된 제품의 제조원가는 의미가 없다? - 제품을 판매할 때의 가격은 원가와는 관계없이 시장에서 정해짐 - 몇 개월 전의 원가자료를 바탕으로 경영을 하다가는 하루가 다르게 바뀌는 시장가격에 대응하지 못함 ○ 회사의 모든 아메바는 현재의 시장가격을 기준으로 채산을 관리한다? - 시장가격의 변화에 유연하게 대응하면서도 항상 우위를 지켜야만, 목표로 하는 부가가치나 이익을 확보할 수 있음 - 시장가격의 변동이 아메바간 매매가격에 즉시 반영되어 회사 전체가 시장의 변화에 적시 대응 가능

Ⅴ. 부문별 채산제도 ◆ 시장환경에 유연한 대응을 위한 조직 운영 ○ 조직을 고정화하지 않고 사업전개에 따라 자유롭게 분할, 통합, 증식 필요 ○ 시장 환경을 고려한 아메바 내 훌륭한 아이디어가 신속하게 실행됨

Ⅵ. 부문별 채산관리 실천 로드 맵 년간계획 ○ 연간계획 (Master Plan) 수립 < 각 아메바→사업부→회사, Bottom-Up > - 회사, 각 사업부의 방침, 목표를 바탕으로 엄밀한 시뮬레이션 반복 후 작성 ※ 전기 대비 몇% 증가 등과 같은 형식적인 계획은 폐기 - 매출, 총생산, 차감매출, 시간당 채산 등 구체적인 숫자로 목표 설정 월간관리 ○ 시간당 채산표에 의거 월간단위를 One Cycle로 관리 - 매월 계획과 실적을 작성하고 누계실적이 연간계획에 부합되는지 확인 - 월간 계획수립시 전월 실적을 분석하여 문제상황에 대한 대책 주입 - 당월 수립된 대책이 적절했는가?, 입안한 대로 대책이 실시되었는가? 를 반성하고 익월 개선효과가 극대화 될 수 있도록 재반영

Ⅵ. 부문별 채산관리 실천 로드 맵 일일관리 ○ 일일 진척상황을 전원이 파악 - 일일 수주, 생산, 매출, 경비, 시간당 채산 등의 주요 실적이 시스템으로 계산 - 아메바 리더는 일일 진척상황을 확인하고 매일 아침 구성원들과 공유 - 일일 관리로 실적 부진 원인, 문제가 커지기 전에 신속한 대책 강구 가능 - 목표에 대한 공유와 및 이의 달성에 대한 의지 결집이 자연히 이루어짐

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF ■ 교세라의 경영철학이 투여된 아메바 경영의 CSF를을 조직갈등, 조직운영, 비용관리, 재고관리, 성과보상의 측면에서 정리해 봄 조직갈등 아메바간 이해의 대립으로 갈등이 발생한다 ? 회사를 운영하는데 있어 필수적인 기능을 바탕으로 조직을 편성한다 ? 조직운영 조직변경에 있어서는 ‘조령모개’도 필요하다. ? Business Unit별 영업조직을 나누어 가야 한다 ? 낭비가 되는 경비를 없애는 근육질 경영을 해야 한다 ? 비용관리 노무비는 경비가 아니다 ? 재고관리 재고관리는 영업의 책임으로 한다 ? 성과보상 채산실적이 아무리 좋아도 금전적 보수제도는 취하지 않는다 ?

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 1. 아메바간 이해의 대립으로 갈등이 발생한다 ? ○ 아메바간 거래에서 채산이 악화된 아메바의 불만불평 - 악화된 채산 부담을 줄이기 위한 부문 이기주의 팽배로 분쟁 발생 ○ 아메바들이 회사 전체의 이익이 아닌 부문이익의 극대화에 집중할 우려 ○ 고객에 대한 클레임 발생시 아메바간 책임 떠넘기기 우려 ○ 영업부문이 매출만 올리면 무조건 일정비율(10%)의 수수료를 자동으로 받을 수 있는 ‘커미션제’ 시행 _ 여전히 제조와 영업간 갈등 지속 ○ ‘무엇이 바른 길인가?’를 판단기준으로 한 경영철학으로 부문 이기주의 해소 도모 ○ 갈등이 발생한 아메바들의 상위 리더가 공정한 판단력으로 중재 시도

인간욕구 단계 중 성취동기의 자극 Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 2. 채산실적이 아무리 좋아도 금전적 보수제도는 취하지 않는다 ? ○ 거액의 승급이나 상여금으로 사람의 마음을 조종하는 보수제도는 교세라 철학에 맞지 않음 인간욕구 단계 중 성취동기의 자극 ○ 채산실적은 평가되고 장기적인 처우에 반영 ○ 훌륭한 실적으로 회사에 기여했다는 이유로 동료들끼리 칭찬과 감사라는 정신적 영예 부여

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 3. 회사를 운영하는데 있어 필수적인 기능을 바탕으로 조직 편성 ○ 회사의 효율적 운영을 위한 기능을 명확히 하고, 기능발휘에 필요한 최소한의 조직 편성 ○ 조직원들은 자기 조직의 기능과 역할을 숙지하고 책임을 다하려는 사명감과 경쟁력 있는 역량 강화에 주력 - 아메바에 속한 모든 조직원들을 경영자 의식을 가진 인재로 육성 ○ 조금도 낭비가 없는 슬림한 조직 편성

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 4. 조직변경에 있어서는 ‘조령모개’도 필요하다. ? ○ 아메바의 특성 : 단세포의 유연성 ▷ 시장의 동향에 맞춰 항상 진화를 반복 ○ Dynamic한 사업전개를 위해 시장의 움직임이나 변화에 따라 조직 체계를 유연하게 변경 - 조직변경을 신중히 검토하고 있는 와중에 회사는 시장에서 뒤떨어질 우려가 있음 - 조직변경이 경솔했다고 판단이 되면 구성원의 이해를 득하고 다시 변경하면 됨 ○ 교세라에서는 매월 전 사원들의 이름이 실린 조직표가 변경되어 간부들에게 배포됨

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 5. Business Unit별 영업조직을 나누어 가야 한다 ? ○ 사업부별 전임 영업담당자를 두는 것 보다, 겸임 영업담당자를 두는 것이 효율적으로 보임 - 그러나, 겸임 영업을 하게 되면 영업담당자가 쉽게 팔리는 제품영업에만 집중 - 결국 제품 매출 향상에 한계가 있음 ○ 현 시점에서 효율이 안난다 하더라도 장기적 성장 관점에서 전임 영업담당자를 두고 사업 성장을 꾀하는 것이 이상적인 모습일 것임 ○ 언뜻 낭비처럼 보이더라도 영업조직을 나누어가는 것이 바람직함

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 6. 낭비가 되는 경비를 없애는 근육질 경영을 해야 한다 ? ○ 장기 부진재고를 신속히 처리해 재고자산을 슬림화 ○ 설비투자나 증원 등 경영체질을 약화시키는 고정비 증가에 최대한 신중 - 생산성 향상과 경영효율을 항상 비교하여 투자 의사결정 ○ 재고의 획기적 축소를 통한 경제적 효과 도모 - 원재료 등의 ‘즉시 구매의 원칙’이라는 규율 설정 _ 필요한 것을 필요한 때 구입한다. ※ 근육질 경영 : 이익을 낳지 않는 재고나 설비 등의 불필요한 자산을 일체 가지지 않는 것 ※ 근육질 : 불필요한 군살이 전혀 없는 탄탄한 몸

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 7. 재고관리는 영업의 책임으로 한다 ? ○ 재고판매 방식의 비즈니스에서 중요한 포인트는 회사 자산의 건전성을 유지할 수 있도록 ‘얼마나 재고를 최소한으로 억제하느냐’ 에 있음 ○ 아메바 경영에서 제조부문이 채산을 높이기 위해 생산량 증대에 집중 할 때, 회사 입장에서는 부진재고가 산더미처럼 쌓일 위험이 높음 ○ 영업이 발주해서 제조가 생산토록 하고, 영업에 인도된 재고는 영업 이 책임지도록 함 (재고의 폐기처리) ○ 영업은 최소한의 재고부담을 위해 시장동향을 정확히 분석하고, 가능한 정확한 판매예측과 가격예측을 해서 필요한 수량만을 적정한 가격으로 발주하게 됨 ○ 회사의 입장에서는 재고를 최소한의 규모로 유지하면서 매출을 늘려 갈 수 있음

Ⅶ. 아메바 경영의 CSF 8. 노무비는 경비가 아니다 ? ○ 아메바 경영에서 사람은 비용이 아니라, 부가가치를 낳는 원천임 - 독립채산시 노무비는 비용으로 계산하지 않음 ○ 대신 아메바 총 노동시간 개념 (정시간+잔업시간+부내공통시간 +간접공통시간)을 반영하여 채산을 계산함 ※ 단, 파트타이머는 시간이 아닌 경비로 봄

Ⅷ. 아메바 경영의 ISSUE 및 토의사항 □ 조직을 너무 세분화하면 작은 조직이 난립함으로써 발생하는 비용수준이 커질 수 있는데, 이에 대한 Solution이 명쾌하지 않음 □ 아메바별 수익과 비용을 명확히 정의하지 않으면 아메바끼리의 가격책정 시나 품질문제 등의 사유 발생시 오히려 번잡해질 수 있음 □ 아메바간 갈등이 발생할 때, 전체최적화 차원에서 이에 대한 체계적 Solution이 필요한데, 아메바경영에서는 단순히 리더의 인격과 윤리관, 회사의 경영철학을 대안으로 제시하고 있음 □ 아메바경영에서는 단기성과에 대한 차등적 보상은 조직원의 심리적 저항감을 불러일으켜 조직 황폐화의 지름길이 될 것이라는 이유로, 성과에 대하여 칭찬과 감사라는 정신적 영예에 집중하고 있는데, 성과에 대한 물적 보상제도 없이 목표달성의 동기부여가 가능한지 여부가 관건

Ⅷ. 아메바 경영의 ISSUE 및 토의사항 □ 아메바경영은 조령모개식 조직변경을 권장하고 있는데, 잦은 조직변경이 구성원의 업무역량 강화나 조직문화 활성화에 저해되는 요소가 없는지 고려해봐야 함 □ 시간당 채산표가 영업부문이나 제조부문처럼 부가가치를 높이고 채산을 향상시키는 이익부문(Profit Center)에서는 의미가 있을 수 있으나 제품의 흐름과 직접 무관한 경영관리부문은 어떻게 관리할 것인지가 관건 □ 재고에 대한 책임을 영업만 부담하면서 최소한의 재고로 매출을 늘려갈 수 있을지 여부가 관건

Ⅸ. 아메바경영의 실행 조언 □ 아메바경영의 기본 원칙 공유 : IF (매출최대, 경비최소), THEN (이익최대) □ 최고경영층의 경영방침과 회사 주요 정보에 대한 주기적 공유의 장 마련 - 전원참가 경영 기반 구축 - 회사의 핵심전략과 방침에 대한 강조로 실행성과 극대화 도모 □ 제조부문을 비용이 아닌 이익의 원천으로 의식 전환 - 제조부문의 생산금액을 시장가격에 의한 매출액으로 계상하고, 원가절감을 차감매출에 반영 이익창출로 계산하여 채산 □ 낭비가 없는 슬림한 조직으로 기능발휘에 필요한 최소한의 조직 편성 - 효율적 조직운영을 위한 기능을 명확히 함 - 조직원은 역할과 책임을 다하려는 책임감 강화 → 경영자 의식을 가진 인재로 육성

Ⅸ. 아메바경영의 실행 조언 □ 모든 조직의 경비 중 낭비가 되는 경비를 없애는 근육질 경영 실시 - 본래 교세라의 근육질 경영은 재고나 설비등 불필요한 자산을 가지지 않는 것이나. 모든 조직으로 확대 시행 □ 재고에 대한 책임을 마케팅과 영업에 부담시켜 관리케 함 - 수요예측, 판매계획의 적정성 - 적정재고 유지를 통한 건전한 자산 관리 □ Business unit장에 대한 대폭적 권한위양 - 시장환경에 즉시 대응하는 스피드 경영 □ 한국적 상황의 아메바경영 보완 - 조직별 업의 본질 - BSC 등 성과평가시스템으로 보완 - 자율적 혁신을 위한 권한위양, 변화관리,부서장급의 능력향상과정 도입

CBM(Customer Based Management) 아메바 경영은 조직을CFO(Customer Focused Organization)로 운영 CFO(Customer Focused Organization)의 기본체계도 Customer Focused Organization BSC & STRATEGY MAP Vision(비전) 전략수정 Objective(목표) 목표 보정 기능과 역할 CBM(Customer Based Management) 조직 A 조직 B 조직 C 조직 인원 제도 실행/Gap 분석 Process COPQ (Cost Of Poor Quality) Six Sigma (6σ) OUTPUT(실적) if Goal > Performance CTQ (Critical To Quality) 자기완결형 프로세스 전원참가의 변화관리

건전한 기업문화가 사원을 양성하고 생산성을 높인다. Ⅸ. 아메바경영의 실행 조언 건전한 기업문화가 사원을 양성하고 생산성을 높인다. 이렇게 형성된 경영환경 안에 있음으로써 사원이 경영자의식을 갖추고 성장한다. 건전한 기업문화 형성 경영철학 공유

21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. 21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. Business Introduction Wisdom 21 Business Introduction Management Consulting Business Introduction Business Introduction

감 사 합 니 다 우리는 귀사의 미래와 함께 하길 원합니다. 주식회사 위즈덤21 TEL : 02) 723 – 1566 (代) FAX : 02) 723-1569 www.wisdom21.co.kr