제2부 병원인사관리 제 6 장 인사고과 보건의료정보과 정승철

제2부 병원인사관리 제 6 장 인사고과 제 1 절 인사고과의 필요성과 의의 제 2 절 인사고과의 방법 제 3 절 인사고과에서 나타나는 오류 제 4 절 인사고과의 공정성과 주요과제

제 1 절 인사고과의 필요성과 의의 ■1 인사고과의 필요성 ■2 인사고과의 의의 ■3 인사고과의 목적과 활용

■1 인사고과의 필요성 인사고과 무용론(데밍(W.Edwards Deming) “인사고과를 없애야 한다” ■1 인사고과의 필요성 인사고과 무용론(데밍(W.Edwards Deming) “인사고과를 없애야 한다” 개인별 인사고과가 대부분의 경우 개인의 노력이나 업적과는 상관없는 조직의 구조적이고 체계적인 문제들을 마치 개인들이 책임을 져야 하는 것처럼 정리되어 나타나기 때문 : 인사.조직관리의 공정성은 유지되기 어려움, 개별근로자들의 동기부여와 생산성 향상도 기대할 수 없게 됨

■1 인사고과의 필요성 인사고과 “인사고과는 과연 필요한 것인가?” 인사고과의 필요성을 판단하기 위해서는 ■1 인사고과의 필요성 인사고과 “인사고과는 과연 필요한 것인가?” 인사고과의 필요성을 판단하기 위해서는 -개별조직의 역사, 조직문화, 인사.조직관리 관행, 최고경영자의 인사철학, -조직과 개별근로자들의 관계, 기업의 업종, 인력구성 및 활용상의특성, -노사관계 등 조직과 관련된 여러 가지 요소들을 고려하여야 함 : 오늘날 병원경영 여건 선진경영기법의 활용, 조직의 유연화, 인적자원개발 등 많은 부분에 있어서 혁신이 요구인사고과제도의 기여도가 높음

■2 인사고과의 의의 인사고과란? 조직 구성원의 태도, 능력, 자질, 근무성적 등의 상대적 가치를 사실에 입각하여 객관적이고 체계적으로 평가하는 절차를 말함 직원을 평가하는 활동

■2 인사고과의 의의 직원을 평가하는 활동 그럼에도 불구하고…. 직원입장 : 매우 예민한 관심사 ■2 인사고과의 의의 직원을 평가하는 활동 직원입장 : 매우 예민한 관심사 잘못되었을 경우 반발이나 이직 등 부작용이 일어날수 있음 올바른 인사고과 수행을 위해서는 시간과 비용이 수반 그럼에도 불구하고….

■2 인사고과의 의의 그럼에도 불구하고….  직원의 동기유발에 크게 영향을 미치는 보상관리의 기초 ■2 인사고과의 의의 그럼에도 불구하고…. 인사고과는 조직운영에 있어 필수불가결한 요소  직원의 동기유발에 크게 영향을 미치는 보상관리의 기초  교육훈련, 승진, 해고 등의 자료로 활용

■2 인사고과의 의의 조직의 성과를 조금이라도 높이고자 한다면? 공정한 평가가 반드시 이루어져야 한다!!!

■2 인사고과의 의의 인사고과 또는 근무평정(merit rating) 사람의 평가에 있어서 업적과 함께 ■2 인사고과의 의의 인사고과 또는 근무평정(merit rating) 사람의 평가에 있어서 업적과 함께 잠재적 또는 현재적 능력 및 자질 등을 곁들여 전인격적으로 평가하는 것(한국, 일본)

성과평가(performance appraisal) ■2 인사고과의 의의 성과평가(performance appraisal) 업적평가의 비중이 높음(미국, 유럽)

■2 인사고과의 의의 인사고과는 -사람을 평가하여 그 결과를 임금(급여와 상여),승격, 승진 내지 능력개발에 결부시키는 것을 ■2 인사고과의 의의 인사고과는 -사람을 평가하여 그 결과를 임금(급여와 상여),승격, 승진 내지 능력개발에 결부시키는 것을 목적으로 하는 제도이므로 다른 인사관리제도와도 중요한 관계를 가짐

■2 인사고과의 의의 ♧인사관리에 있어 인사고과가 다른 제도와도 갖는 관련성 ■2 인사고과의 의의 ♧인사관리에 있어 인사고과가 다른 제도와도 갖는 관련성 - 보상제도, 개발제도, 승진제도, 직능자격제도 등과 중요한 관련을 맺고 있음 조직에서 직원에게 동기유발적인 보상을 지급하고 능력을 개발하기 위한 계획을 수립하며 승진을 위한 기초자료로 인사고과의 결과가 널리 활용되고 있는것을 의미

■2 인사고과의 의의 ♧인사고과와 다른 제도와의 관련성 직 능 자 격 제 도 보 상 제 도 인사고과 개 발 제 도 승 진 제 ■2 인사고과의 의의 ♧인사고과와 다른 제도와의 관련성 직 능 자 격 제 도 보 상 제 도 *승급 *상여 *퇴직금 *연금 *능력확인 *능력개발 인사고과 *개발계획 *개발목표 *개발필요성의 근거 개 발 제 도 *승격 *승진 승 진 제 도

■2 인사고과의 의의 인사고과는 -인사관리체계 내에서 합리적인 인사관리를 수행하기 위해 ■2 인사고과의 의의 인사고과는 -인사관리체계 내에서 합리적인 인사관리를 수행하기 위해 -직원의 직위와 직급과 보직에 요구되는 근무성적이나 능력을 -조직유용성의 관점에서 평가하여 -승진,배치전환, 교육 등 선발의 타당성을 검토하기 위한 기초자료로 활용 -이것을 피고과자 에게 피드백하여 직원의 능력을 개발 향상 시키며 -업적을 증대하도록 하는 수단으로서 개인을 평가하는 제도를 의미

■2 인사고과의 의의 ▣인사관리의 5개 하부관리체계 ♣평가체계 : 가장 기본이 되는 체계 ■2 인사고과의 의의 ▣인사관리의 5개 하부관리체계 - 평가체계, 직급체계, 교육체계, 보직체계, 보상체계 ♣평가체계 : 가장 기본이 되는 체계 - 직무평가 - 인적평가( 인사고과 ) -올바른 평가체계가 되어 있어야 다른 체계에 합리적인 의사결정의 근거로 제시될 수 있음

■3 인사고과의 목적과 활용 인사고과의 기본적인 목적 -개인의 능력 및 노력(업적)의 차이를 공정하게 측정 ■3 인사고과의 목적과 활용 인사고과의 기본적인 목적 -개인의 능력 및 노력(업적)의 차이를 공정하게 측정 -그 결과를 보수와 신분에서 차별적으로 반영함 -개별 근로자들에게 동기를 부여시키고 조직의 효율성을 향상

■3 인사고과의 목적과 활용 인사관리는 -업적과 능력의 평가 및 적재적소의 확인을 통하여 ■3 인사고과의 목적과 활용 인사관리는 -업적과 능력의 평가 및 적재적소의 확인을 통하여 -종업원의 근무의욕 및 조직에 대한 공헌도를 높이며 -업무의 질과 양을 측정하고 -직무수행능력과 근무태도를 평가한 결과에 대한 피드백 -승진, 승급, 상여, 배치전환, 교육, 복지 등에 대한 객관적 기초 자료

■3 인사고과의 목적과 활용 ▣적정배치 -종업원의 적성, 능력 등을 가능한 정확히 평가 ■3 인사고과의 목적과 활용 ▣적정배치 -종업원의 적성, 능력 등을 가능한 정확히 평가 -기업의 요청 및 종업원 각자의 성장의 기회를 충족시킬 것

■3 인사고과의 목적과 활용 ▣효과적 인력계획과 배치 -조직 내에서 인력을 운영하는 관리자에게 ■3 인사고과의 목적과 활용 ▣효과적 인력계획과 배치 -조직 내에서 인력을 운영하는 관리자에게 인적자원의 가치, 능력 및 특기 등의 정보를 제공 -이와 같은 정보를 기본으로 해서 경영조직상의 어떤 부문에 어떤 능력을 가지고 어떤 직무를 수행할 수 있는 직원이 어느 정도 존재하는지 구체적으로 파악 -그것에 의해 채용, 전보 및 교육훈련 등의 인사관리 계획을 효과적으로 수립하고 운용

■3 인사고과의 목적과 활용 ▣인력개발 -종업원의 현재능력 및 잠재능력을 평가 -기업의 요청 및 종업원 각자의 성장의 ■3 인사고과의 목적과 활용 ▣인력개발 -종업원의 현재능력 및 잠재능력을 평가 -기업의 요청 및 종업원 각자의 성장의 기회를 충족시킬 것

■3 인사고과의 목적과 활용 ▣관리 및 감독자의 능력개발 -관리 및 감독자가 부하에 대한 인사고과를 하는 기간중에는 ■3 인사고과의 목적과 활용 ▣관리 및 감독자의 능력개발 -관리 및 감독자가 부하에 대한 인사고과를 하는 기간중에는 그 업무활동이나 직무 수행능력의 발휘도 실태를 관찰하고 지도 하게 됨 -이때 부하의 능력을 분석하고 평가하는 활동 자체가 고과자 자신의 다양한 능력을 개발하는 계기가 됨

■3 인사고과의 목적과 활용 ▣공정보상 -직원의 승급이나 상여의 결정을 공정하고 합리적으로 수행하는데 필요 ■3 인사고과의 목적과 활용 ▣공정보상 -직원의 승급이나 상여의 결정을 공정하고 합리적으로 수행하는데 필요 -직원의 능력 발휘 정도나 업적의 달성도 등을 공정하게 평가해서 그것을 승급이나 상여의 결정에 반영시켜 직원으로부터 신뢰와 납득을 얻을 수 있는 임금관리를 실현하는 것을 목적으로 함 -현재의 직무 또는 상급직무의 자격조건의 정도 내지 업적의 달성도 등을 적절하게 평가해서 그것을 직원 개개인의 승진 및 승격관리에 공정하게 반영하고 직원들이 충분히 납득할 수 있는 승진 및 승격운영을 실현하는 것을 목적으로 함

■3 인사고과의 목적과 활용 ▣공정보상 -종업원의 능력 및 업적을 평가 -급여, 상여, 승격, 승진 등에 반영함으로써 보다 ■3 인사고과의 목적과 활용 ▣공정보상 -종업원의 능력 및 업적을 평가 -급여, 상여, 승격, 승진 등에 반영함으로써 보다 적정한 처우를 실시 -의욕의 향상이나 업무성적의 증진에 이바지할 것

조직의 전략 직원 성과 성과관리실행 성과 관리 결과 조직 성과 결과 조직의 전략과 성과와의 관계 *기대하는 성과수준의 제시 *개인성과를 측정 후 평가 *개인성과에 피드백을 제공 *필요로 하는 도움제공 *성과에 기초한 상과 벌을 제시 직원 성과 성과 관리 결과 *발전 *임금상승 *생산성향상 *평가 결과 *승진 *평가 결과 *벌(징계) 조직 성과 결과 목표달성과 목표 미달성 조직의 전략과 성과와의 관계

제 2 절 인사고과의 방법 1 도시척도법 2 강제선택법 3 중요사건법 4 대조법 5 서열(책정)법 6 행동기준고과법 제 2 절 인사고과의 방법 1 도시척도법 2 강제선택법 3 중요사건법 4 대조법 5 서열(책정)법 6 행동기준고과법 7 평가센터제도 8 목표관리

1 도시척도법(graphic scale method) 도시척도법은… 일반조직들에게서 흔히 적용되고 있는 가장 보편적인 인사고과 방법 직무특성에 따라 중요하다고 생각되는 여러 종류의 성과, 능력, 태도의 지표들로 고과요소를 선정하고, 각 요소마다 3~7단계의 측정척도를 설정하여 해당점수에 체크하도록 하는 방법

1 도시척도법(graphic scale method) 제 2 절 인사고과의 방법 1 도시척도법(graphic scale method) 도시척도법을 통해… 측정된 각 요소의 점수들을 합산하거나 혹은 가중치를 주어서 합산하여 전체의 고과평점을 구성

1 도시척도법(graphic scale method) 도시척도법은… -설계하고 사용하기에 간편하기 때문에 널리사용 관대화 경향과 중심화 경향의 문제점이 강하게 나타나는 경우가 많음 보완하기 위해 강제배분(평점조정)을 시행

2 강제선택법(forced choice method) 도시척도법에서 나타나기 쉬운 관대화 경향과 중심화 경향을 줄이기 위해 고안된 방 법 3~5개의 구체적인 문장을 주고 이들 문장 중 피고과 자의 특성에 가장 가까운 문장을 강제로 고르게 하는 방법 도시척도법 에서와 같이 모든 피고과자에게 높은 점수를 주는 경향을 어 느 정도 방지할 수 있음

2 강제선택법(forced choice method) 1. 긴급한 상황에서 신속하고 정확하게 행동한다. 2. 언제나 환자들에게 웃는 낯으로 대한다. 3. 자신의 직무에 대하여 관심이 결여되어 있다. 4. 상사의 지시에 대하여 의문을 갖는다 강제선택법의 예

2 강제선택법(forced choice method) 이 방법의 주요 목적 : 고과자의 편견을 최소화하는데 있음 평가결과 : 체크된 항목의 분별지수를 합하여 얻어지므로 점수가 높으면? 높은 업적을 의미 장점 : 현혹효과나 관대화 경향을 방지 단점 : 서술문의 작성과 분별지수 및 선호지수의 결정이 어려 움 직원들의 개발을 위한 평가방법으로는 비효과적

3 중요사건법(critical incident method) 고과기간 동안 고과요소들에 관련해 피고과자가 보인 중요한 행동들을 기록 이를 중심으로 인사고과시 피고과자를 평가하는 방법

3 중요사건법(critical incident method) 이 방법은 기록유지에 많은 시간과 노력이 소요 됨 고과자에 따라서 어떤 행동이 중요한 사건인지 다르게 평가하는 등 고과자의 주관적 견해에 따라 영향을 많이 받을 우려가 있음

4 대조표법(check list method) 대조표법은 직무에 직결되는 특성이나 행동들에 대한 구체적인 문장들을 제시 -가부만 선택(check)하도록 하여 중심화 경향이나 관대화 경향을 최대로 줄이려고 시도하는 방법

4 대조표법(check list method) 보통 각 문장마다 다른 가중치를 주어서 수치로 고과점수를 환산하기도 함. 효과적인 대조표법 사용기 위해서는 각 직무마다 다른 문장들을 중심으로 고과표를 설계해야 하므로 비용이 많이 듬, 어떤 문장에 대해서는 가부로 정확하게 평가하기 힘든 경우도 생기는 문제가 있음

4 대조표법(check list method) 대조표법의 예 고과요소 : 리더십 (성명 : 팀장 정정숙) 가중치 4 □ 부하들에 대해 공정한 인사를 한다. 4 □ 부하들로부터 신뢰를 받고 있다. 2 □ 문제에 부딪치면 결단력 있게 해결한다. 2 □ 다른 부서장들과 좋은관계를 맺고 있다. 1 □ 부하들의 감정까지 읽으면서 통솔한다. 5 □ 부하들로부터 실력이 있다는 평을 많이 듣는다. 총점 : 12점(4+2+1+5) %위 고과양식에서 가중치는 인사부서에서만 알고 있으며, 고과자는 피고과자와 관련되는 내용만을 골라 네모칸 안에 표만 하면 된다.

5 서열(책정)법(ranking method) 각 고과 요소들마다 강제로 여러 피고과자들을 비교하여 서열을 정하도록 하는 방법 중심화 경향이나 관대화 경향을 거의 완벽하게 피할 수 있으나 피고과자의 수가 많은 경우에는 사용하기 어려움

5 서열(책정)법(ranking method) 평가요소 현재능력 잠재력 태도 업적 순위합계 최종순위 박지성 9 8 35 2 황선홍 7 5 26 3 이천수 23 4 정승철 36 1 서열(책정)법의 예

6 행동기준 고과법(BARS) (Behaviorally Assessment Rating Scale) 중요사건법과 도시척도법의 장점을 결합 단점을 보완 인사고과의 정확성을 높일 뿐 아니라, 인사고과의 개발적 기능도 강화하기 위한 인사고과방법 (1980년대 미국에서 개발)

6 행동기준고과법(BARS) (Behaviorally Assessment Rating Scale) 중요사건법과 도시척도법의 장점을 결합 단점을 보완 ▣첫째, 직무기술서를 바탕으로 직무를 구성하는 핵심과업 선정 ▣둘째, 선정된 핵심과업별로 과업수행수준을 5~10개 척도로 구분하여 각각의 척도에 해당하는 과업수행상의 기준행동을 구체적으로 기술 ▣셋째, 고과자가 피고과자의 과업행동을 이런 과정을 통해 미리 설계된 기준행동 중에 가장 가까운 행동을 선택함으로써 고과가 이루어짐

6 행동기준고과법(BARS) (Behaviorally Assessment Rating Scale) 이 고과방법의 시행에 있어서 중요한 요건 직무수행자와 고과자,그리고 인사전문가가 기준행동을 중심으로 한 인사고 과표를 공동으로 설계 이것은 직무수행자 자신이 핵심과업이 무엇인지 또 다양한 수행 기준에 따른 기준행동이 무엇인지 가장 잘 안다는 점, 고과표의 공동설계과정을 통해서 그 직무를 수행하는 종업원들에게 고과결과의 수용도도 높이고 또 바람직한 기준행동들을 달성하도록 동기를 부여하는 효과도 함께 기대할 수 있는 장점

(행위기준평가법에 의한 간호사 평가표의 예) 이 간호사는 모든 상황에서 뛰어난 기술적 응용능력을 갖추고 있기 때문에 모든 문제 상황에 대하여 환자만족을 유도해 낼 수 있을 것으로 기대된다. 이 간호사는 보통이 약간 넘는 수준의 응용능력을 갖추고 있어서 보통 이상의 수준에서 환자만족을 이끌어낼 수는 있을 것으로 기대된다. 이 간호사는 부분적으로 기술적 응용능력이 부족하여 일부 환자 및 고객들의 불만을 살 것으로 기대된다. 이 간호사는 크게 어렵지 않은 환자의 간호에 있어서도 보통 수준의 간호사들보다 더 낮은 성과를 낼 것으로 기대된다 이 간호사는 모든 기술적 능력을 잘 갖추고 또 그것을 완벽하 게 발휘할 수 있을 정도로 숙련되어 있기 때문에 간호 관련 모 든 과업을 훌륭하게 수행할 것으로 기대된다 이 간호사는 보통 이상의 뛰어난 기술적 응용능력을 갖추고 있어 대부분의 간호 관련 과업을 잘 수행할 것으로 기대된다. 이 간호사는 약간의 기술적 응용능력을 갖추고서 완벽하지 못하지만 대부분의 환자간호를 적절하게 수행할 것으로 기대 된다 이 간호사는 기술적 응용능력이 부족하여 보통 수준보다 간호 완수 시간이 늦어질 것으로 기대된다 이 간호사는 기술적 능력의 활용에 문제가 있어서 병원이 요구 하는 환자의 진료만족도 달성에 문제가 있을 것으로 기대된다. 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (행위기준평가법에 의한 간호사 평가표의 예)

7 평가센터제도(Assessment Center) 인사고과의 정확성을 최대한 높이기 위해 여러가 지의 평가도구와 기준, 복수의 평가자들을 한꺼번에 활 용하여 피고과자의 자질과 능력을 보다 집중적이고 종합적 으로 평가하는 방법

7 평가센터제도(Assessment Center) ☞ 1950 년대 미국의 AT&T사에 의해 처음 고안된 인사고과방법 ☞ 이후 일본 등 전세계적으로 확산 ☞ 사용분야 : 인사고과, 종업원선발, 교육훈련 등 ☞ 우리나라 : 기업연수원에서의 평가와 훈련도 평가센터제도의 한 형태

7 평가센터제도(Assessment Center) ▣ 평가센터제도는 피고과자들을 10~15명의 소집단 단위로 구성 2~3일간에 걸쳐 평가센터에서 집중 평가하여 그 잠재능력을 고과

7 평가센터제도(Assessment Center) ▣ 평가센터에서 주로 활용되는 평가방법 -문제해결 시뮬레이션, 사례분석, 역할얻기, 의사결정실습, 심층면접, 적성검사 등 실제 직무사항에서 필요한 다양한 실용적 능력에 대한 측정방 법들이 포괄되어 있음

7 평가센터제도(Assessment Center) -각 조직에 필요와 피고과자들의 성격에 따라 포함되는 평가방법들은 탄력적으로 조정

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 조직행동론의 동기이론 중 목표설정이론에서 강조하는 성과에 있어서의 목표와 피드백의 중요성에 초점을 맞춘 종합관리적인 인사고과방식  1950년대 경영학자 Peter Drucker에 의해 고안된 경영관리의 중 심기법

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 직무수행자와 그 상위관리자인 고과자가 공동의 고과기간 동안의 목표를 설정하는 것으로 시작 목표: 도전감을 느낄 정도로 어렵지만 현실적으로 달성 가능한 수준의 목표라야 동기부여의 측면에서 효과 적

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 성과목표 : 고과기간 동안에 피고과자가 달성하고자 하는 생산성 등 의 직무수행상의 성과의 수준 개발목표 : 고과기간 중 피고과자가 성취하고자 하는 자신의 직무수 행에 관련된 구체적인 능력들의 개발에 관한 목표

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 피고과자의 성과를 전적으로 미리 설정된 구체적인 목표의 달성여부를 통해 평가

8 목표관리(Management By Objective : MBO) -기말의 평가에서 미리 설정된 구체적인 목표 달성 또는 초과달성한 피고과자는 높은 점수 미달한 피고과자 낮은 점수

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 고과기간 중, 고과 후의 목표달성 정도에 대한 자세한 피드백이 중요 피드백을 통하여 피고과자는 자신에 대한 고과결과의 수용도를 높일 수 있을 뿐아니라 차기의 성과향상에 대한 구체적인 자료를 얻게 되는 것

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 고과의 개괄성이 높다. 피고과자가 고과기준의 설정, 즉 목표설정 과정에 직접 참여  목표달성에 대한 동기부여와 그 고과결과에 대한 수용도가 높음 고과기간 중과 기간 후의 피드백을 통하여 능력개발에 대한 구체적인 방법과 방향을 제시할 수 있음  개발적 기능의 효과성이 매우 높음

8 목표관리(Management By Objective : MBO) 시간과 비용이 많이 소요 자신의 성과목표와 자기개발목표를 직무수행자가 직접 설 계해야 한다는 점... 조직구성원의 성숙도가 필수적인 요건이라는 제한이 있음

제 3 절 인사고과에서 나타나는 오류 1 고과자간의 차이 2 현혹효과 3 관대화 경향 4 중심화 경향 5 비교효과 제 3 절 인사고과에서 나타나는 오류 1 고과자간의 차이 2 현혹효과 3 관대화 경향 4 중심화 경향 5 비교효과 6 편견 및 의도적 조작

인사고과의 문제점 인사고과는 합리적 보상과 개발을 통한 성과의 향상이라는 본래의 역할을 고려할 때 직무 중심의 인사관리제도가 확립되어 있을 것을 전제로 함 종래의 인사관리는 전통적으로 학력이나 연공이라는 속인적 요소를 중심으로 운용되어 왔음 오늘날 인사관리제도가 많이 바뀌었다고는 하지만 근본적인 것이 바뀐 것은 아니라고 볼 수 있으며 이러한 속인적 인사관리제도 하에 서는 여러 문제점을 지니고 있음.

첫째, 성과에 정확하게 부합하는 긍정적 피드백을 제공하지 못하면 인사고과의 문제점 속인적 인사관리제도 하에서의 여러 문제점 첫째, 성과에 정확하게 부합하는 긍정적 피드백을 제공하지 못하면  상사와 부하 간에 갈등을 유발시킴 : 상사와 부하 간에 성과평가의 목 적에 대하여 서로 상충된 의식을 가지고 있을 때 나타남

둘째, 성과평가는 언제나 리더십의 문제를 유발 시킨다 인사고과의 문제점 속인적 인사관리제도 하에서의 여러 문제점 둘째, 성과평가는 언제나 리더십의 문제를 유발 시킨다  부하직원의 성과가 낮을 경우 이들에게 부정적인 피드백을 정확하게 전달 하면서 동시에 동기유발을 시켜서 직무수행에 몰입할 수 있도록 하는 일은 쉬운일이 아님

인사고과의 문제점 셋째, 직원의 과장된 인상관리가 나타난다 속인적 인사관리제도 하에서의 여러 문제점  조직에 속해 있는 직원들은 누구든지 좋은 성과를 내고 높은 보상을 받기를 원한다. 때문에 직원들 중에는 자신의 약점을 상사와 공유하여 개 선할 수 있도록 해야 하는데 약점이 드러나면 부정적인 인상을 줄 것을 우려하여 감추는 경향이 있음 : 약점을 개선하지 못하는 결과를 가져오고 성과에 부정적 영향을 미침

인사고과의 문제점 넷째, 직원개인에 대한 인플레이션효과 속인적 인사관리제도 하에서의 여러 문제점  직원들이 보상을 받지 못할 것을 두려워 하여 부정적 정보 대신 긍정적 정보만 제공함으로써 조직에게 자신의 능력 수준을 높아 보이도록 하는 경 우가 나타남 자신의 큰 꿈에 비하여 능력을 갖추고 있지 못한 사람을 말함: (돈키호테형) 능력을 충분히 갖추고 있음에도 불구하고 꿈이 없어 좌절하는 경우: (햄릿 형)

제 3 절 인사고과에서 나타나는 오류 인사고과에서는 아무리 노력해도 피할 수 없는 오류들이 있음 제 3 절 인사고과에서 나타나는 오류 인사고과에서는 아무리 노력해도 피할 수 없는 오류들이 있음 이러한 오류들을 완전히 제거한다는 것은 고과자가 신이 아닌 인간인 한 어쩔 수 없음 그러므로 인사고과상의 오류가 무엇인지를 찾아 이를 최대한 줄이는 것이 최선의 방법이 된다.

1고과자간의 차이(interrater error) 큰 조직의 경우 많은 수의 고과자가 있음 사람이기 때문에 고과자간에 피고과자의 직무성과를 기억해 내는 능력과 이를 평가하는 기준이 다를 수 밖에 없음 고과자간의 기준 차이는 인사고과의 수용도에 결정적인 영향을 주 며 쉽게 통제하기 어렵고 인사고과 전반에 대한 불신으로 연결될 수 있 음

“한 가지를 보면 열 가지를 알 수 있다”인사고과 에서는 틀린 말이다. 2 현혹효과(halo effect) 현혹효과는 고과자가 피고과자를 한 두가지 요소를 평가하고 그 결과를 나머지 요소를 평가하는데 연결함으로써 발생하는 오류 고과자가 각 요소 별로 피고과자 평가시 고과 요소마다 구분하여 평 가 현혹효과는 고과자가 평가요소간에 서로 다른 점을 무시하고 평가 할 때 나타남으로 고과결과에 대한 공정성을 해치게 됨 “한 가지를 보면 열 가지를 알 수 있다”인사고과 에서는 틀린 말이다.

3 관대화 경향(leniency) 평가문화가 제대로 발달되어 있지 않고 경험이 부족한 관리자 들은.. 인사고과에서 자기 부하들에게 낮은 점수를 주는일이 쉽지 않음 많은 관리자들이 될 수 있으면 부하들에게 좋은 점수를 주는 경향이 있음 이러한 현상을 관대화 효과라 함 관대화 경향은 피고과자들을 서로 비교하지 않는 절대고과에서 주로 많 이 발생함 강제배분법과 같은 상대고과를 통해 해소 가능

4 중심화 경향(central tendency) 중심화 경향은 인사고과 결과가 평균을 중심으로 지나치게 몰려 있는 현상 개인 간의 차별화가 부족하다는 점에서 관대화 효과와 유사 중심화 경향은 통계적으로 표준편차가 작다는 것을 의미 인사고과의 결과가 넓게 분포되어 있지 않아 개인간 차별화가 어려움 고과자가 피고과자로 부터 있을 수 있는 불만을 두려워하여 이를 피 하고 싶을때나 인사고과의 기본적인 목적을 잘 이해하지 못할 때 많이 나타 남 인사고과자의 교육 또는 강제배분법 같은 상대고과를 통해 해소가 능

5 비교효과(contrast effect) 관대화경향, 중심화경향과는 달리 상대고과 과정에서 나타나는 현상 개인간 비교에 너무 집착한 나머지 평가과정에서 직무성과 혹은 능력의 절대수준을 충분히 고려하지 못할 때 발생하는 오류 특출난 직무성과 다음의 웬만큼 좋은 직무성과는 최고등급을 받기 어려 움 다른 부서에 있다면 충분히 최고등급을 받을 수 있으나 상대고과 방법 하에서는 정당한 평가를 받기 어려움 비교효과는 비슷한 성격을 가진 사람들로 인력이 구성되어 있지 않을 때 주로 쟁점이 될 수 있음, 팀중심의 집단고과 방법을 통해 상당한 부 분 해소가능

6 편견(bias) 및 의도적 조작 출신학교, 출신지역,직종에 대한 편견도 인사고과에 영향을 주고 고과결과에 오류를 가져올 수 있음 승진시험 응시대상자에게 특별히 높은 점수를 준다든가 하는 의도적 조작 및 오류를 범하는 경우도 있음 이와같은 오류도 고과자 교육을 통하여 전체적인 고과제도를 인식시킴으로써 고과자의 편견을 줄일 수 있음

제 4 절 인사고과의 공정성과 주요과제 1 인사고과제도의 개선 2 다단계고과와 다면고과 3 상대고과와 절대고과 제 4 절 인사고과의 공정성과 주요과제 1 인사고과제도의 개선 2 다단계고과와 다면고과 3 상대고과와 절대고과 4 인사고과의 피드백 5 인사고과의 실시 6 인사고과 담당자들의 협조관계

제 4 절 인사고과의 공정성과 주요과제 인사고과자가 가지는 특성에 대해서는 충분히 이해하였다 하더라도 제 4 절 인사고과의 공정성과 주요과제 인사고과자가 가지는 특성에 대해서는 충분히 이해하였다 하더라도 실제상황에 인사고과가 공정하게 이루어지고 제대로 활용되기 어려움 실무차원에서 가장 문제가 되는 인사고과의 공정성 확보와 수용성 향상은 다양한 노력을 통해 추구되어 왔으나 여전히 인사고과에 있어서 가장 큰 과제로 남음 진행되어 온 학자와 실무자들의 노력을 살펴보면…

1인사고과제도의 개선 ▣ 공정성과 수용도를 높이기 위한 가장 기본적 과제 ▣ 인사고과의 제도적 개선노력 ☞첫째, 인사고과 내용에서 직무와의 관련성을 높이는것 -인사고과 평가요소 선정시 가급적 피고과자가 현재 수행중인 직무내용을 고려 -각 평가요소간의 상대적인 중요도를 결정 ☞둘째, 실제 인사고과 과정에서 고과자 개인의 주관적인 판단을 줄이기 위한 인사고과 양식의 개발 ▣ 합리적인 평가요소의 선정과상대적 비중을 결정하기 위해서는 조직내의 모든 직무를 조사하여 비슷한 내용끼리 함께 묶는 작업, 즉 직무분석이 반드시 필요

2 다단계고과와 다면고과 1)다단계 고과 ☞ 조직의 계층에서 피고과자와 업무상 관련이 있는 여러 사람이 평가(공정 성 확보) ☞ 다단계고과 과정 ◑ 1차 고과자 : 직속상사 (상급자) ◑ 2차 고과자 : 직속상사의 직속상사 ◑ 3차 고과자 : 차차 상급자가 한 차례 더 평가

2 다단계고과와 다면고과 2)다면고과 확대하여 실시하는 인사고과 ☞ 피고과자가 가지고 있는 여러 가지 특성과 업적을 ☞ 고가의 주체를 상급자들에게 국한하지 않고 부하직원, 동료직원, 고객까지 확대하여 실시하는 인사고과 ☞ 피고과자가 가지고 있는 여러 가지 특성과 업적을 상급자만이 평가할 경우 어떤 부분은 잘못 평가할 수 있는 가능성이 높기 때문에 이러한 잘못을 피하기 위하여 평가요소에 따라 가장 공정하게 평가할 수 있는 사람이 평가하게 하는 방법

인사고과자의 평가자(다면고과) 상사 위원회 상사 전문가 동료 피평가자 동료 환자 부하 환자

3 상대고과와 절대고과 1)상대고과 ☞인사고과의 기본 속성: 개인의 차등화(보수,처우) ☞인사고과의 기본 속성에 충실한 고과방법 승진 대상자 선정, 임금인상 등에 주로 반영 ☞선별형: 피고과자들을 비교하여 선별하는 것이 주목적

3 상대고과와 절대고과 2)절대고과 ☞서열과 관계없이 자신의 업적이나 능력이 향상되어가는 절대수준에 따라 개인을 평가하는 방법 ☞육성형 : 인사고과를 통해 구성원들에게 동기부여를 시키는 것이 주목적

상대고과와 절대고과의 비교 구분기준 상대고과 절대고과 관심 비교 평가근거 활용 고과자 훈련 누가 더 나은가? 동료와 비교 이미지적 평가 선별 조금 필요 전기보다 얼마나 더 나은가? 조직목표 및 업무목표와 비교 사실적 평가 육성 매우 필요

4 인사고과의 피드백 1) 인사고과의 활용 목적 ☞일반적인 활용목적 : 승진, 임금인상, 인력개발 등으로 이해 관리자와 부하직원간의 커뮤니케이션을 높이는 기능 ☞인사고과 피드백은 커뮤니케이션 기능과 이를 통한 부하 육성에 없어서는 안될 중요한 역할을 할 수 있음

4 인사고과의 피드백 2) 인사고과 피드백 기능 ☞인사고과 결과에 대한 피고과자의 불만을 해소해 주는 기능을 가지고 있기 때문 수용도를 높이는 데에도 많은 기여

5인사고과의 실시 인사고과제도의 운영에 있어서 고려할 사항 ①신뢰성 : 누가, 언제 고과해도 같은 결과(객관성,향상성)가 기대될 것 ②실용성 : 고과제도가 조직의 실정에 부합되고 고과자 및 피고과자에 게 쉽게 이해되어야 할 것 ③타당성 : 인사관리 목적에 부합되고 고과자 및 피고과자에게 쉽게 이해해야 할 것 ④변별력 : 평가결과를 가지고 피고과자간 명백한 차이(정규분포)를 나타낼 수 있어야 할 것

5인사고과의 실시 1)고과자와 피고과자 ☞’누가 누구를 평가하는가＇라는 중요한 문제 : -몇급직원으로 또는 어느 직종으로, 관리자의 어느층에게 고과권한을 줄것인지… 피고과자의 범위를 해당 병원의 형편에 따라 신중히 결정해야 함

5인사고과의 실시 2) 고과기준 ☞일반적으로 “능력 있는 직원이다”평가받기 위해서는 직위의 전문성, 직급에 걸맞는 책임과 권한의 수준, 분장업무(보직) 수행기준(양적기준,질적기준)에 부합하는가 비추어 보아야 함.

5인사고과의 실시 ☞고과기준의 예 의무기록사 로서의 전문성을 어느정도 갖추고 있는가? 직위분류기준에 정한 3급으로서의 책임과 권한을 충분히 발휘하는가? 세균부업무에 정통하고 업무량과 질적측면에서 얼마나 우수한가? 등의 기준을 두어야 한다는 것

5인사고과의 실시 이런 기준을 직무명세서에 미리 작성하여 관리, 직접평가를 하는 고과자(관리자) 스스로 소관 부서내의 업무내용과 개인별 직무내용을 충분하게 파악하고 있어 야 비교적 정확한 평가 가능

5인사고과의 실시 3)고과요소 ☞ 고과요소는 고과하는 단서가 됨 세부적으로 정의되어 있어야 함 직무분석결과 그 직무(등급,보직)를 수행하는데 필요한 능력을 발췌하여 고과요소로 함

5인사고과의 실시 ☞ 고과요소는 일반적으로 아래와 같이 세분화, 일정한 척도로 점수화 ① 업적과 능력(업무량과 질, 업무지식,이해판단력, 업무수행력, 창의력 등) ② 태도(자기개발의욕, 책임감, 적극성 등) ③ 관계성(통솔력, 협조성, 친절도 등) ④ 기타(직종 및 직무상 특수한 사항)

5인사고과의 실시 4)인사고과표 ☞ 고가표는 각 개인의 분장업무에 따라 달리하는 것이 원칙 지나치게 종류가 많을 경우 관리상 문제발생 대개 직종별, 직군별로 고과표를 다르게 구분하면 적당할 것

5인사고과의 실시 4)인사고과표 ☞ 일반적인 고과표 구성 ① 피고과자 자신이 먼저 기록할 사항(자기관찰 및 평가) ② 고과자와 피고과자가 함께 피드백 후 기록할 사항(면담기록) ③ 고과자 단독적으로 기록할 사항(상사지도평가)

6 인사고과 당사자들의 협조관계(PARTNERSIP) 고가기간 6개월~1년이 보통 -업적평가 : 6개월이 적당, 인사고과 : 1 년이 적당 1)라인관계자(고과자 또는 현장 부서장) ◑고과항목 개발을 위해 인사전문가 및 직원들과 함께 노력하라 ◑업무관련 고과기준을 설정하라(고과기준 설정) ◑어떻게 일반적인 고과오류를 피할 수 있는지에 대한 지식을 개발하라 ◑주의깊고 양심적인 고과표를 기록하라 ◑직원에게 정직하고 건설적인 피드백을 해주어라 ◑개인의 수행능력에 관해서 건설적으로 피드백하고 수용하도록 하라 ◑의사결정을 하는데 고과정보를 활용하라

6 인사고과 당사자들의 협조관계(PARTNERSIP) 2) 인사전문가(인사담당시스템) ◑고과항목 개발을 위해 라인관계자 및 직원들과 함께 노력하라 ◑고과제도상 관리측면을 코디네이트하라 ◑어떻게 오류를 피할 수 있는지에 대하여 고과자를 훈련시켜라(동료,부하, 감독자 등) ◑피드백을 주는 라인관리자를 훈련시키라. ◑고과관리시스템이 계속 유지되도록 노력을 기울이는 라인관리자를 지원하라

6 인사고과 당사자들의 협조관계(PARTNERSIP) 3) 직원들(피고과자) ◑고과항목 개발을 위해 라인관계자 및 인사전문가와 함께 노력하라 ◑다면평가시 적극적으로 평가에 참여하라(다른 직원의 일, 업적, 상사에 대한) ◑고과자와 건설적이고도 정직한 피드백을 찾고 수용하라 ◑개인의 업무를 개선하기 위해 애써라

효과적인 인사고과 관리의 방향 병원의 인사고과는? 직원들이 조직의 목표를 성취한 정도를 측정하는 것이기 때문에 매우 중요 과거: 상벌을 위한 평가 현대: 육성을 위한 평가(중요시) 현대사회에 있어 조직의 관리자는 인사고과가 직원의 육성을 통하여 조직의 목표를 달성하는데 기여토록 해야 한다는 뜻

효과적인 인사고과 관리의 방향 육성형 인사고과 인사고과가 직원 개개인의 교육훈련이나 자기개발, 목표관리, 교육훈련, 자기개발 기대 및 목표상 인사고과 목표설정, 배치 및 이동 승진, 임금 및 상여 인사고과가 직원 개개인의 교육훈련이나 자기개발, 목표관리, 배치이동이라는 능력활용에 도움이 되어야 함

효과적인 인사고과 관리의 방향 오늘날 병원은 갈수록 치열한 경쟁상황에 직면하고 있음 300병상 미만의 중소 병원 경영상황은 갈수록 악화 연간 30개 이상의 병원이 폐업하는 사태가 벌어짐 2007년 국정감사자료 전국 123개 국공립병원 부채총액 1조188억 원 누적 적자액 1조223억 원에 이르는 것으로 나타남

효과적인 인사고과 관리의 방향 때문에 병원관리자들은 직원들에 대한 효과적인 평가관리를 통하여 직원들에 대한 효과적인 평가관리를 통하여 성과를 높일 수 있는 체제를 구축하는데 조직의 모든 자원을 동원할 수 있어야 함 변화하는 시대속에서 병원의 인사고과 관리방향을 잘 수립해야 한다.

효과적인 인사고과 관리의 방향 병원의 인사고과 관리방향 첫째, 직원들의 직무수행을 하는데 있어서 문제가 무엇인지 파악하고 해 결해줄 수 있어야 한다. 각각의 직원들이 성과를 높이기 위한 개선된 직무수행방법에 관한 정보의 수집은 올바른 성과평가와 교육훈련행동을 통하여 가능 관리자는 자신의 부하들이 고객과 지역주민으로부터도 어떻게 인식되고 있는지를 항상 파악하고 있어야 함

효과적인 인사고과 관리의 방향 병원의 인사고과 관리방향 둘째, 관리자들은 직원의 직무수행상의 문제를 인지했을 때에는 문제를 해결하기 위하여 직원과 개별적인 면담을 해야 한다. 관리자는 직원과의 토의를 통하여 성과를 개선할 수 있는 문제를 해결할 수 있는 방법을 찾아내고 새로운 성과개선계획을 세우는데 도움을 줄 수 있다.

효과적인 인사고과 관리의 방향 병원의 인사고과 관리방향 셋째, 성과개선계획을 개발시키도록 한다. 관리자들은 부하들의 성과평가로부터 얻은 정보를 가지고 성과를 개선시킬 수 있는 새로운 계획을 세우고 추진할 수 있다. 상사와 부하는 직무수행에 따른 기대상을 논의하고 그에 따른 발전계획을 수립하도록 한다.

효과적인 인사고과 관리의 방향 병원의 인사고과 관리방향 넷째, 상사의 지원을 늘리도록 한다. 상사의 경험과 가용자원은 부하의 성과를 높이는데 도움을 줄 수 있다. 상사의 경험은 부하직원이 그의 직무수행을 향상시키기 위한 지식과 기술을 보완해줄 수 있으며, 정신적 재정적 지원은 성과의 향상에 영향을 미치게 됨 부하직원의 성과를 향상시키는데 탁월한 실력을 발휘하는 관리자는 조직 에서 가치있고 훌륭한 직원을 유지하는데 기여