제1부 경영이란 무엇인가 제3장 경영=혁신의 연속 초일류로 가는 생각 제1부 경영이란 무엇인가 제3장 경영=혁신의 연속 2012. October Lecture#3

目次 ----------------- 제1부 경영이란 무엇인가? 제3장 경영은 혁신의 연속 경영은 혁신의 연속 Product – 사업과 제품 및 서비스 Process – 공급과정과 의사결정 Personnel – 사람과 조직 정보 인프라 (Information Infrastructure)

~~~도입 기업의 성장과 발전은 부가가치와 이익에서 비롯된다. 부가가치와 이익창출을 위해서 최고의 경쟁력이 요구된다. 최고의 경쟁력은 끊임없는 혁신을 통해 얻어진다. 변화 및 혁신에 실패한 기업은 결국에는 도태된다.

Information Infrastructure 1.3.1 경영은 혁신의 연속 【 】 , , , 경영의 구성요소 제품 서비스 경영자원 경영프로세스 = 혁신의 대상이란 관점으로 재 분류 3P 정보인프라 【 】 , , , 경영혁신의 대상 Product Process Personnel Information Infrastructure = 현재 판매하는 제품과 서비스 제품과 서비스를 생산/제조/판매하는 공급과정 프로세스 자원/ 프로세스를 관리/운영하는 사람/조직 의사결정업무를 지원하고 경영전반의 데이터를 처리/관리하는 전산시스템

1.3.1 경영은 혁신의 연속 경영혁신의 대상 Personnel 공급과정 프로세스 의사결정 프로세스 프로세스Process 사업·제품·서비스 Product 사람과 조직 Personnel 개 발 구 매 제 조 물 류 마 케 팅 판 서 비 스 경 영 관 리 정보 인프라 (Information Infrastructure) 개발 관리 공급 고객 경영 사업 제품 기술 사람 조직 제도 공급과정 프로세스 의사결정 프로세스

1.3.1 경영은 혁신의 연속 경영혁신의 중요과제 단기적 제품/서비스 혁신방안 마련 중장기적 사업구조 변화 전략 수립 스피드향상을 위한 프로세스 최적화 방안 모색 창의적·자율적·효율적 조직 구성을 위한 시스템 및 조직의 변화방향 탐구 조직구성원들의 능력개발을 위한 다양한 제도 수립 적용 정보인프라를 통한 내/외부 조직(거래선포함) 및 프로세스의 통신을 더욱 빠르게 진행할 수 있는 방법 모색

1.3.1 낭비 (= 비효율) 경영 현장 사무실에서의 낭비 생산현장의 낭비 수 많은 낭비가 발생하고 있다  낭비를 발견해 내고 해결하는 것이 혁신의 시작이다. 사무실에서의 낭비 생산현장의 낭비 불필요한 회의 부가가치가 전혀 없는 형식적인 업무수행 방식  ‘이 일은 가치가 있는 일인가?’ 를 스스로 질문해 보며 일해야 한다. 생산라인의 구성 : 가공, 운반, 대기, 보관, 조립, 검사 등의 작업으로 구성됨 운반, 대기, 보관의 작업은 부가가치가 전혀 없음  낭비의 요소임 가공 및 조립의 업무도 100% 부가가치 작업은 아님  생산현장 작업 중 약 70~80%는 비부가가치 업무임 낭비를 줄이기 위해서 정리정돈이 잘 되어 있어 낭비요소들이 눈으로도 보여야 한다.  5S 활동 (정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화)

1.3.2 Product – 사업과 제품 및 서비스 기업경영에서 가장 중요한 것  사업/제품/서비스로 산업 및 시장을 선도하는 것 제품/서비스를 혁신하여 경쟁력을 높이고 주위 환경의 변화에 따라 사업구조 및 시장을 새롭게 창출해 내는 능력이 필요함 IT와 정보통신기술의 발달 새로운 산업과 사업이 등장 다양한 산업분야 및 기술 그리고 기업들도 서로 융·복합되어 새로운 부가가치를 창출에 박차를 가하고 있음

1.3.2 사업의 혁신 기업은 산업발전 및 환경변화에 빠르게 대응하기 위해 사업과 제품을 끊임없이 혁신해야 함 개발기 도입기 성장기 성숙기 쇠퇴기 사업과 제품의 라이프사이클 관리 Hype Cycle 자본투입多/매출액小  적자발생 개발/도입기에는 사업타당성을 수시로 재검토 후 필요시 추진전략을 수정해야 함 해당 사업의 최고책임자의 의지와 집념이 가장 중요함 기술개발 및 설계력 대폭 보강 필요함 제품라인업 확대 필요 유통망확장/마케팅 등 판매확대를 위한 전략을 치밀하게 세우고 투자를 늘려야 함 이익을 최대화할 수 있는 전략을 구사해야 함 (매출증대 ·시장점유율 극대화 전략필요) 매출정체 /투입비용증가 이익감소 매출확대보다 비용절감노력 필요 매출감소보다 이익감소가 더욱 빨리 진행됨 매출축소 또는 단종전략실행 손실이 없도록 원가절감 및 최소한의 이익확보에 집중 필요 (경영프로세스 혁신필요) 제품수명을 연장하고 싶거나 매출을 높이고 싶은 경우 경쟁사와 차별화 전략을 구사해야 함

1.3.2 사업의 혁신 현재 이익을 내고 있는 사업이나 제품에서 열매를 따 먹는 것에만 급급하여 ‘씨앗 뿌리기’와 ‘묘목 가꾸기’를 소홀히 할 경우 중장기적으로 큰 위기를 맞이할 수 있음 씨앗 묘목 과수사업의 관리 묘목사업 4~5년 후 과수가 될 사업 씨앗사업 5~10년 후 효과를 볼 사업 과수사업 현재 이익을 내면서 재미 보는 사업 균형 잡힌 투자

1.3.2 제품과 서비스의 혁신 차별화가 핵심  재품의 Life cycle별 전략의 차별화  가치혁신  단순한 경쟁사 대비 차별화가 아닌 고객가치의 극대화 혁신의 절차 목표고객 설정 고객성향 분석 목표기능/서비스 설정 고객만족 극대화 가치곡선 : 고객이 원하는 가치의 발굴 Q1) 고객은 불필요하게 생각  경쟁업체들은 꼭 필요하다고 생각하는 것들은 무었인가? Q2) 업체 간 과다 경쟁  고객은 중요하지 않게 생각하는 요소에 집착 및 투자하지는 않는가? Q3) 고객이 꼭 필요로 하는 가치임에도 소홀했던 것은 무엇인가?

1.3.2 제품과 서비스의 혁신 가치곡선 사례 : 프랑스 아코르사의 신개념 호텔체인 포뮬원 포뮬원(Formule1)의 가치곡선 별 두개짜리 호텔의 평균가치곡선 포뮬원의 평균가치곡선 별 한개짜리 호텔의 평균가치곡선 식당 건물 장식 라운지 방크기 데스크직원 객실 가구 및 시설 침대 상태 위생 상태 조용함 가격

1.3.2 제품과 서비스의 혁신 ⑥ 제품라이프사이클 관리 ③ ④ ② ⑤ ① 판매와 이익의 극대화 가능 Peak Sales 판매수량 또는 손익 개발기 도입기 성장기 성숙기 쇠퇴기 ③ Peak Sales ④ 再 도약 ⑥ ② 판매 Ramp-Up ⑤ 후속모델 도입 기존모델 단종 손익 ① Time to Market PLC (Product Life Cycle 판매와 이익의 극대화 가능

1.3.3 제품과 서비스의 혁신 사업과 제품의 성공 및 실패 사례 RCA (C-TV) IBM 과거의 큰 성공에 안주하다가 혁신에 의한 제품변천 또는 산업발전에 대응하지 못하고 사라짐 IBM 시대의 변화를 읽을 수 있는 통찰력과 지혜 정확한 판단력과 추진력 그리고 스피드는 경영에서 무엇보다 중요한 요소이다. 소형 PC의 중요성을 인식하지 못해 하청업체이던 MS社에 운영체제에 대한 특허권을 넘겨줌 실패 사례 NCR 금전등록기, 컴퓨터분야 일류기업 싱거(Singer) 재봉틀의 대명사 듀폰 금전등록기, 컴퓨터분야 일류기업 성공 사례 3M 재봉틀의 대명사

1.3.3 Process-공급과정과 의사결정 프로세스의 혁신은 사업의 경쟁력을 강화하는 데 가장 중요한 요소이다. 수요부문 공급과정 프로세스의 구성 과거: 제품성능, 원가, 품질에 Focus 현재: 성능, 원가, 품질은 기본이고 여기에 스피드, 유연성의 경쟁력의 핵심 수요부문 공급부문 현금(Cash) 실판매, 유통재고 수요예측 주별 생산 계획 납품 지시 신뢰 납기약속 공급가용량 확정생산 계획 신뢰 납품계획 부품 공급 협력사 판매 거래선 판매 법인 생산 법인 사업부 적기배송 적기공급 정시납품 제품(Product)

1.3.3 Process-공급과정과 의사결정 스피드와 유연성을 가진 프로세스를 구축하는 방법 피라미드식 수직적/직능적조직의 경우 의사결정의 스피드가 떨어짐 모든 프로세스에 낭비와 무리가 없어야 함 프로세스를 거쳐 생산되는 제품이나 서비스는 질적, 양적 편차 (변동폭)이 적어야 함 수평적 프로세스 조직이 훨씬 효율적임 프로세스를 표준화해야 함 프로세스에 IT기술을 도입 (전산화, 자동화)

End of Slide 수고하셨습니다. 再見 (Zai Jian)