효율적 인력운영을 위한 정원산정 기법

1. 적정인원산정의 개요[3p] 2. 적정인원산정 접근방법[9p] 3. 적정인원산정 사례 [32p]: 추후 계재예정 목차: 본문 1. 적정인원산정의 개요[3p] 2. 적정인원산정 접근방법[9p] 3. 적정인원산정 사례 [32p]: 추후 계재예정

1. 적정인원산정 개요 1.1 적정인원산정의 개념과 목적 1.2 적정인원산정의 용도 1.3 적정인원산정의 고려사항

1.1 적정인원산정의 개념과 목적 적정인원산정(適定人員 算定)이란? 과로로 인한 사고, 불량품 발생빈도↑  장기적으로 노동생산성 저하, 직원의 불평 ↑, 사기저하 회사의 사업목표 및 전략을 달성하는데 필요한 최적의 인력수준을 유지하기 위하여 인력을 조사, 측정하는 것 과소인력보유 ( 정원 > 현 인원) 과다인력보유 ( 정원 < 현 인원) 인건비 증가 및 기업 경쟁력 약화 초래 적정인원관리의 목적 적정인원 관리 적정 또는 과잉인원 파악 증원요청의 통제 적정인건비 유지 조직비대화에 따른 잉여인원을 최소화하고, 효율적인 적정인원을 유지하여 적정수준의 인건비 유지관리 필요 조직/인력계획 설정의 기초 제공 현재/미래 사업목적달성에 필요한 조직/인력규모 및 임금예산에 의한 인력계획의 토대 제공 조직기구 개편 기초자료 인적자원관리 기초자료 제공 적정인력 보유여부는 채용> 이동, 교육 > 승진 > 임금 등 인적자원관리와 긴밀하게 연계됨

1.2 적정인원산정의 관점 일반적 관점 종합적 관점 적적인원산정과 관련된 전체모습은? 적정인원산정 현재 우리회사가 보유하고 있는 인력은 적정한가? 적정인원산정 - 과소 / 적정 / 과잉 Cost/Benefit은? 사후관리는?

1.2 적정인원산정의 관점> 전체모습(용도) 적정인원산정은 중장기 인력계획과 연계되어야 하며, 적정인력을 사후에 계속 관리될 수 있도록 전개되어야 함 미래 중장기 인력계획 모델 중장기 전사 적정인력 중장기 기능별 적정인력 사업구조/규모 경영전략 허용 인건비 현재 단기 적정 인력 산정 모델 거시 정원 산정 경영성과 조직특성 : 거시적 접근법 허용 인건비 : 미시적 접근법 전사 적정인력 미시 정원 산정 : 벤치마킹 가능 영역 기능별 적정인력 직무단위별 적정인력 업무량 분석 미래 Job 평가 Task 평가 적정인원 사후관리 Job 분석 Task 분석 적정인원 관리기준 기존 조직확대/축소 신규조직 설치

1.2 적정인원산정의 관점> 고려사항(1) 우리회사의 경영목표를 효과적으로 달성하기위해 필요한 적정 인력은 얼마일까? 현재 우리기업의 적정인력산정의 실시 니즈는 무엇인가? □ 회사경영의 어려움으로 인력구조조정을 하고자 한다. □ 인력 생산성의 저하로 경쟁사와의 경쟁력이 하락하고 있다. □ 인건비가 가중되고 있다. □ 현업에서는 지속적인 인원증가 요청을 하고 있다. □ 상당수의 인력이 무임승차자(Free Rider)로 보인다. □ 인력운영의 기준이 마련되어 있지 않다. □ 성과가 구체화되고 있지 않다. □ 현재 인력규모는 적정한가? □ 인력은 전략적인 가치창출활동을 담당하고 있는가? □ 인건비관리는 적절한가? □ 인력의 생산성은 어느 수준인가? 무분별하고 형식적인 인력운용이 가져오는 위험성은 무엇인가? 현재까지 사용하고 있는 적정인력산정 방법론의 문제점은 없는가? □ 무임승차자(Free Rider)의 대량생산 □ 인력 생산성의 저하 □ 가중되는 인건비 부담 □ 성과와 괴리된 처우 □ 유능하고 전문적인 인력양성의 한계 및 사외유출 □ 구태의연한 방법론을 활용하고 있다. □ 업의 특성분석을 하고 있지 않다. □ 경쟁사의 현황분석이 제대로 이루어지지 않고 있다. □ 성과와의 연동을 고려치 않고 있다. □ 전략과 조직구조의 분석이 이루어지지 않고 있다. □ 직무에 대한 가치분석이 제대로 활용되지 못하고 있다. □ 전략적 적정인력의 산정보다는 현상적 적정인력산정에 치중하여 미래를 반영하지 못하고 있다.

1.2 적정인원산정의 관점> 고려사항(2) 목적이 불분명하면, 활용이 불분명하게 되고 득보다 실(失)이 더 클 수 있음 적정인원산정의 목적과 용도를 명확히 해야 하며, 이에 기초하여 구체적인 절차와 방법이 달라지게 됨 왜 적정인원산정을 하는가? (목적 명확화) 적정인원산정은 직원들에게 매우 민감한 사안임 잘못하면 조직전체 분위기에 악영향을 미칠 수 있음 - 직원들의 입장: 적정인원산정 자체가 직원들의 구조조정으로 받아들여 질 수 있음 - 회사에서 추진목적 및 의미를 충분히 설명하여 공감대 형성 중요 경영층의 적극적 지원과 관심, 노조 등의 수용태도 등도 매우 중요 분위기와 여건은 조성되어 있는가? 적정인원산정은 한번 시작하면, 반드시 결과를 산출해야 함 이를 위해서는 치밀한 준비와 절차, 산출물에 대해 충분한 지식을 보유하고 있어야 함 구체적인 절차와 방법(기법)은 알고 있는가? 사후관리에 대한 준비는? 산출물에 대한 활용 및 지속적인 관리방안이 있어야 함

2. 적정인원산정 접근방법 2.1 적정인원산정 모델의 프로세스 2.2 적정인원산정의 접근법 2.3 거시적 접근법 2.1 적정인원산정 모델의 프로세스 2.2 적정인원산정의 접근법 2.3 거시적 접근법 2.4 미시적 접근법 2.5 거시/미시적 접근법의 한계

인력 변동요인에 따른 인력규모(양ㆍ질) 예측 2.1 적정인원산정 모델의 프로세스 적정인원산정 모델은 적정규모의 인력산정, 인력운영의 합리화 방향 설정, 중장기 인력운영방안으로 접근하여 진행됨 현상분석 및 방향 설정 제도상세 설계 Ⅰ Ⅱ 1. 기본 방향 및 원칙설정, 현상진단 2. 적정인력규모 및 산정 3. 인력운영의 합리화 방향 설정 4.중장기 인력운영계획 수립 1.1 비전 및 전략 검토 2.1 적정인력 산정 기준 설정 3.1 조직 및 인력합리화 방향 설정 4.1 인력 변동요인에 따른 인력규모(양ㆍ질) 예측 *분사 Outsourcing 3.2 아웃소싱 영역 및 대상 선정 4.2 중장기 인력 수급계획 등 인력 관리 방안 도출 1.2 직무분석 및 직무기술서 검토 2.2 거시정원 산정 (총정원 산정) *직무분석(평가)의 인력관리 방향 인력운영전략 수립 2.3 미시적 적정인원산정 (부서별) 1.3 조직 및 인력구조 분석

2.2 적정인원산정 접근법 적정 인력규모 산정에는 다양한 방법이 있지만 크게 3가지로 분류될 수 있음. 일반적으로 거시적 접근법과 미시적 접근법을 주로 사용하고 있음 적정인원산정 접근법 분석수준 인력계획의 출발점 접근방법 중점 분석대상 기업의 총소요 인원수의 결정 위에서 아래로 인력계획 경영성과와 인건비 등의 분석을 통해 전사 수준의 인력계획 조직특성 경영성과 경영전략 기업의 지불능력 등 거시적 접근법 (Macro Approach) :Strategic Level 1 (내•외부 Best Practice) Benchmarking :Tactical Level 적정인원 산정 3 기능별 소요 인원수의 결정 수평적 인력계획 동종유사 선진업체나 내부 동일 Best Practice 기능의 분석을 통해 기능 수준의 인력계획 인력운용 현황 내•외부 환경 특성 기능별 성과 직무특성 등 미시적 접근법 (Micro Approach) :Operational Level 직무 단위별 소요 인원수의 결정 아래에서 위로 인력계획 직무분석, 업무분석 직무평가, 업무평가 업무량분석, 중복업무분석 등의 방법을 통해 직무단위 수준에서 인력계획 직무별 업무량 직무수행능력 업무분장의 적정성 직무/업무 가치 등 2

2.3 거시적 접근법(Macro Approach) 거시적 적정인원 산정방법은 생산, 판매, 재무설비 등 가치분석기법을 사용하여 전사적 수준에서 목표 총인원을 결정하는 방법으로서 분석의 중심대상은 기업의 지불능력, 부가가치 및 비용 등이 되며 인원의 결정은 기업의 총 인원수의 결정하는 것임 거시적정인원산정유형 모형의 개념 산정방법 장점 및 단점 (1) 노동분배율 분석 부가가치목표액과 노동생산성목표를 설정하고 이것을 바탕으로 정원을 산정 목표부가가치를 목표 1인당 부가가치로 나누어서 산정 목표선정의 곤란 목표의 주관적 개입의 우려 로 신뢰저하 (2) 손익분기점 분석 매출액과 비용과의 관계를 파악하여 그에 따른 인원을 산정 손익분기점 매출액-손익분기점 임금을 산정 하여 정원 산정 (매출액*적정인건비율) 종업원1인당 평균인건비 고정비와 변동비의 구분이 곤란 (3) 부가가치 분석 매출액, 부가가치 등의 분석에서 허용 인건비(적정한 인건비 총액)를 구해, 이에 맞는 소요인원을 계산하는 방법 회귀분석 객관적인 데이터에 의한 신뢰성 (4) 회귀분석 과거 경영실적(매출액, 부가가치)을 분석 하고, 과거의 인력수급상황을 파악하여 추세선을 구해서 미래의 정원을 산정 회귀분석 객관적인 데이터에 의한 신뢰성 안정되고 역사가 오래된 조직에서 적합

2.3 거시적 접근법(Macro Approach) > (1) 노동분배율 분석에 의한 적정인원산정 ① 노동분배율 산정자료 분석 (단위: 백만원) 구분 부가가치 인건비 노동분배율 평균인원 1인당인건비 2003 35,407 25,238 0.7127 1,075 23.47 2004 36,986 27,650 0.7476 25.72 2005 34,723 30,470 0.8775 1,066 28.58 2006 46,283 37,758 0.8158 1,003 37.64 2007 49,824 41,896 0.8408 1,022 40.99 2008(추정) 51,767 46,000 0.8447 45.04 * ’08년 추정 1인당 인건비 = 40.99% * (1+8.9%) = 45.04(’06기준 ’07 상승률 적용) * 부가가치 = 법인세차감전 순이익 + 인건비 + 금융비용 + 임차료 + 조세공과 + 감사상각비 ② 적정인원산정 분석 정원 = 부가가치액 * 노동분배율 1인당 인건비 = 51,767,000,000 * 0.8447(’05~’07년 평균) 45.04 = 971 명

2.3 거시적 접근법(Macro Approach) > (2) 부가가치분석에 의한 적정인원산정 부가가치 목표액 대비 인당부가가치(목표)를 기준으로 적정인원을 산정하는 방식 ① 부가가치 산정자료 분석 (단위: 백만원) 구분 부가가치 평균인원 1인당 부가가치 2003 35,407 1,075 32.9 2004 36,986 34.4 2005 34,723 1,066 32.5 2006 46,283 1,003 46.1 2007 49,824 1,022 48.7 2008(추정) 51,767 50.6 * 부가가치 = 법인세차감전 순이익 + 인건비 + 금융비용 + 임차료 + 조세공과 + 감사상각비 * 부가가치 목표액과 1인당 부가가치 목표는 ’07기준, ’08년 계획 세전순이익 증가율(3.9%)를 적용함 ② 적정인원산정 분석 정원 = 부가가치 목표액 1인당 부가가치 목표 = 51,767,000,000 50.652,000 = 1,022 명

2.3 거시적 접근법(Macro Approach) > (3) 회귀분석에 의한 적정인원산정 매출액-부가가치-인건비에 대한 회귀추세선을 구하여 총인건비 대비 1인당 인건비로 적정인원을 산정하는 방식 ① 연도별 매출액과 부가가치의 상관관계 분석 2003 2004 2005 2006 2007 ② 연도별 부가가치와 인건비의 상관관계 분석 2003 2004 2005 2006 2007 ③ 연도별 인건비와 매출액의 상관관계 분석 (단위: 백만원) 2003 2004 2005 2006 2007

2.3 거시적 접근법(Macro Approach) > (3) 회귀분석에 의한 적정인원산정 –계속- ② 적정인원산정 분석 ⓐ 매출액과 부가가치의 회귀방정식 Y(부가가치) = 0.817X(매출액) – 6.737.4백만원(상관계수 R= 0.990) = 0.817 *( 74,770백만원) – 6.737.4백만원 =54,349백만원 ⓑ 부가가치와 총 인건비의 회귀방정식 Y(인건비) = 0.959X(부가가치) – 6.737.4백만원(상관계수 R= 0.948) = 0.959 *( 54,349백만원) – 6.737.4백만원 = 45,736.7백만원 정원 = 총인건비 ÷ 1인당 인건비 = 45,736.7백만원 ÷ 45.04백만원 = 1.015 명 * ’08년 예상매출액 74,770백만원

2.4 미시적 접근법(Micro Approach) 미시적 접근법에는 직무분석이나 가동분석에 의한 방법, 실적기록에 의한 방법 등 업무를 과학적으로 분석평가 하여 총 소요인원을 산정하는 방법으로 직무특성, 발생빈도, 단위당 소요시간, 표준작업량 등이 산정기준이 됨 구분 개념 및 산정방법 장/단점 (1)가동분석에 의한 방법(Work Sampling) 어떤 시점의 근무상태를 작업진행에 따라 단편적으로 관측하여 집무 또는 휴무상태가 어떻게 배분 구성되어 있는가를 통계적인 수법을 활용해서 조사하는 방법 특정기간의 근무상태를 기반으로 하기 때문에 보편성 확보 곤란 근무상태의 왜곡가능성 상존 구체적인 근무시간 수치산출 가능 주로 지원직무에서 활용 (2) 실적기록에 의한 통계적 방법 작업현장에서 매일매일의 소비자산과 생산고를 기록케 하여 이것을 정기적으로 보고받아 이 보고자료에서 통계적인 작업, 표준량을 설정하고 작업의 생산성 판정 객관적 데이터 확보 용이 주로 생산현장에서 활용 (3)직무분석에 의한 방법(Job Analysis) 일반적으로 부서단위에서 수행하는 업무의 종류, 질, 량을 과학적으로 분석 평가하여 직무의 내용과 수행원의 자격요건 등을 파악하여 소요인원의 질과 양적으로 산정하는 방법 개인별 업무량, 업무여유율 등 주로 고려 개인의 역량수준에 따라 업무량 차이존재 수행업무에 대한 객관적 검증이 곤란하여 업무량 산정결과 낮은 신뢰 주로 지원부문에서 활용되나, 특히 기획/연구부서들의 업무량 산출 애로 (4)회귀분석에 의한 방법 해당부서 또는 직무와 관련되는 업무량에 영향을 미치는 요소와 인력규모간의 관계를 파악하여, 추세선을 도출하고 적정인원 산정하는 방법 영업부서나 지점, 영업조직신설 등에서 적정인원 관리 용이

2.4 미시적 접근법(Micro Approach)> 직무분석에 의한 방법(1) 직무별로 직무조사표에 의거하여 직무의 소요시간을 일/주/월/분기/연 단위 등으로 구분하여 시간(분)을 산출하고 이를 토대로 정원을 산출함 적정인원산정 공식 T : 정원(T/O) ∑WD: 조사작업량 ∑SD: 표준작업량 α: 여유율(∑WD에 대한 여유율, 보통 10%) ∑WD T = +α ∑SD 작업시간 + 여유시간 산정인원 = 1인당 표준시간

2.4 미시적 접근법(Micro Approach)> 직무분석에 의한 방법(2) 직무분석에 의한 접근방법은 준비단계-예비조사단계-실시단계-분석단계로 구분하여 볼 수 있음 (1) 준비단계 구분 세부 진행내용 비고 ① 목표설정 적정인원산정을 하는 목적과 그 결과를 어디에 활용할 것인지(용도)에 대한 결정 특히, 일시적인 적정인원산정인지 지속적인 인력관리 목적인지 구분도 필요 목적/용도에 따라 추진방법과 내용이 달라지게 됨 ② 기본계획 수립 실시범위, 추진조직, 추진절차 및 방법, 산출물, 기간 소요예산 등이 포함됨 - 실시범위: 전사 or 생산 or 영업 or 지원 - 추진조직: 추진주체 및 역할/책임(특히 현업의 지원주체), 외부 전문가 등 - 분석기간: 보통 3~6개월 직무분석 기본계획 ③ 분석방법 적정인원산정 분석방법(기법)에 대한 사항을 구체화 함 - 직무조사표 형태 - 직무분류 - 직무조사 수집항목 및 정리/종합 - 분석방법 및 분석항목의 종류, 개략적 절차

2.4 미시적 접근법(Micro Approach)> 직무분석에 의한 방법(3) (2) 예비조사단계: 본 조사에 앞서 실제 진행하는데 필요사항을 준비하고, 샘플테스트를 통해서 실시오류를 최소화하기 위함 구분 세부 진행내용 비고 ① 조직도표의 작성 조직도표 상의 각 부서, 담당별 직무에 대한 전체구성 작성(직무분류) 분석대상 직무의 선정: 기능별 전담자 지정 홍보활동: 직무분석에 대한 홍보자료 작성 및 홍보활동 실시를 통해 동의와 협조가 반드시 필요함 ② Pilot test 특정부서 2~4개를 대상으로 사전 테스트를 실시하여 조사표의 적합성, 목적/용도의 일치여부, 운영편리성, 직원들의 태도 등 파악 - 특정부서는 기능을 대표하는 곳을 대상으로 실시 (예) 영업, 생산, 연구 등 1곳 샘플 직무조사표 ③ 관련자료의 준비 적정인원산정 과 관련된 자료를 준비 및 수집하여 원활한 진행이 될 수 있도록 준비함 - 규정집 및 업무분장표 - 인원현황 - 장단기 경영계획 및 인사카드 등

2.4 미시적 접근법(Micro Approach)> 직무분석에 의한 방법(4) (3) 실시단계 구분 세부 진행내용 비고 ① 직무조사표 배포 및 수집 직무조사 대상자에 대해 조사표와 작성요령을 배포하고, 구체적인 직무내용을 작성함 - 업무량 측정에 중점 직무조사표 작성후 기능분야별 책임자의 확인을 거쳐서 추진부서에 제출 샘플직무조사표 활용 [직무조사표 양식] ② 직무면접자료 검토 직무조사표 상의 오류/누락, 개선사항에 대한 점검, 확인작업 실시 과업별 소요시간에 대한 점검 직무조사표 리뷰결과 면접시트 준비 ③ 직무면접 실시 직무내용에 대한 오차나 누락을 최소화 시키기 위한 면접실시 - 매일의 일을 수행순서에 의하는 방법: 생산직, 반복적인 업무처리를 하는 사무직 - 일의 수행절차에 의하는 방법 - 일의 처리과정에 의하는 방법: 처리과정을 담당하는 감독작업자 - 주요한 일에 의한 방법: 전문직, 관리직에 적합한 방법 면접시트

[ 직무조사표 양식] 1.과업 2. 과업 (소분류) 3. 산출물 4. 소요시간 5.빈도 (일/주/월/년) 6. 등급 7. 학력 전공 8. 숙련 기간 9. 전환 가능 직무 대분류 중분류 시간 분 일 주 월 년

업무분류체계표 [참고] 부서명 : (: Main, O:Sub) 업 무 분 류 체 계 대분류 중분류 소분류 계

직 무 조 사 표 [참고] 부 서 명 : 부서장 : (인) 주요산출물 발생 횟수 발생주기 개선 필요성 개선방법 비고 부서장 : (인) 주요산출물 발생 횟수 발생주기 개선 필요성 개선방법 비고 단위업무(소분류) 세부업무처리절차 일 주 월 분 기 반 기 년 유 무 폐지 간소 화 전산 화 기타

2.4 미시적 접근법(Micro Approach)> 직무분석에 의한 방법(5) (4) 분석 및 활용단계 구분 세부 진행내용 비고 ① 업무소요시간 산정 정원종류의 확인: 이미 확정된 정원이 아닌 업무량 정원에 대해여 소요시간 산정 실시 업무량 산정은 다음과 같은 프로세스 진행 [정원의 종류] [직무조사표(예시)] [정원 표준시간 산출] ② 개인/팀의 적정인원 산정 표준시간 대비 실제 업무량을 대비시켜 개인 및 부서(팀), 전사차원의 적정인원여부 판단 ③ 적정여부 종합 및 활용방안 제시 현재의 부서별 적정인원 산정에 따라 과소/적정/과잉에 따른 인력재배치 등 방안 확정 및 추진 활용방안 a b d e 개개업무 (과업) 직무단위 개인 실제 업무량 시간 팀 실제 업무량 시간 발생회수*업무처리시간 개개업무 합계 개인합계 팀원합계 팀 합계 c 업무여유율 h i 적정업무량 산정(개인) 적정업무량 산정(팀) f 표준시간 g 표준시간 j k 적정인원 판정(개인) 적정인원 판정(팀)

참고] 직무조사표(예시) 개별업무 (과업) 소요시간 산출 개별업무 (과업) 소요시간 산출 1. 과업 2. 요소작업 (소분류) 3. 산출물 4.소요시간 5. 빈 도 년간총 월 6.과업등급 (중분류) 7.학력/전공 (대분류) 8. 숙련 기간 대분류 중분류 시간 분 일 주 년 M/D 방침관리 방침선정 및 관리 연도별 방침 및 목표설정 부서 및 팀 목표 8 1 0.0042 G2/G2 대졸 3년 이상 개선 목표관리계획서 작성 개선목표관리계획서 G3 관리계획 모니터링 및 측정 이행정도 4 16 0.0083 데이터 수집 및 분석 목표달성관련데이터 96 0.0500 팀별 목표수정, 검토 및 승인 2 교육사업 교육기획 연간교육계획 일정 검토 및 확정 연간교육일정 0.0021 G3/G3 교육안내 책자 제작 및 발송 연간교육계획서 24 0.0125 교육일정 홈페이지 등재 및 최신화 홈페이지교육일정 12 0.0063 월별 교육일정/강사/장소 장소/강사 - G4 월별 시행교육공문 작성 및 발송 교육공문 3 36 0.0188 해당시 노동청 신청 신청서 교육신청서 접수(계산서 등) 계산서 6 144 0.0750 교육교재 발주 교재 개별업무 (과업) 소요시간 산출 개별업무 (과업) 소요시간 산출

[참고] 정원의 종류 정원에는 다음과 같은 종류가 있으며, 실제 직무분석에서는 업무량 정원을 산정하는 것임 방침정원 회사의 방침 및 전략에 따라 인력을 채용하는 경우의 정원 (예 : 신규사업 추진인원, 비서) 법정정원 법으로 강제로 정하고 있는 정원(예 : 장애인 고용) 설비정원 공장에서 단위설비가동을 위하여 필요한 인원 조직정원 회사의 조직표상 반드시 있어야 할 인원(예 : 부서장, 팀장) 업무량 정원 직무별, 또는 부서별 년간 업무 총시간을 기준으로 한 정원 회사에 따라 법정정원, 조직정원,설비정원, 업무량 정원 등이 정원관리의 기초는 다름.

[참고] 적정인원산정 표준시간 구 분 시 간(분) 비 고 년간 총 근로시간 ① 129,600분 - 주 44시간 근무 구 분 시 간(분) 비 고 년간 총 근로시간 ① 129,600분 - 주 44시간 근무 - 주휴일 및 공휴일 제외 여유시간 ② = ① x 10% 13,000분 지속적인 근로유지를 위한 최 소한의 휴식시간 년간총근로시간의 10% 적용 업무가능 총시간 ③ = ① - ② 116,600분 최소적정인원산정기준 대기시간 ④ = ③ x 15% 17,500분 업무총가능시간의 15% 결재대기,시간대기,업무대기 등 표준업무시간 ⑤ = ③ - ④ 99,100분 표준적정인원산정 기준 부서별 업무여유율 ⑥ 0 ~10% 부서별 업무특성에 따라업무여유 율을 달리설정함(세부기준 참조) 부서별 업무기준시간 ⑦ = ⑥ - ⑤ 최대정원 산정기준

개인별 업무가동율(예시) 부서명 : 기획실 기획관리팀 (단위 : %) 성 명 연간업무시간(분) 개인별 가동율 비고 성 명 연간업무시간(분) 개인별 가동율 비고 최소업무가동율 표준업무가동율 최대업무가동율 정하영 42,060 36 42 47 박정희 110,530 95 112 124 김정환 107,250 92 108 120 송미자 101,820 87 103 114 부서평균가동율 88.5 104.3 115.7 comment 개인평균가동율이 표준시간 대비 약 104%로 현재의 인원수가 적절하다고 판단됨

부서별 적정인원산정 결과(예시) 부서명 현인원 조직 정원 업무량 기준 정원 업무량정원 여유인력 판단 정원 비고 최 소 표 준 최 소 표 준 최 대 최 대 표 준 최 소 기획관리팀 4 2 2 1.8 2.1 2.3 0.2 -0.1 -0.3 4 여유인력 = 현인원-조직정원 - 업무량정원 현원에는 기능직 및 일용직 포함 조직정원은 조직 내 반드시 있어 야 할 인원으로서 부장,팀장이 이에 해당됨. 총무팀 7 2 5 4.4 5.2 5.2 0.6 -0.2 -0.2 7 산업정책팀 5 2 3 2.7 3.4 3.6 0.3 -0.4 -0.6 5 산업관리팀 4 2 2 1.7 2.0 2.0 0.3 4 기술지원팀 6 2 4 3.3 3.9 4.4 0.7 0.1 -0.4 5 산업지원팀 5 2 3 2.5 2.9 3.3 0.5 0.1 -0.3 4 판단정원 = 조직정원 + 업무 량정원 전산정보팀 5 2 3 2.9 3.4 3.8 0.1 -0.4 -0.8 5

2.5 거시/미시적 접근법의 한계 적정인원산정방법의 하나인 거시적 방법과 미시적 방법은 다음과 같은 한계성을 가지고 있음 거시적 접근법 미시적 접근법 거시적인 인원산정은 기업의 이익계획과 관련한 적정인건비 범위내의 고용가능한 인원이므로 작업량에 관계없이 적정인건비의 범위를 넘는 것은 인정하기에 어려움 기업의 작업량은 지불능력에 의해 좌우되는 것이 아니므로 일정작업량을 전제로 하는 이 방법은 현실적으로 필요한 인원에 미달 되는 경우가 있음 미시적 인원산정은 “현상분석→필요인원산출”이라는 방법을 택하고 있어 납득하기 쉬우며, 현시점의 직무를 기준으로 분석하여 3개월 혹은 1년 뒤에 결과가 나오기 때문에 경영여건의 동태적 상황을 고려하기에는 어려움이 있음. 직접 제조인원이 적용은 용이하지만 판정적, 비정형적 업무를 포함하는 간접부문에는 오차발생율이 높다는 한계성을 가지고 있음.