제 2 장 전략수립과정

전략의 정의와 수준 사업단위와 제품시장 간의 관계 전략수립과정의 이해 전략수립 사례 학습목표

2-1. 전략의 정의와 수준 전략(strategy) 전략의 특성 장기목표 설정 목표실행을 위한 행동양식 자원의 배분 핵심 기업의 장기적 목적 및 목표의 결정, 그리고 그 목표를 달성하기 위해 취해야 할 행동양식과 자원배분에 관한 결정 장기목표 설정 목표실행을 위한 행동양식 자원의 배분 핵심 전략의 특성 전략은 목표달성을 위해 장기적인 방향과 범위를 설정한다. 전략은 경쟁우위를 달성하기 위해 수립된다. 전략은 변화하는 환경에서 사업방향을 설정한다. 전략은 조직행동의 범위와 깊이를 포괄하는 전체적인 것이다. 전략은 시장에서 팀을 이루어 수행하고, 경쟁에서 승리하는 것이다. 전략은 이해관계자의 기대를 충족시킨다.

2-1. 전략의 정의와 수준 1. 기업수준전략 기업수준전략 - 제품군 모두를 포괄하는 기업전체의 전략 사업단위수준 전략 - 각 제품군을 생산∙판매하는 사업단위의 전략 기능수준전략 - 사업단위 내 각 부서에서 수행하는 기능별 활동방향과 관련된 전략 1. 기업수준전략 - 기업이 사업을 전개할 산업(들)이나 시장(들)을 정의하는 것 - 기업 전체의 관점에서 만들어진 비전, 목표, 자원의 할당과 관련된 계획과 기준을 가짐 2. 사업단위수준 전략 - 특정 제품시장에서 경쟁자들에 비해 더 나은 경쟁우위를 확보하는 방법에 대한 것 3. 기능수준전략 - 사업단위의 각 기능별 부서에서 사업단위 목표를 달성하기 위한 세부적인 활동방향과 관련된 전략 - 본서의 경우 마케팅전략 마케팅전략(marketing strategy) - 한 사업단위의 목표달성을 위한 마케팅 활동들 - 시장세분화/표적시장결정/제품포지셔닝/표적시장 내에서의 마케팅믹스 관리

2-1. 전략의 정의와 수준 <그림 2.1> 기업구조에 따른 전략수준

2-1. 전략의 정의와 수준 <그림 2.2> 네트워크수준 전략 4. 네트워크수준 전략 - 효과적으로 경쟁하기 위해 다른 기업과의 전략적 제휴 혹은 전략적 네트워크를 구성하는 것 <그림 2.2> 네트워크수준 전략

2-2. 사업단위와 제품시장 간의 관계 사업단위(business unit) ‘특정 제품이나 서비스’를 마케팅하고 생산하는 독립단위 ‘특정 고객집단’을 확보하기 위해 ‘특정 경쟁자들’과의 경쟁 속에서 ‘독자적 목표’를 설정하며, ‘특정 제품시장(specific product market)’에서 ‘고유한 사업영역(business domain)’을 가지고 전략적 사업단위(strategic business unit; SBU) - 기업전략수립계획과 관련된 표현 제품시장단위(product market unit; PMU) - 제품시장을 전략적 사업단위에 대응시키는 표현

2-2. 사업단위와 제품시장 간의 관계 <그림 2.3> 사업단위와 제품시장의 관계 기 업 사업단위 1 사업단위 2 사업단위 n 제품시장 1 제품시장 2 제품시장 n

2-3. 전략수립과정의 이해 기업이 목표로 하는 성과를 달성하기 위해 고려할 문제들 위의 질문에 답하기 위해서는 - 우리는 어디에 있는가 (Where are we)? - 우리는 어디로 가기를 원하는가 (Where do we want to go)? - 우리는 어떻게 그곳에 도달할 것인가 (How can we get there)? 위의 질문에 답하기 위해서는 - 시장상황에 대해 전략적 분석(strategic analysis)을 실시하고, - 전략을 수립해야 하며(strategic formulation), - 전략적으로 실행해야 한다(strategic implementation) ⇒ 이를 전략적 관리 프로세스(strategic management process)라고 한다.

2-3. 전략수립과정의 이해 전략적 분석 전략 수립 전략적 실행 <그림 2.4> 전략적 관리 프로세스 “우리는 어디에 있는가?” 전략 수립 “우리는 어디로 가기를 원하는가?” 전략적 실행 “우리는 어떻게 그곳에 도달할 것인가?”

2-3. 전략수립과정의 이해 <그림 2.5> 전략수립 과정 기업목표의 수립 각 사업단위의 평가와 전략적 선택 사업단위의 목표수립 포지셔닝 시장세분화/표적시장결정 마케팅믹스관리 제품관리 가격관리 촉진관리 유통관리 사업단위 성과평가 기업전체 성과평가 사업단위수준전략 상황분석 기업수준전략 1.시장 2.기업 3.환경 마케팅전략

2-3. 전략수립과정의 이해 전략적 관리 프로세스의 첫 단계 - 전략적 분석의 실시로 상황분석 - 상황분석의 세 가지 시장분석 - 제품시장의 수요의 특징과 추이, 그리고 경쟁여건을 분석하는 것 기업분석 - 제품시장에 있어서 경쟁기업에 비한 자사의 강점과 약점을 분석하는 것 환경분석 - 거시적 환경과 제품시장내의 공급업자, 유통참여자 등을 분석하는 것

2-3. 전략수립과정의 이해 두 번째 단계 - 전략수립 - 기업목표(corporate goals) - 기업이 달성하고자 하는 성과 - 각 사업단위의 평가와 전략적 선택 ∙ 사업단위의 선택 → 곧 그 기업이 대상으로 할 제품시장의 선택을 의미 - 기존의 사업단위를 계속 유지할 것인지 혹은 제거할 것인지를 결정 - 신규 사업단위 대안들 중 어느 것을 선택할 것인지를 결정하는 것 - 사업단위의 목표 (1) 기업목표 (2) 사업단위별 성과평가 (3) 사업단위수준전략의 차원에서 행해진 상황분석의 결과에 따라 수립 - 각 사업단위 ∙ 제품시장에 대한 시장세분화, 표적시장결정, 제품포지셔닝

2-3. 전략수립과정의 이해 세 번째 단계 - 전략적 실행 마지막 단계 - 마케팅믹스의 관리 - 제품, 가격, 유통, 촉진 - 사업단위 성과평가와 기업전체의 성과평가 ※ 본서 - 전략적 관리 프로세스를 토대로 구성됨 전략적 분석 → 제3장 전략수립 → 제6장, 제7장 전략적 실행 → 제4부

2013년 초의 ㈜LQ전자의 ‘가상적인’ 상황분석, 목표수립 과정, 그리고 전략집행 후의 성과 2-4. 전략수립 사례 2013년 초의 ㈜LQ전자의 ‘가상적인’ 상황분석, 목표수립 과정, 그리고 전략집행 후의 성과 1. 제품시장 분석 - 제품시장의 정의: 글로벌 태블릿PC(Tablet PC) 시장 - 수요분석 - 경쟁구조 분석 2. 기업분석 - LQ전자의 태블릿PC 매출, 시장점유율 - LQ전자의 강점 - LQ전자의 약점 3. 환경분석 4. 목표수립 - 2013년의 목표 - 500만대 판매

2013년 초의 ㈜LQ전자의 ‘가상적인’ 상황분석, 목표수립 과정, 그리고 전략집행 후의 성과 2-5. 전략수립 사례 2013년 초의 ㈜LQ전자의 ‘가상적인’ 상황분석, 목표수립 과정, 그리고 전략집행 후의 성과 5. 시장세분화/표적시장결정/포지셔닝 - 20~30대 직장인이 표적시장 - PC와의 호환성이 높은 Windows 8 OS기반의 태블릿PC라는 것을 강조 6. Marketing Mix 관리 - 제품관리 - 가격/유통관리 - 촉진관리 7. 전략집행 후의 성과 - 2013년 말 현재 750만대를 판매; 목표대비 150% 달성 - 2013년 12월 태블릿PC 시장에서 4%의 시장점유율을 차지