5장. 글로벌전략의 수립

사례 : Caterpillar와 Komatsu (1) 전후 ~ 1980년 ① Caterpillar - 제2차 세계대전 후 Caterpillar는 미군이 진주하는 모든 국가에 진출하여 전 세계적으로 강력한 딜러망 구축 → 제품이 고장 나더라도 48시간 이내에 부품을 교체할 수 있을 정도로 안정된 서비스제공 → 이를 바탕으로 고마진 누리고 있었음 - 제품 차별화 전략을 취함 ② Komatsu - 제2차 세계대전 후 수출시장확대를 추진했으나 Caterpillar의 강력한 유통망 을 따라잡지 못하였을 뿐만 아니라 제품고장도 잦고 품질도 떨어져 고전 → 해외진출과 더불어 품질경쟁력을 높이기 위한 TQC(Total Quality Control) 활동 등을 동시에 추진 - 초기에 Komatsu는 Caterpillar가 선점한 선진국시장 대신 중남미와 동구권 국가들과 같이 Caterpillar가 진출하지 않았거나 유통망이 확립되지 않은 곳 위주로 진출 - 품질향상 노력을 통해 Caterpillar에 필적하는 품질을 유지하면서도 10% 낮은 가격 경쟁력 유지 → 점유율을 15%로 끌어올렸음 - 가격경쟁력을 유지하는 비용우위 전략을 취함

(2) 1980년대 ① 환율변동으로 두 기업 모두 어려움을 겪음 - 1980년대 초반 → 미국 달러의 고평가로 가격경쟁력 약화 → Caterpillar의 시장점유율이 53%에서 40%로 낮아짐 → Komatsu는 약 40% 싼 가격으로 판매 - 1980년대 후반 → 엔화의 평가절상으로 Komatsu의 시장점유율은 25%에서 20%로 감소 ② 환율변동으로 두 기업 모두 어려움을 겪음 - 1980년대 선진국 시장은 정체상태를 보이기 시작하였고, 제3세계와 중동 지방을 중심으로건설붐 일어나기 시작 - 선진국 중심의 Caterpillar가 타격을 받게 됨 ③ 환율변동에 대한 대응 - 환율변동으로 인한 Caterpillar와 Komatsu의 시련은 기업의 생산활동이 지나치게 본사에 집중되었기 때문 → 해외부품조달비율을 높이거나 생산설비를 해외로 이전하는 방식으로 적극적인 글로벌전략 추진 → 상대방의 내수시장을 적극적으로 공략 - 세계 중장비시장에서 순위를 다투는 경쟁자들로 상호 경쟁하게 됨에 따라 두 기업은 상당히 유사한 모습을 띠게 됨

01. 글로벌 전략의 기본 과제 1) 글로벌전략의 기본 과제 (1) 글로벌화와 현지화 간의 조화 ① 글로벌화와 현지화의 압력

- 핵심역량의 해외이전 또는 필요한 핵심역량의 확보 2) 글로벌전략의 주요 요소 (1) 글로벌전략의 주요 요소 ① 국제적으로 이동가능한 핵심역량의 존재 - 핵심역량의 해외이전 또는 필요한 핵심역량의 확보 ② 가치사슬의 배치 - 개별 생산활동을 가장 잘 수행할 수 있는 국가에 재배치하는 것이 필요 ③ 진입시장의 선택 - 주로 판매활동 ④ 진입방법의 선택 - 수출, 계약방식, 해외직접투자 ⑤ 기업활동의 통제와 조정 - Porter의 글로벌전략 → 본사와 자회사간의 관계 즉, 배치와 조정이 중요함 도요타 JIT McDonald 품질관리 및 신속성 삼성전자 생산프로세스 기술 등

Caterpillar가 상대적으로 진출하지 않은 제3세계와 동구권을 (2) Caterpillar와 Komatsu의 사례 ①국제적으로 이동가능한 핵심역량의 존재 ②가치사슬의 배치 → 생산활동을 여러 단계로 구분하고 개별생산활동을 전 세계적으로 가장 잘 수행할 수 있는 국가로 재배치하는 것 필요 ③진입시장의 선택 Caterpillar 핵심역량 Komatsu 핵심역량 높은 품질과 강력한 딜러망 신속한 에프터서비스 등 TQC활동을 통한 품질을 높이는 능력과 각종 프로그램을 통한 비용절감능력 Caterpillar Komatsu 중장비의 제조에 필요한 철판들을 자체적으로 생산 미국의 Cummins Engines와의 합작투자를 통해 대형엔진 조달 Caterpillar Komatsu 제2차 세계대전 이후 미군이 주둔하고 있는 지역부터 진출 Caterpillar가 상대적으로 진출하지 않은 제3세계와 동구권을 중심으로 진출한 뒤, 미국과 유럽시장에 진출

④진입방법의 선택 - Komatsu → 브라질과 아르헨티나 : 신설법인 → Dresser와 Cummins Engines : 합작투자 → 독일의 ABG : 인수합병 ⑤기업활동의 통제와 조정 - 본사 / 자회사 중심의 통제와 조정의 매트릭스 - 국제적으로 시장진출을 한 후에는 전 세계에 퍼져있는 자회사들에 대한 통제와 조정을 어떻게 효과적으로 할 것인가?

02. 기업활동의 세계적인 배치 1) 핵심역량의 해외이전 (1) 자신이 가진 핵심역량이 과연 무엇이며 그것이 전 세계적인 경쟁자들에 비해서 경쟁우위를 창출할 수 있는가? ① 외국인비용(Cost of Foreignness)을 상쇄할 수 있는 경영자원 필요 ② 외국 기업이 갖는 불리함을 뛰어넘을 수 있는 경쟁우위를 가져야 함 (2) 해외진출을 통해 기업에 결여되어 있는 경영자원을 보완할 수 있는가? ① 해외진출을 통해 경영자원을 보충할 수 있음 ② 삼성전자의 실리콘밸리 연구센터

2) 가치사슬의 세계적인 배치 (1) 기업의 전반적인 경영활동을 여러 단계의 가치사슬로 나누고, 각각의 가치 활동 분야를 어디에 배치할 것인가를 결정함 ① 가장 잘할 수 있는 활동과 핵심활동만 본국에 남기고, 나머지는 가장 잘 수행할 수 있는 자회사에 위임 핵심역량적인 관점 ② 환율변동과 보호무역장벽을 회피할 수 있도록 여러 나라에 분산 규모의 경제성도 고려해야 함 ③ 가치사슬을 통해 기업의 개별 활동분야를 어느 국가에 위치시키는 것이 최적인가를 결정 (2) Porter의 가치사슬

3) 진입시장의 선택 - 특정 시장에만 집중하는 것보다 시장의 중요도에 따라 전 세계적으로 골고루 퍼져서 매출액의 균형을 이루는 것이 좋음 (1) 진출시장 선정 시 고려요인 ① 현지시장의 전략적인 중요성 평가 ② 현지시장에서 다국적기업이 갖고 있는 경쟁우위 평가 (2) 전략적으로 중요한 시장이란? ① 시장규모가 크고 이익을 획득할 가능성이 높은 시장 ex) 미국, 유럽, 일본 등 ② 글로벌 주요고객의 모국과 주요활동국가 ex) 씨티은행 ③ 경쟁기업의 내수시장 : 경쟁기업을 가장 효과적으로 견제할 방법 ④ 기술혁신이 많은 시장 ex) 일본

4) 진입방법의 선택 (1) 수출 (export) ① 간접수출 (indirect export) ② 직접수출 (direct export) (2) 계약형태 (contractual entry mode) ① 라이센스 (license) ② 프랜차이즈 (franchise) ③ 계약생산 (contract manufacturing) ④ 관리계약 (management contracts) ⑤ 턴키계약 (turnkey contracts) ⑥ BOT방식 (build, operate, transfer) ⑦ 기타 (3) 해외직접투자 (FDI : foreign direct investment) ① 단독투자 (sole venture) vs. 합작투자 (joint venture) ② 신설 (new establishment, greenfield investment) vs. 인수/합병 (merger/acquisition)

(4) 해외시장 진출 방법의 분류 → 해외시장진입방식은 기업내부의 경영자원과 해당진출국의 환경을 고려할 필요

03.기업활동의 세계적인 조정 1) 글로벌전략과 국가별전략 (1) 글로벌전략 - Porter는 기업활동을 어떻게 전 세계에 배치할 것인가와 전 세계에 배치된 활동을 어떻게 조정할 수 있을 것인가의 문제로 정의 (2) 조정(Coordination) : 정보의 공유, 책임 및 권한의 할당 등 - 만일 삼성전자의 중국 자회사에서 생산방식을 획기적으로 개선할 방법을 개발했다면 그 기술개발을 한국의 본사나 베트남에 있는 자회사에 이전시킴 으로써 삼성전자 전체의 생산성을 높일 수 있음 (3) 초국적기업(Transnational Corporation) - 기업활동이 전 세계적으로 퍼져 있으면서 동시에 높은 강도의 조정이 이루어지는 기업

(4) 글로벌전략의 비교

2) 기업의 범세계적 활동의 배치와 조정 (1) 수출 위주의 마케팅전략 ① 우하향에 있는 기업으로 지역적으로 집중화되어 있으나 전체적인 기업 활동의 조정이 약함 ② 과거의 수출 지향적인 한국기업 (2) 단순한 글로벌전략 ① 우상향에 있는 기업으로 지역적으로 집중화되어 있고 기업의 세계적인 활동을 본사에서 강하게 통제하는 전략을 구사 ② 전 세계 주요지역에 소수의 자회사를 설치해 두고 이러한 소수의 자회사를 본국의 본사가 조정, 통제하는 것을 뜻함 ③ 일본이나 한국기업들 (3) 국가별 전략 ① 좌하향의 경우는 국가별로 추구하는 전략 ② 유럽이나 미국의 전통적인 다국적기업 ③ 대체로 각국에 자회사를 설치해 두고 자회사의 운영은 자회사에 일임하는 식으로, 본사와 자회사 간의 긴밀한 협조관계가 없는 형태

(4) 고도의 글로벌전략 ① 좌상향의 기업들은 세계 여러 지역에 직접투자를 통하여 자회사를 설립 한 후 강력한 통제로써 이들을 하나의 기업으로 묶는 방법을 취함 ② 초국적기업이라고 볼 수 있음 (5) 국제전략 유형의 주의점 ① 글로벌전략이 국가별 전략보다 항상 우수한 것은 아님 (6) 기업의 글로벌전략 ① 그 기업이 속한 산업의 특성 및 기업이 가지고 있는 능력 등에 따라 좌우 - 자동차 오일산업 → 국가별전략 - 선박용 오일산업 → 글로벌전략

3) 다국적기업의 유형 (1) Perlmutter의 다국적기업 유형

사례 : 두산인프라코어의 글로벌경영 ▶두산인프라코어는 탄생 자체가 수차례의 인수합병으로 이루어졌을 뿐만 아니라 세계 주요 경쟁사를 적극적으로 인수함으로써 글로벌기업으로 성장 2005년 대우종합기계를 인수하여 두산인프라코어를 설립 2006년 연합캐피탈을 인수하여 판매역량 구축 2007년 연대유화기계, CTI 등 인수

▶2007년 인수한 건설장비 제조업체 Bobcat은 당시 한국기업이 추진한 최대규모의 인수합병 중대형 건설장비시장에서 경쟁력을 갖춘 두산인프라코어는 Bobcat을 인수하면서 소형 건설장비시장에서도 경쟁력 있는 기업으로 부상 2006년 17위에 불과하던 시장점유율도 2007년 7위로 도약 중국시장에 집중되어 있던 수출활동도 지역적으로 다변화되기 시작 2008년 금융위기로 인해 Bobcat은 수익성이 악화되고 유동성 위기를 겪기도 했지만 2010년 다시 흑자 전환에 성공해 두산인프라코어 전체 매출의 46% 차지