제12장 성과평가

주요 내용 책임회계와 성과평가의 일반적 고려사항 투자성과 평가지표 균형성과표를 사용하자 각 부문을 책임과 권한에 따라 평가하자 - 책임회계 통제가능성은 완벽하지 않다 상대평가와 절대평가 중 어느 것이 좋은가? 목표는 어렵지만 달성가능한 수준으로 모든 평가지표는 계량화되어야 하는가? 성과평가결과를 활용한다 투자성과 평가지표 투자성과를 수익률로 평가한다 - 투자수익률. 투자수익률을 세분화한다 - 듀퐁 분석. 투자수익률에 의한 평가의 역기능을 주의한다 잔여이익은 모든 자본비용을 고려한 이익이다 경제적 부가가치(EVA)는 무엇인가? 투하자본을 어떻게 구하나? 자본비용을 구한다 균형성과표를 사용하자 재무성과지표와 비재무성과지표를 보완적으로 사용한다 균형성과표는 4가지 관점으로 평가한다 학습과 성장부터 내부 프로세스, 고객만족, 재무적 성과까지의 인과관계 전략을 성과지표로 구체화한다

팀제 성과평가 [전남] 전국 첫 지자체 팀제 성과평가 2009년 2월 27일 (2분 15초) 행정자치부는 지난해 자치단체의 기업형 팀제를 시범적으로 도입했습니다. 대표적인 시범지역인 전남 강진군은 지난해 실시한 팀제 성과를 평가한 성적표를 발표했는데요. . . ytn.co.kr - 관련 동영상

성과평가

각 부문을 책임과 권한에 따라 평가하자 - 책임회계 책임회계와 성과평가의 일반적 고려사항 ` 각 부문을 책임과 권한에 따라 평가하자 - 책임회계 부문의 평가   - 모든 부문에서 원가통제가 최우선적인 역할이 아님        판매부문 : 매출확대가 더 중요한 업무        독립적인 사업부 : 이익증대가 최종적인 목표    - 최근 거의 모든 부문을 부문이익으로 평가하려는 추세 책임회계 (Responsibility Accounting)    - 해당 부문이 책임지고 있는 재무적 결과로 부문을 평가하는 제도       생산부문 : 계획된 생산량을 달성하면서 원가를 통제할 책임       판매부문 : 주어진 자원으로 판매를 촉진할 책임       독립사업부 : 목표이익을 달성할 책임       해외법인 : 수익성 있는 투자를 할 책임    - 각 조직단위가 상이한 역할 ⇒ 책임져야 하는 재무적 결과도 상이

통제가능성의 원칙 (Controllability Principle) - 평가단위가 통제할 수 있는 결과로만 평가하는 원칙 : 책임회계는 행사된 권한에 대한 평가  - 평가의 공정성, 동기부여, 성과측정의 정확성이 달성됨 ○ 수익수치만을 책임지는 활동단위 ○ 판매부서 ○ 수익과 원가 모두에 대해 통제 책임을 지는 단위 ○ 독립적 사업조직 ○ 수익, 원가 이외 투자 자본에 대해서도 책임을 지는 단위 ○ 완전한 분권화가 이루어진 사업부 ○ 원가만을 ○ 생산부서와 지원부서 1. 원가책임단위 2. 수익책임단위 3. 이익책임단위 4. 투자책임단위 ○ 매출목표 대비 매출실적으로 평가 ○ 공헌이익 등을 평가 ○ 투자수익률이나 잔여이익으로 측정. ○ 원가차이분석 원가추세분석 이용

통제가능성은 완벽하지 않다 통제가능성의 원칙 적용의 현실적인 어려움 불완전한 통제가능성 ⇒ 통제불가능한 요소를 가급적 제거    - 현실에서는 완전한 통제가능성이 불가능     - 담당부서의 노력과 판단 + 외부적인 환경요소 영향 ⇒ 결과        판매부서 : 시장수요의 변화와 경쟁사의 판매전략 ⇒ 매출에 영향        생산부서 : 납품업체의 영향, 노조와의 임금협상,                      수입원자재와 부품가격의 환율 ⇒ 제조원가에 영향    - 부분적 통제가능한 항목으로 성과 평가 : 가급적 통제불가능한 요소를 제거        예) 노무원가 증가 : 노사협상에 의한 임금상승 부분과 노무시간 증가 부분으로 원가차이 분석           수입원자재 가격 변화 : 환율 변화분과 생산지 가격 변화분으로 나누어 성과평가

부서간 상호의존성 문제 ⇒ 집단평가(Group Evaluation) - 부서의 성과가 다른 부서의 노력과 결정에 의존   - 부서의 성과가 다른 부서의 노력과 결정에 의존       예) 판매부서의 매출 : 제품 품질의 영향 (생산부서가 통제)            생산부서의 제조원가 : 재료의 질과 작업자 능력의 영향                                       (구매부서와 인사부서가 통제)    - 각 부서의 성과가 독립적으로 발생하지 않고 서로 영향을 주고 받으며 종합적으로 결정됨 ⇒ 개별평가만을 사용하면 부작용    - 부분이 아닌 전체 이익을 위해 상부조직단위의 성과지표로 집단평가 실시       예) 주가가 기업전체의 성과지표 : 주식옵션제나 우리사주제    - 집단평가의 문제점 : 무임승차(Free-rider) 현상 발생       ⇒ 각 부서의 개별평가가 함께 필요

상대평가와 절대평가 중 어느 것이 좋은가? 상대평가 (Relative Evaluation)  - 상대평가의 장점 : 공통의 통제불가능한 요소를 제거    - 예) 은행의 지점의 수신고, 수익성 등의 성과를 상대 비교,   순위를 결정하여 포상       ⇒ 모든 지점에 영향을 미치는 경제 전반이나 금융분야의 여건이나 은행 자체의 공통된 문제점은 상대평가에 영향 없음  - 상대평가 시 비교대상의 동질성 필요    - 상대평가의 문제점 :  ㅇ 비교대상이 비동질적인 상황, 서로 다른 환경 ⇒ 비교가능성이 저해됨 ㅇ 지나친 경쟁의식으로 비교대상 간 협조가 불가능

- 절대평가의 문제점 : 절대적인 평가기준 설정의 어려움, 통제불가능한 요소를 제거하기 어려움 평가제도 설계 시 기타 고려사항   - 다른 비교대상의 성과와 무관 ⇒ 절대적인 평가기준을 마련   - 절대평가의 문제점 : 절대적인 평가기준 설정의 어려움,        통제불가능한 요소를 제거하기 어려움 평가제도 설계 시 기타 고려사항   - 누가 얼마나 자주 평가할 것인가?    - 평가결과를 어떻게 활용 할 것인가?      ㅇ 공개할 것인가 말 것인가?       ㅇ 보상이나 인사고과에 어떻게 반영할 것인가?   - 평가지표의 선택 : 책임회계에서는 원가, 수익, 이익, 수익률 등의 회계지표만 사용

목표는 어렵지만 달성가능한 수준으로 목표수준의 설정 ⇒ 노력을 하도록 어려운 수준으로 하되, - 적절한 수준 :‘어렵지만 달성 가능한 (difficult but attainable)’ 수준    ⇒ 노력을 하도록 어려운 수준으로 하되,          노력을 하면 달성하여 만족감을 느낄 정도의 수준 - 도전적 목표(Stretch Target)라고 불림   - 목표설정 담당자의 직관적 판단과 과거의 경험 이용 목표수준 조정    - 목표가 계속 달성될 경우: 목표가 너무 낮을 가능성이 높음       ⇒ 목표를 좀더 어렵게 상향조정   - 목표가 계속 달성되지 못할 경우: 목표가 너무 높을 가능성이 높음       ⇒ 목표를 좀더 쉽게 하향조정

모든 평가지표는 계량화되어야 하는가? 사후적인 결과평가 : 논란의 소지가 적은 객관적 평가가 용이함  - 성과평가 목적과 평가 방법      사후적인 결과평가 : 논란의 소지가 적은 객관적 평가가 용이함      사전적인 동기부여 : 주관적 평가가 적절할 수 있음  - 예) 학교에서 학생들의 시험      사후적 평가만 고려  : 객관식이나 계산문제가 편함.      사전적 교육효과 고려 : 주관식이나 이해력을 묻는 논술형 문제가 적절  - 계량지표에만 지나치게 의존한 조직의 부문/팀 평가        ⇒ 평가의 균형과 본래 취지가 상실될 가능성이 높음  - 객관적 평가와 주관적 평가의 균형,     계량[정량]평가와 비계량[정성]평가의 균형이 필요

성과평가결과를 활용한다 - 성과평가제도의 도입 초기 ⇒ 평가를 한다는 사실 자체가 평가대상 단위에 동기부여    ⇒ 평가를 한다는 사실 자체가 평가대상 단위에 동기부여       나중에 평가결과가 활용될 가능성을 평가대상이 의식함 - 장기간에 걸친 반복적 평가가 아무런 활용이 없을 경우 :    평가에 대한 관심이 줄고 평가의 영향이 줄어듦 - 가장 간단한 활용방법 : 평가결과를 단순히 공개   ⇒ 평가대상들의 관심 증가        좋은 결과를 얻은 평가대상의 심리적인 만족감        나쁜 결과를 얻은 평가대상의 심리적인 부담감 - 가장 일반적 활용 방법 : 금전적인 보상    ⇒ 성과평가결과에 따른 성과급 지급, 임시적인 특별상금 지급        예 : 상대평가제도에 의해 선정된 우수 영업점 직원에게 상금과 해외연수의 혜택 줌

- 심리적 보상(수상이 주는 보람, 만족감, 명예심)과 금전적 보상:    어느 한쪽이 더 중요한 경우가 있고 그 반대의 경우도 존재 심리적 보상과 금전적 보상이 서로 보완적   지나치게 한 가지 보상에만 의존하는 것은 효과가 적음

투자성과를 수익률로 평가하자 - 투자수익률 투자성과 평가지표 투자수익률 (ROI, Return On Investment) . 투자성과를 수익률로 평가하자 - 투자수익률 투자수익률 (ROI, Return On Investment)  - 투자성과 평가 시 이익금액 자체로는 불충분      ⇒ 투자규모 고려한 투자수익률 필요     - 투자수익률 : 투자액에 대한 이익의 비율 투자수익률 = 이익 / 투자액        이익(분자)  : 자본비용을 고려하기 전의 영업이익        투자액(분모) : 총자산액이나 투하자본(＝총자산－유동부채)

투자수익률을 세분화한다 - 듀퐁 분석 자산수익률 (ROA, Return on Assets)의 듀퐁 분석   - 자산수익률을 재무비율로 분해하여 평가    - 자산수익률을 매출수익률과 총자산회전율의 곱으로 나눔.     - 매출수익률 : 매출액을 기준으로 한 수익률, 이익마진율      총자산회전율 : 총자산이 매출을 얼마나 창출하였는지를 보여주는 일종의 생산성 지표 자산수익률 = 매출수익률 × 총자산회전율    이익 이익 매출                   =         ×      자산 매출 총자산

예제 - A사업부와 B사업부의 자료   A사업부 B사업부 총자산 100억원  50억원 매출액 200억원 이  익  10억원   6억원    A사업부 자산수익률 = 10/200 × 200/100 =  5% × 2 = 5%    B사업부 자산수익률 = 6/200 × 200/ 50 = 3% × 4 = 12% 매출수익률 : B사업부(3%)  <  A사업부(5%) 자산회전율 : B사업부( 4)  >  A사업부( 2) 자산수익률 : B사업부(12%) > A사업부(10%) ⇒ 박리다매 사업인 B사업부가 더 높은 수익률을 달성

매출수익률의 세분화 영업이익 매출-영업비용 영업비용 매출수익률 = = = 1 - 매출 매출 매출 매출원가 판매관리비 영업이익 매출-영업비용 영업비용    매출수익률 =   = = 1 - 매출 매출 매출 매출원가 판매관리비                = 1 - - 매출 매출 <표 12.1> 사업부의 매출액 대비 원가비율 분석 (단위 : 억원)   A사업부 B사업부 금액 비율(%) 매      출 200 100 매 출 원가 140 70 160 80 매출총이익 60 30 40 20 판매관리비 50 25 34 17 영 업 이익 10 5 6 3    - 매출원가와 판매관리비를 다시 세부항목으로 구분       ⇒ 타사업부와 차이 비교, 해당사업부 내 다른 기간과의 차이를 비교

자산회전율의 세분화 ] ] - 현금, 매출채권, 유형자산 등 각 자산이 매출액 대비로 증가[감소] ⇒ 자산회전율이 감소[증가]  - 현금, 매출채권, 유형자산 등 각 자산이 매출액 대비로 증가[감소]        ⇒ 자산회전율이 감소[증가]    - 자산회전율의 구성요소         매출채권 회전율   =  매출 / 매출채권         재고자산 회전율*  =  매출 / 재고자산 * (매출원가 / 재고자산]이 더 정확함    - 회전율이 높으면 영업순환과정(Operating Cycle)이 빠르게 돌아감. 총자산회전율 = = 1÷ `                           = 1÷[ + = 1÷[ + + +                                                                  + + 매출 총자산 총자산 매출 유동자산 매출 비유동자산 매출 ] 현금 매출 매출채권 매출 재고자산 매출 기타유동자산 매출 유형자산 매출 기타비유동자산 매출 ]

<그림 12.1> 영업순환과정(Operating Cycle)

투자수익률에 의한 평가의 역기능을 주의한다 투자수익률 기준 평가의 문제점 : 준최적화 - 예) B사업부가 현재 12%의 투자수익률을 달성하여 좋은 평가를 받아, 부문관리자 및 직원이 승진과 급여에서 혜택을 받고 있다.      ⇒ B사업부가 투자수익률 10%의 20억원 규모의 사업에 투자하면           사업부의 평균 투자수익률은 현재의 12%보다 낮은 11.4%가 됨                                                               <표 12.2> 사업 추가 전후의 투자수익률  (단위 : 억원, %)   현재 추가 사업 사업추가 후 이      익 6 2 8 투  자  액 50 20 70 투자수익률 12% 10% 11.4%

준최적화 (Sub-optimization) 현상 :  - 요구수익률 8% 로 투자수익률 기준의 사업부 평가를 하는 경우,                   ⇓        - 요구수익률 8% 이상 달성하는 사업부를 모두 동일하게 평가하면         역기능(준최적화) 방지되나, 8% 이상의 수익률을 달성할 동기 없어짐 ⇒ [해결방법] 잔여이익으로 평가 B사업부 입장 : 수익률 10%의 사업을 포기함 (투자수익률 하락의 불이익을 피하기 위해) 회사전체입장 : 8% 이상 수익률의 사업은 채택하는 것이 바람직 준최적화 (Sub-optimization) 현상 : 기업이익이 최대화되지 않는 현상

잔여이익은 모든 자본비용을 고려한 이익이다 - 영업이익에서 투자액의 자본비용을 차감한 이익 잔여이익 (Residual Income)  - 영업이익에서 투자액의 자본비용을 차감한 이익                                 요구수익률 (Required Rate of Return):    - 기업의 자금조달비용을 고려하여 기업 본부에서 설정    - 사업의 위험성(Risk)이나 더 좋은 투자기회에 대한 기대 등이 반영되어 실제자금 조달비용 수준보다는 높게 설정  자기자본비용 반영   - 자본비용(Cost of Capital)은 차입자금의 명시적 이자비용 뿐만 아니라, 자체 조달된 자기자본의 자본비용(기회비용)도 고려   ⇒ 사업을 하여 기회원가 이상을 벌지 못하면 사실상 이익을 얻은 것이 아님                      잔여이익 = 영업이익 - 투자액의 부가이자 = 영업이익 - 투자액  최저요구수익률

<표 12.3> 잔여이익 (요구수익률 8% 가정) (단위 : 억원, %)   A사업부 B사업부 사업추가 전 추가 사업 사업추가 후 이    익 10 6 2 8 투 자 액 100 50 20 70 자본비용 (100×8%) 4 (50×8%) 1.6 (20×8%) 5.6 (70×8%) 잔여이익 0.4 2.4   - 잔여이익 기준 사업부 평가시      B사업부 입장 : 사업추가로 잔여이익이 2억원에서 2.4억원으로 증가      ⇒ 요구수익률 8%를 초과하는 사업을 채택 (준최적화 방지)

- 잔여이익은 투자효율성 지표인 투자수익률과 투자규모의 복합적인 결과 ⇒ 같은 수익률에서 규모가 큰 부문의 평가가 유리 잔여이익과 투자수익률  - 잔여이익은 자본비용을 차감한 후의 초과이익의 절대 규모를 나타냄    - 잔여이익은 투자효율성 지표인 투자수익률과 투자규모의 복합적인 결과 ⇒ 같은 수익률에서 규모가 큰 부문의 평가가 유리   - 투자수익률 > 요구수익률 ⇒ 잔여이익은 양수(+) - 사업부간 비교 :    투자액 동일 : 투자수익률이 클수록 잔여이익 더 큼       투자액 상이 : 투자수익률 크기 순위와 잔여이익 크기 순위가 다름    잔여이익 =  영업이익 － 요구수익률 × 투자액                        = 투자액 × (영업이익/투자액 － 요구수익률)                         = 투자액 × (  투자수익률  - 요구수익률)        A사업부 잔여이익 = 100 × (10% － 8%) = 2        B사업부 잔여이익 =  50 × (12% － 8%) = 2

경제적 부가가치(EVA)는 무엇인가? 경제적 부가가치 (EVA, Economic Value Added) 잔여이익과의 차이점   - 사업단위가 자본비용을 초과하여 달성한 세후이익을 가업가치 관점에서 조정한 가치평가지표 잔여이익과의 차이점    - 경제적 부가가치는 법인세를 명시적으로 고려       ⇒ 세후 영업이익과 세후 자본비용을 사용   - 경제적 부가가치는 기업가치 관점에서 회계수치를 적절히 조정       예) 연구비를 당기비용으로 처리하지 않고 자산화(투하자산에 추가), 그 상각비만을 비용으로 인정하여 조정된 영업이익을 계산 경제적 부가가치＝ 조정 세후영업이익 － 평균 세후 자본비용×조정투하자본   - 영업외수익비용의 대부분을 조정 영업이익에 반영 :     예) 영업활동 범위를 확대 해석하여 자산평가/처분이익(손실)을 조정 영업이익에 포함 조정영업이익＝영업이익＋당기 연구비－자산화된 연구비상각 ＋(－) 자산평가/처분이익(손실) ＋(－)기타조정 

투하자본을 어떻게 구하나? 투하자본 (Invested Capital) - 타인자본(재무상태표의 부채) :  - 이자비용이 발생하는 타인자본과 자기자본의 합  - 타인자본(재무상태표의 부채) :       이자발생부채만 투하자본에 포함 : 차입금, 지급어음, 사채       이자 미발생 부채는 제외 : 장기충당부채,  외상매입금  - 자기자본(재무상태표의 자본) : 투하자본에 포함        ⇐ 이자비용이 발생하지 않으나 기회비용이 발생  - 자산과 자본을 조정 : 연구비 자산화, 비영업자산 제외 투하자본 ＝ 조정자본총액 ＋ 이자발생부채               ＝ 조정자본총액 ＋ 부채총액 － 이자미발생부채  투하자본 ＝ 조정자산총액 － 이자미발생부채                 ＝ 유동자산 ＋조정비유동자산 － 이자미발생부채

: A 사업부 <표 12.5> 재무상태표   예제 자산 항목 금액(억원) 부채와 자본 항목 유동자산 9 유동부채 7   현 금 2   매입채무 5   매출채권 3   단기차입금   재고자산 4 비유동부채 29 비유동자산 48   사 채 14   유형자산 35   장기차입금 10   무형자산 13   장기충당부채   부채총액 36 자본총액 21 자산총액 57 부채와 자본 총액

<표 12.7> 투하자본 계산 : 자산 관점 - 연구비 자산화와 기타 조정후 <표 12.6> 조정 재무상태표 자산 항목 금액(억원) 부채와 자본 항목 유동자산 9 부채총액 36 조정비유동자산 56 조정자본총액 29 조정자산총액 65 부채와 조정자본 총액 - 투하자본 계산                                                              <표 12.7>  투하자본 계산 : 자산 관점 항  목 금액 (억원) 조정자산총액 65 (－)이자미발생부채  10       매입채무 5       장기충당부채 투하자본 55

<표 12.8> 투하자본 계산 : 자본 관점 항  목 금액(억원) 조정자본총액 29 이자발생부채 26   단기차입금 2   사  채 14   장기차입금 10 투하자본 55    - 투하자본을 운전자본과 고정자산의 합으로 단순 표시하기도 하나       부정확한 표현임. 이는 유동부채와 이자미발생부채가 일치하지 않기 때문        운전자본(Operating Capital) = 유동자산 - 유동부채

자본비용을 구하자 (가중)평균자본비용 (WACC, Weighted Average Cost of Capital)   - 차입자금(타인자본)에 대한 자본비용과 자기자금(자기자본)에 대한 자본비용을 차입자금과 자기자금의 크기에 따라 가중평균한 자본비용 - 차입자금과 자기자금의 크기 : 장부가보다 시장가로 계산하는 것이 일반적        평균 세후자본비용         ＝ (차입자금/투하자본) ×차입자금의 자본비용 × (1-법인세율)            + (자기자금/투하자본) ×자기자금의 자본비용 투하자본(시가) = 차입자금(시가) + 자기자금(시가)

이자비용은 절세 효과가 있으므로 세후 자본비용을 사용. - 자기자본에 대한 자본비용 :   - 타인자본에 대한 자본비용 : 실제 지급된 이자비용을 사용하거나 그 기업이 발생한 채권의 수익률을 사용.      이자비용은 절세 효과가 있으므로 세후 자본비용을 사용.  - 자기자본에 대한 자본비용 :      자본자산가격모형(CAPM: Capital Asset Pricing Model)에 의한      위험조정 수익률을 사용. <표 12.9> 평균자본비용의 계산 항  목 수  치 세전 차입자금비용 5% 자기자금비용 4% 법인세율 40% 세후 차입자금비용 3% 차입자금  300억원 자기자금 200억원 가 중 치 60% 평균자본비용 60% ×3%＋40%×4%＝3.4%

 - 한경닷컴의 EVA 공시: 한경닷컴 -> 증권플러스(http://www.hankyung.com/stockplus) -> 종목분석 -> 기업정보 -> 투자지표 <표> 삼성전자의 EVA

재무성과지표와 비재무성과지표를 보완적으로 사용한다 균형성과표를 사용한다 재무성과지표와 비재무성과지표를 보완적으로 사용한다 재무성과지표 - 전통적인 성과평가지표는 모두 재무지표         예) 원가, 매출, 이익, 수익률, 경제적 부가가치 등   - 재무지표의 장점      1. 화폐라는 공통단위를 사용            ⇒ 전혀 성격이 다른 제품이나 서비스 부문을 비교하는데 편리     2. 주주나 최고경영자는 구체적인 생산 프로세스보다   그 결과인 재무적인 성과에 더 큰 관심        ⇒ 주주가 가장 관심이 있는 재무적인 성과를 중심으로              모든 경영상태를 이해하는 것이 편리          (최고경영진은 주주에 대해 책임을 지므로)

⇒ 결과를 달성하기 위해 어떤 것을 중요시하고 무엇을 실천하여야 하는 지에 대한 방향제시가 없음 ⇒ 동기부여의 효과가 적음   - 재무성과지표의 단점      1. 재무지표는 결과지향적 지표        ⇒ 결과를 달성하기 위해 어떤 것을 중요시하고 무엇을 실천하여야 하는 지에 대한 방향제시가 없음 ⇒ 동기부여의 효과가 적음     2. 재무지표는 추상적인 회계수치        ⇒ 현장에 있는 중간관리자 이하의 직원에게 의미 전달 어려움    ⇒ 비재무적 지표를 보완적으로 사용 비재무적 성과지표   - 불량률, 생산공정시간, 납기, 반품률, 고객만족도 조사수치 등      ⇒ 현장의 지표를 그대로 사용하므로 그 달성여부와 의미를 쉽게 이해    - 동기부여에 효과적      ⇒ 기업의 성공을 위해 품질, 고객만족, 고객대응속도 등이 중요함을 직원들이 분명히 인식하고 이를 위해 노력하게 함

(Critical Success Factors)를 측정 ⇔ 재무지표는 단기적 성과를 측정   - 비재무적 지표는 장기적인 기업가치를 높여주는 핵심성공요소 (Critical Success Factors)를 측정      ⇔ 재무지표는 단기적 성과를 측정   - 기업의 핵심성공요소를 찾아내어 이를 비재무성과지표로 사용      ⇒ 성과관리제도가 기업성공전략 수행에 크게 기여                                                               <표 12.4> 재무성과지표와 비재무성과지표 비교 특  징 재무적 성과지표 비재무적 성과지표 지 향 성 결과지향적 과정지향적 시    야 단기적 장기적 자료성격 회계 및 재무 자료 생산운영 및 마케팅 자료 구 체 성 추상적임 구체적임

균형성과표는 4가지 관점으로 평가한다 균형성과표 (BSC, Balanced Scorecard)   - 재무지표와 비재무지표를 균형적으로 성과평가에 사용하는 성과관리제도   - 관리회계학자인 Kaplan과 경영자문가인 Norton에 의해 최근에 정립   - 4가지 관점 성과평가 : 재무적 관점, 고객의 관점, 내부 프로세스 관점, 학습과 성장의 관점 재무적 관점 (Financial Perspective)   - 주주의 부를 최대로 하고자 하는 관점 ⇒ 전통적인 재무지표를 사용   - 영리단체에서 가장 최종적인 성과목표 고객의 관점 (Customers Perspective) - 고객만족에 대한 성과를 측정 - 재무적 성과를 위해서는 고객만족이 필수적이라는 분명히 인식   - 고객만족도 조사, 고객확보율, 고객유지(이탈)율, 반복구매율 등을 사용  - 최종적인 지표는 아님(적자기업은 장기적으로 생존할 수 없으므로)

내부 프로세스 관점 (Internal Process Perspective) - 기업 내부의 업무 프로세스의 효율성을 측정   - 기업의 모든 프로세스가 효율적으로 운영      ⇒ 낮은 원가 수준을 유지하여 저렴한 가격의 제품을 고객에게 제공  - 불량률(Defect Rate), 작업폐물, 재작업률, 수율(Yield), 납기,       생산처리시간(Cycle Time), 재고회전율 등이 측정지표로 사용됨  - 품질관련 지표는 내부 프로세스 관점이면서 고객관점과 직결 학습과 성장의 관점 (Learning and Growth Perspective)   - 기술 및 제품의 혁신적인 발전을 추구하는 정도를 측정    - 급변하는 환경에서 기업의 성공요소       ⇒ 기존의 프로세스와 제품에 안주하지 않고 새로운 발전을 추진   - 인적 자산인 직원에 대한 투자와 직원의 조직만족도 중시

학습과 성장부터 재무적 성과까지의 인과관계 균형성과표 관점들간의 관계 - 서로 보완적인 관계를 가지지만 또한 인과관계를 가짐   - 서로 보완적인 관계를 가지지만 또한 인과관계를 가짐    - 인과관계       1. 학습과 성장의 지표     ⇒ 내부프로세스 지표 :          (가장 근본적인 원인지표)           직원 기량/만족도     ⇒ 내부프로세스의 효율성향상       2. 내부 프로세스 지표     ⇒ 고객 관점 지표 :           효과적인 내부프로세스⇒ 고객만족       3. 고객관점 지표           ⇒ 재무적 관점 지표(기업의 최종적인 결과) :       고객만족             ⇒ 재무적 성과

직원이 승객보다 중요하다 사우스웨스트 항공 “직원들이 최우선이다. 승객은 그 다음 이고 세 번째가 주주다.”                                                                                       “직원들이 최우선이다. 승객은 그 다음 이고 세 번째가 주주다.” 이는 사우스웨스트 항공 최고경영자의 말이다.   그것은 만약 회사가 직원을 진심으로 대해준다면 충성도가 높아지며 직원들도 고객에 대한 서비스를 잘하게 된다는 간단한 논리다. 실제로 사우스웨스트 항공의 직원들은 동료나 고객에 대한 서비스가 자신의 임무라고 생각하고 실천하고 있다. 이러한 직원들에게 서비스를 받은 고객 또한 직원들만큼이나 사우스웨스트 항공에 대한 충성도가 높다. 만족한 고객들은 사우스웨스트에 대한 충성도가 높아질 것이고 그들의 충성도는 회사의 수익과 이윤을 창출하게 되며 궁극적으로 주주를 위한 가치를 창출하게 된다. (Excellence Korea 2005. 5.)          

<그림 12.2> 내셔널보험사 전략적 목표와 평가지표

전략을 성과지표로 구체화한다 균형성과표의 전략수행지원 역할 - 평가지표가 조직의 비전과 전략과 연계되어 선정   균형성과표의 전략수행지원 역할   - 평가지표가 조직의 비전과 전략과 연계되어 선정     ⇒ 조직의 비전과 전략을 성과지표로 구체화하여 전략수행 지원을 목표로 함   - 조직전체 비전과 이를 달성하기 위한 조직전체 전략과     각 하부조직의 전략에 연계된 계량성과지표를 선정하여 사용   - 주요 성과지표(KPI: Key Performance Indicators) : 평가단위별로 정함     ⇒ 전략에 대한 조직구성원의 의사소통(Communication) 수단의 역할

KT의 BSC 시스템 구축 사례 ◆ BSC 구축절차 - 1998년 10월부터 약 3개월 동안 성과관리의 도구로 BSC가 가치가  - 1998년 10월부터 약 3개월 동안 성과관리의 도구로 BSC가 가치가 있는지 조사  - 1999년 5월부터 본격적 구축

◆ BSC계획단계 (1) 선행분석 (2) BSC 구축 프로젝트 계획수립  - BSC팀, ERP팀, ABC팀, Technology팀은 프로젝트 총괄팀에 의하여 통제   - 4개의 프로젝트는 변화관리팀과 사업관리팀에 의하여 조절됨. [그림 2] KT의 BSC 프로젝트 추진체계도 (3) 변화관리방안 수립

◆전략수립단계   (1) 비전수립  - 혁신적인 변화를 모색하여 21세기의 사이버 월드 리더 (Cyber World Leader)라는 새로운 기업비전을 수립.  - 이러한 비전은 환경의 변화에 따라 변화하여 지금의 ‘The Value Networking Company’라는 비전을 갖게 됨.  (2) 전략수립  - 거시환경, 산업구조, 경쟁사, 고객분석의 외부환경분석과 수익성, 시장성과, 비즈니스 시스템, 핵심역량 등의 내부역량분석을 통해 전략수립 프로세스를 수립.

◆ BSC 개발단계    (1) 관점(perspectives) 설정  - 재무, 고객, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 관점별로 설정.   (2) 핵심성공요인 (CSF：critical success factors) 도출  - 환경분석, 경쟁사 분석 및 고객 분석을 먼저 실시  - KT의 전략적 사업단위별로 하나의 전략 과제별로 1~2개의 상이한 핵심성공 요인을 도출  - 각 사업부별 CSF는 전사적 전략과 연계 되도록 재조정

[그림 3] KT의 BSC 프로젝트의 비전 /전략 / CSF / KPI Cyber World Leader 전략 사업구조전환 핵심역량 강화 가치실현 프로그램 핵심 성공 요소 지속적인 기업성장 확보 등 4 마케팅 핵심역량 강화 등 6 기업가치 극대화 등 5 전사 성과지표(22개) 부서 성과 지표 20개 부서 256개 지표 성과측정 및 관리

(3) 핵심성과지표(KPI) 개발 지표의 도출단계 ∙ 성과지표 수집 ∙ 후보 성과지표 생성 ∙ 1차 KPI 선정   ∙ 성과지표 수집   ∙ 후보 성과지표 생성   ∙ 1차 KPI 선정   ∙ 조정 및 확정   ∙ 지표상세화   ∙ 지표 가중치부여   ∙ 지표 확정 핵심성과지표(KPI) 선정기준 : 전략과의 연계성, 측정가능성, 통제가능성 재무적 지표 : 당기순이익, 주당순이익, 매출액, 매출총이익, 총자산수익률, 자기자본수익률, 경제적 부가가치(EVA) 고객지표 : 시장점유율, 고객확보율, 고객유지율, 고객만족도, 고객수익성. 학습 및 성장 지표 : 종업원만족도(내부고객만족도), 직원유지도(이직률), 직원의 생산성 내부 비즈니스 프로세스 지표 : 업무효율성 증대 및 혁신 프로세스 도입

[그림 4] KT의 성과평가지표별 KPI 성장 및 혁신 고객만족 운영상의 탁월성 재무계획 ․글로벌판매 및 지원과의 조화   성장 및 혁신 고객만족  운영상의 탁월성 재무계획  ․글로벌판매 및 지원과의 조화 ․고객과 시장 요구에 대한  이해 ․PCS전환 지원 ․다음을 통한 종업원 확보 :   -종업원 요구 이해   -경력기회 제공   -참여   -권한부여 ․교육훈련 및 개발 ․의사소통 ․성장지원을  위한 인사구조 ․인원선발 및 배치 계획 ․글로벌 판매 및 마케팅 의사소통 채널 ․서비스 품질 및 고객대응의 향상 ․명확하고 일관성 있는 고객 접점 ․고객확보 및 보유 ․효과적인 사업 프로세스 ․성장지원을 위한 신축적인  인프라 ․생산성 향상 ․정보기술의 효과적인 이용 ․프로세스에 대한 지식을 가진 직원의 직무순환 ․효과적인 리쿠르트 및 선발프로세스 ․프로세스 품질평가 현안들 ․순비용 목표치 달성 ․비용/예산/계획 관리 ․인원조절 ․신규고객 확보 볼륨 예측 ․수익 견인 목표 수립 ․현금회수 극대화 ↓ ․신규 가입자   -신규시장별   -신규 Account ․분기별 PPR  완성률 ․종업원별 교육훈련 시간 ․종업원 보유율 ․종업원별 초과근무시간 및 결근시간 ․이탈고객   -전체 NAS별   -시장별   -고객별 ․초기 고객 이탈 ․고객 불평의 종류 및 횟수 . FRE별 가입자 .가입자별 운영비 .가입자별 데이터베이스 오류 .시장별로 가입신청부터   사용까지의 시간 . 순비용 가변성 . 수익가변성 . 비용 가변성 . 인원수 가변성 . 순가입자 증가 수 . 가입자별 수익 . 가입자별 용도 ․신규고객수 ․Account별    가입자수 ․Account별 수익 ․기간 경과된   외상매출의 % ․평균 외상매출 일수 ․외상매출 상각

(4) 인과관계 (cause & effect relationship) 구현    - 선행지표와 후행지표의 인과관계, 성과동인과 결과간의 인과관계, 관점간의 인과관계 및 관점과 전략과의 인과관계를 유지하기 위해 노력 (5) 목표설정 및 실행계획 수립  - 다소 달성하기 어려운 목표를 수립   - 기간별로 장단기 목표와 조직계층별 목표, 협업을 고려한 목표(공통목표) 및 실행계획을 수립   - 실행목표의 달성방법을 구상   - 목표를 달성하기 위한 조직 구성, 예산편성, 일정계획 등도 함께 설정

IT 솔루션 업체의 제품을 구입하여 시스템 구축 • BSC 시스템 선정기준 (6) 시스템 구축    IT 솔루션 업체의 제품을 구입하여 시스템 구축    • BSC 시스템 선정기준    －사용자 측면 : 사용의 편리성, 지표표현의 다양성, 커뮤니케이션의 용이성     －시스템 측면 : 시스템 확장의 용이성, 시스템 보안    －일반사항 : 비용 및 개발지원, 개발경험  • BSC 시스템 구축 성공요소     －사용자 측면 : 사용편의성, 지표계량화, Help 체계의 완비      －데이터 측면 : 정보의 신뢰성 확보, 정보의 적시성 보장, 다차원 정보제공     －시스템 측면 : 시스템 성능확보 및 확장 용이성, 타시스템과의 통합 및 연계      －시스템운영 측면: 운영의 용이성, 보안체계, 지표 풀(pool) 형성

평가대상을 전사, 각 사업부, 사업부 이하 팀, 지원부문, 조직구성원 등의 단위로 할 것인지를 선정 ◆ BSC운영단계   (1) BSC 운영계획수립    평가대상을 전사, 각 사업부, 사업부 이하 팀, 지원부문, 조직구성원 등의 단위로 할 것인지를 선정    평가주체로 전략평가조직(CEO), 운영평가조직(중간관리자), BSC 평가위원회 등을 선정   기타 운영계획 수립 • 평가운영 프로세스 설정       －전략 목표 및 지표 작성, 성과평가 결과 산출, 확정 및 재검토 • 평가주기 및 횟수 결정 • 평가결과 피드백 방안수립 • 평가결과 활용방안 수립    (2) BSC 마스터플랜 수립     - BSC 마스터플랜을 정교화하는 단계를 마련    - 현행 BSC 성과관리가 견고한 제도가 될 수 있는 기반을 마련

◆ BSC 프로젝트의 시행과 프로젝트의 목표     - 기존에 구축했거나 구축중인 ABC, ABB, 재무ERP, 물류시스템, 기타 기간시스템과의 연계를 통해 기업비전을 위한 전략의 실현을 목표로 함    - 기업 전략을 실행하기 위한 성과지표들을 개발하여 BSC시스템을 통해 성과를 측정하며, ABC를 통해 수익성을 관리하고, ABB를 통하여 예산을 계획․통제함    - 기업의 신념과 핵심가치를 창출하고, 책임경영을 시행함으로써 기업의 전략을 달성하고자 함

[그림 5] KT의 BSC프로젝트의 목적