제8장 인사평가 평정,고과,평가 논리의 발전과정은? performance란? 성과관리와 인사평가의 역할은? 인사평가와 차별 판정 인사평가의 발전방향은? 인사평가 방법의 장단점은? 다면평가의 긍정적인 면과 부정적인 면은? 평가제도를 효율적으로 운영하려면? 오류의 종류와 대처방안은?

Performance Evaluation : 근무평정, 인사고과, 인사평가 또는 성과평가 1. 인사평가의 의의 1) 인사평가란? Performance Evaluation : 근무평정, 인사고과, 인사평가 또는 성과평가 Performance 란? Input Process Output ● 결과를 얻기 위한 투입물 - 투입 인력(자격,학력,나이) - 재원, 장비 등 ● 투입물을 결과로 전환하는 과정 - 관리과정(행위) - 관리시스템 ● 관리로 창출한 결과물 - 정량적 산출물 - 정성적 산출물 배우 사나리오 감독 연기 무대 미술/음악/의상 등 관객수 수상 Evaluation 란? Rating Appraisal Evaluation ● 평정자가 피평정자를 종합적으로 판단하여 직접 점수를 메기는 과정 → employee rating → 평정오류 발생 ● 60년대 평등고용기회법으로 평정방법의 개선 노력이 강화됨. → 평정오류 해소를 위한 노력 → 행위(behavior)를 평가하여 평가의 객관성을 확보하게 됨. ● 경영에 대한 피드백기능 강조 → 전략-목표-실행결과를 평가(성과관리 수단으로서의 평가) → hybrid(업적+역량)평가

performance - oriented 1. 인사평가의 의의 rating appraisal evaluation 평가 목적 ● employee rating ● justify personnel decision in wage & promotion ● employee development ● provide legal protection ● improve employee performance ● assist in succession planning ● feedback about traits - oriented behavior - oriented performance - oriented 방법 ● rating scale ● checklist ● critical incidents ● BARS/BOS 1) 인사평가란?

The Old Metrics The New Metrics 1. 인사평가의 의의 1) A New Discipline ● Multidimensional ● Mid-course steering ● Align effort, create value ● Line of sight to action ● Implement strategy ● Manage across functions ● Manage output value ● Primarily financial ● After the fact ● Control and report ● Not actionable ● Earnings & taxes ● Within functional areas ● Manage input costs The Old Metrics The New Metrics ◎ 성과 측정 지표는 관리자들에게 새로운 규율이 되고 있다. ◎ 성과 측정 지표는 새로운 기술이나 Know-how 습득 기회 : EVA, ERP, ABC, 프로세스관리 ◎ 재무적 지표는 선도하는 지표가 아니라 뒤따라 가는 소급적 성격의 지표 (자동차 핸들이 아니라 백미러 같은 역할!!!) ◎ 성과 관리라는 것은 객관적이고 측정 가능한 성과 관리를 의미하는 말이다. 2) measuring performance

기업 전략 1. 인사평가의 의의 3) The Balanced Scorecard FINANCIAL INT PROCESSES ● BSC(The Balanced Scorecard) - 기업의 성과 측정 지표, 4부문(재무, 고객, 내부 프로세스, 학습/성장) - David Norton & Drs Robert Kaplan ● BSC는 하나의 모델로서 기업에 적용시키고자 할 때는 각 기업의 상황에 맞게 적절하게 수정하여 활용하여야 함!!! 과거에 기업의 성과를 측정 할 때에는 한가지 측면, 즉, 재무적 측면만을 보아왔던 반면에, 최근에는 기업의 복잡성과 다양성으로 인해 기업의 실재 모습이나 성과를 측정하여 문제점을 발견하기 위해서는 재무적 측면 뿐만이 아닌 다양한 관점으로 기업의 모습을 측정할 필요성이 증대하고 있다! LRG/GROWTH 기업 전략 ● Historical View ● 주주들에게 무얼 줄 수 있는가? ● 순자산수익율(Return on Net Assets), 총자산수익율(Total Shareholder return) ● Internal View ● 효율적 작업 프로세스 ● 제조비용(Product Assembly Cost and Productivity) ● External View ● 기업 외부의 시각 ● Service Satisfaction, Wait Time On Time Delivery ● Future View ● 장래-전망 ● Agility and Rate of patent Approval CUSTOMERS INT PROCESSES FINANCIAL 3) The Balanced Scorecard

1. 인사평가의 의의 4) 성과관리와 인사평가 구조혁신 비전과 전략/관리시스템! 제도개선 과정혁신 리더역량/조직풍토 인재육성 업적관리 영역 인재육성 영역 구조혁신 비전과 전략/관리시스템! 제도개선 과정혁신 리더역량/조직풍토 인재육성 성과관리! “Innovation” 기술 상품・서비스 사업 VISION・ 사업전략 관리유형 (성과리더십) 인재 （역량） 경영성과 기업문화 조직문화 환경으로의 적응 【외부 환경】 내부관리/실행 【내부 역량】 성과 【결과】 조직구조 괸리시스템 （프로세스） /경영목표 리더십 코칭 KPI statement Competency Profile sheet

(Organizational Climate) 1. 인사평가의 의의 비전과 전략수립 사업계획으로 breakdown 관리시스템의 효율적 운영 GAP 발견 및 대처 기간실적 점검 및 차년도 전략수립 리더 역할 인재 육성 좋은 조직풍토 만들기 (Organizational Climate) 협력적 노사관계 만들기 Development & Coaching 전략 분석 CSF추출 (BSC관점) KPI 추출 KPI Sheet Leadership 혁신 Competency 육성 조직풍토 향상 Win-win활동 Competency Sheet 30% 70% ● CSF : Critical Success Factors ● KPI : Key performance Indicators ● BSC : Balanced Score Card 경영진과 부서장의 역할 인사 평가 성과 보상 4) 성과관리와 인사평가

1. 인사평가의 의의 “성과관리를 성공적으로 수행하기 위해서는 관리자(평가자)는 다음과 같은 역할을 수행해야 한다, 비전-전략-목표의 공유 “생각하는 고향이 같아야 한다” → 업적평가/역량평가 기준 1 실천력 : “아는 사람, 생각하는 사람, 행하는 사람” 2 공정하고 타당한 평가 : “평가는 과학이다” “평가는 차별해소 수단이다” 3 보상과 피드백 : “인간 행동은 욕구의 산물이다” 4 평가 - 육성과 피드백 : “타이거 우즈도 코치가 필요하다” 5 4) 성과관리와 인사평가

“평가를 시작하면 성과가(사람이) 달라진다” 고객사례 : Order to Delivery Time Cycle 1. 인사평가의 의의 “평가를 시작하면 성과가(사람이) 달라진다” 고객사례 : Order to Delivery Time Cycle January February March April May June 1 2 3 4 Cycle time Order to Delivery (days) 성과에 대한 측정을 시작한 시점 4) 성과관리와 인사평가

(employment discrimination) 1. 인사평가의 의의 1.모든 조직은 인사평가시스템을 구축하여야 하고, 2.사전에 종업원과 함께 만든 직무와 관련한 기준으로 평가하고, 3.년 1회 이상, 4.평가결과를 기록 보존하고, 5. 보상은 평가성적과 직접 관련이 있도록 해야 한다. - 1978년 개정 인권법(civil right act), 인사평가 지침(미국)- Mixed motives 고용차별 (employment discrimination) 직무관련성 (job relatedness) 사업필요성 Business necessity 5) 인사평가와 차별

1. 인사평가의 의의 평가목적은 인사상의 의사결정 정보 수집에서 경영의사결정상의 정보수집으로 바뀌고 있다. 목표설정은 Top Down, Stockholder’s oriented에서 Feedback Centered, Stakeholder’s oriented로 변화하고 있다. 평가내용은 단기적인 성과 지향에서 전략적인 성과지향으로, 평가기준은 재무제표의 재무지표에서 기업가지지표 로, 능력평가 내용은 인적 특성과 행위에서 핵심역량(core competence)과 기여도로 변화하고 있다. 평가주기는 기존에는 1년에 한번 혹은 반기에 한번이었던 것에 비해 경영주기가 짧아짐에 따라 월/일 단위, 실시간 단위로 평가되고 있다. 평가대상은 팀, 개인이 분리되어 있던 것에서 팀, 개인 통합으로 변화하고 있다. 평가자는 기존의 인사고과가 인사상의 의사결정에 필요한 정보를 수집하는 과정으로 주로 활용 되었다면 향후의 평가제도는 전체 경영과정을 조정하고 통합하는 피드백 시스템으로 그 기능이 확대되고 있다. 6) 인사평가의 발전 방향

Performance Leadership 강화 1. 인사평가의 의의 6) 인사평가의 발전 방향 평가의 본질 발전방향 성과 향상과 인재육성을 위한 Tool 차별과 경영에 대한 불신 해소 성과향상 인재육성 차별(불신)해소 Accountability 강화 평가의 육성기능 강화 평가의 신뢰성과 타당성 강화 동기부여 기능 강화 Performance Leadership 강화 “평가의 목적은 순위 매기기나 단순 결과 측정이 아님” “차별(불신)해소 뿐만 아니라 관리를 하기 위해 평가한다!” 담당업무와 관련한 성과책임 의식의 강화 → 업적평가 평가의 신뢰성과 타당성 강화 → 평가항목의 구성과 평정방법의 개선 성과와 보상을 연계시켜 고성과자/ 우수 인재에 대한 확실한 동기부여 → 평가결과와 보상의 연계 Line Manager 중심의 평가 체계를 구축하여 성과 Leadership 을 확보 → 상사평가 중심 조직의 성과 향상 및 직원의 Competency 개발을 중요시함 → 역량평가

근무평정(employee rating) 2. 인사평가 방법 중요사례 기술법 역량 체크리스법 목표관리식 업적평가 균형성과표 (balanced scorecard) Output oriented 행위기준 평정척도법 생산성, 활동성, 유연성 근무평정(employee rating) 경력평정 자격, 연수평정 예산평가 Process oriented Input oriented 정성적 역량 평정 정량적 업적 평정 상사평가 다면평가

advantage disadvantage 2. 인사평가 방법 ● 빠르고, 쉬운 평가 ● 어떤 자료와 성과가 평정에 반영되었는지 모른다. ● 종업원을 개발(육성)할 수 없다. ● 차별 논쟁 등의 법률적 문제가 발생한다. “종합해서 우수하다, 불량하다는 직관으로 행하는 평가” 1) global impression

advantage disadvantage 2. 인사평가 방법 2) Trait Rating Scales ● 인적자질은 직무성과 와 적합성(relevance)은 있다. ● 척도에 의한 평정은 쉽다. ● 차별 논쟁 등의 법률적 문제를 피하기가 어렵다. 특성과 성과 간의 관련성(linkage)을 증명하기 가 어렵다. ● 측정상의 오류발생의 가능성 이 높다. “개인의 질적 자질인 특성을 척도로 측정하는 평가” 2) Trait Rating Scales

Critical Incident Method 2. 인사평가 방법 advantage disadvantage ● 평가자가 피평가자의 인적 자질에 치우치지 않고, 행동을 묘사하면 된다. ● 평가자가 힘들다. 중요사례를 관찰하고, 기록하는 것이 엄청 귀찮다. ● 평정오류 발생가능성이 높다. ● 피이드백이 부담스럽다. 부정적인 사례를 기술할 경우 피평가자의 defensive reaction 이 크고, 평가자가 상황을 고려하지 않았다고 불평한다. “직무성과에 결정적으로 기여한 행동사례를 관찰하고, 기록하는 평가 ” Critical Incident Method 3) Behavior- Rating Scales

Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS) 2. 인사평가 방법 advantage disadvantage ● 직무요건을 설명하는 항목으로 되어 있기 때문에 추론을 하면서 평가하지 않아도 된다. ● 평가항목이 구체적인 직무 상황과 연결되어 있기 때문에 법률적인 문제가 없다. ● job dimensions과 behavior anchors를 찾으려면 상당한 조사연구를 실시해야 한다. ● 직무와 조직이 변하면 노후화해 진다. ● 과학적인 방법으로 설계를 하였지만 평정척도법과 똑같은 평정상의 오류를 범할 가능성이 있다. “성과와 관련이 깊은 기능이나 지식(job dimension)을 추출한 다음, 이를 이상적 행위와 부족한 행위로 다차원 척도화 한 다음(behavior anchors), 평가자가 피평가자의 행위와 가장 유사한 행위사례를 찾아 체크하는 평가” Behaviorally Anchored Rating Scales(BARS) 3) Behavior- Rating Scales

advantage disadvantage Competencies 2. 인사평가 방법 ● 성공적인 업무수행을 위해 필요한 요건을 찾아 이를 기초 로 설계된 것이다. ● 조직적인 우선순위(priorities) 를 뒷받침하는 이른바 핵심역량 을 강조할 수 있다. ● 개발에 시간과 돈이 소요된다. ● 여건 변화에 따라 개정해야 하는 번거러움 ● 특성 평정 때와 똑같은 defensive reaction이 발생 “competencies(역량)란 바람직한 종업원과 바람직하지 못한 종업원을 구별해 주는 요인이다. 조직적인 차원에서 추출한 이러한 역량은 조직의 미션과 가치를 반영해 주고 있으므로 이를 “핵심(core)역량”이라고 한다. 변수화한 핵심역량사례를 기준으로, 평가자가 피평가자의 행위와 가장 유사한 역량사례를 찾아 체크하는 평가” Competencies 3) Behavior- Rating Scales

advantage disadvantage 2. 인사평가 방법 4) Performance Outcomes ● 직무관련성이 높다. ● 직무개발과 인재육성이 용이하다. ● 설계하는데 비용과 시간이 덜 든다. ● 성과를 향상시키는데 효과적이다. ● 법률적으로도 문제가 없다. ● 종업원(피평가자)가 업적달성에 별다른 통제력(기여도)이 없을 경우 적용하기가 어렵다. “피평가자가 달성한 업적을 목표의 달성정도에 따라 평정하는 평가” 4) Performance Outcomes

advantage disadvantage 2. 인사평가 방법 ● 단일한 평가시스템 보다 인사 평가의 광범위한 필요성을 더 잘 평가의 광범위한 필요성을 더 잘 충족한다. ● 여러 가지 평가의 장점을 선택 할 수 있다. ● 복합적으로 선택하기 때문에 설계 하기가 어렵고 비용이 들고, 도입 실시 하기가 어렵다. ● 너무 기교적(over skill)으로 만들어져 평가자에게 부담을 줄 수가 있다. “복합적인 평가시스템은 몇가지 평가방법을 결합하여 실시하는 평가” (예 : BARS 혹은 Competencies와 Performance based rating(MBO)을 결합) 5) Hybrid System

2. 인사평가 방법 6) 다면평가

2. 인사평가 방법

2. 인사평가 방법

2. 인사평가 방법

2. 인사평가 방법

2. 인사평가 방법

(competency item survey) 3. 평가제도 운영 역량항목 조사 과정 (competency item survey) 역량값 산정 (scoring) 역량항목 표준화 (testing) 바람직한/ 바람직하지 않는 역량은? 역량사례 표현의 말다듬기 역량값 산정 및 측정의 정확성 변별 (IRR검증) 역량항목의 신뢰도 및 타당성 검증 평가문항 수정 및 확정 역량항목 조사 (survey) 역량사례 (wording) 역량값 사전검증 (pre-test) (Shaping) 1) 역량평가제도 설계

Checklist법 등 다양한 평가방법 활용 3. 평가제도 운영 ● IRR(inter rater reliability): 평정자간 신뢰도 평가의 오류를 피할 수 없다는 이유 세가지 일 잘하는 사람의 특성을 변별할 수 있는 고과표 작성이 가능한가? 고과자가 주관적으로 평가하는 것을 방지할 수 있는 방법은? 고과표 및 항목의 신뢰성과 타당성은 적정한 수준인가? 이유 1 이유 2 이유 3 평가항목의 IRR 검증 평가자 오류 제어형 시스템 구축 Checklist법 등 다양한 평가방법 활용 신뢰성 및 타당성 검증 직책별/직종별 역량평가표 Solution 2) 역량평가제도 운영과제

(Goal Setting Process) (Goal Specification Process) 3. 평가제도 운영 성과 관련 주요 업무는? 무엇을 잘해야 하는가? 구체적인 측정기준은? 달성도 평가는? 점수계산은? 목표설정 과정 (Goal Setting Process) 목표구체화 과정 (Goal Specification Process) 점수화 과정 (Scoring Process) 핵심업무 선정 (key job) 핵심성과 지표화 :KPI작성 및 측정 우선순위를 이용한 가중치 부여 및 점수계산 목표조정 :담당여건과 난이도를 반영한 목표설정 핵심성공 요인추출 (CSF) :사업계획서 와 연계 3) 업적평가제도 설계

부서별 성과책임(Accountability) 3. 평가제도 운영 경영성과 향상에 필요한 목표항목을 빠짐없이 잘 선정하였는지 확인하기가 어렵다. 부서마다 사업여건이나 목표항목의 난이도가 달라 불리한 부서가 발생하면 납득하기 어렵다. 부서마다 업적항목의 수가 틀리고 비중도 달라, 각자 임의로 유리하게 가중치를 부여할 경우 평가를 신뢰할 수 없다. 이유 1 이유 2 이유 3 부서별 성과책임(Accountability) 을 반영하는 핵심성과지표설정 난이도 조정 목표 달성도 평가법 우선순위 반영 가중치 산정방법 Solution 업적평가가 잘 안 되는 이유 세가지 4) 업적평가제도 운영과제

신뢰성 타당성 검 증 내 용 검 증 도 구 3. 평가제도 운영 5) 인사평가의 오류와 대처방안 Reliability test (Cronbach’s α coefficient) Distribution traits (Skewness, Kurtosis) Factor analysis (Eigen value, Cum. Pct of V.) Regression analysis (R2, Beta, p) 척도는 잘 만들었는가? 평가자는 공정한가? 신뢰성 척도의 고과자의 평가항목의 내용은 타당한가? 어떤 항목의 점수가 등급 결정에 영향을 주는가? 타당성 내용 문항 예측력 검 증 내 용 검 증 도 구

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