성공기업으로 가는 사업 다각화 전략 2010-11-01

Case Study 뉴웰의 시너지 창출 메커니즘 1960년대 말까지 청동제 커튼 봉을 생산해 오던 뉴웰(Newell)은 목욕용 하드웨어 제품과 DIY 제품 시장에 대한 진출을 시발점으로 하여 현재는 프로판 가스 전등, 여성용 머리핀, 사무 기기에 이르기까지 다양한 사업을 영위하고 있으며, 연 30억 달러 이상의 매출을 기록하고 있다. 뉴웰의 제품을 보면 전혀 관련성이 없는 것처럼 보이나, 대량 생산시스템, 할인 소매점과 의 관계, 광범위한 시장 커버리지, 적시 배달능력 등과 같은 자산의 핵심역량 관점에서 보면 서로 밀접하게 연관되어 있음을 알 수 있다. 즉, 뉴웰은 대량 생산이 가능한 제품라인 위주로 기본사업의 범위를 한정하고, 이를 대량 구매자에게 유통시킴으로써 패키지 효과와 마케팅 레버리지 효과를 도모하고 있다. 뉴웰이 자원과 사업간에 최적의 적합성을 유지하고 있다는 사실은 이 회사가 인수한 많은 사업이 인수 전 평균 5%에서 인수 후 15%로 수익성이 향상되었다는 사실이나 유통망이 할인점에서 전문점 중심으로 변화된 재봉틀 사업을 매각한 사례를 통해 잘 알 수 있다. 결국 뉴웰은 자원과 사업의 적합성을 추구함으로써 자사가 영위할 사업영역을 합리적으로 설정하고 이러한 방향에 맞추어 다각화를 추구함으로써 가치창출 가능성을 높여가고 있는 것이다. 다각화 기업이 우위를 창출하기 위해서는 보유한 특정 자원과 사업영역에 가장 적합한 통제 메커니즘을 구축해야 한다. 뉴웰은 최고경영자의 경험과 노하우를 공유하려는 회사의 의도를 반영하여 재무적 통제시스템 대신 관리적 통제시스템을 사용하고 있다. 즉, 뉴웰의 경우 사업 영역간 유사성이 높기 때문에 사업 성공의 핵심이 되는 30개 변수를 선정, 전 사업분야에 공통적으로 적용함으로써 경영자의 사업부에 대한 직접적인 관리를 용이하게 하고 있다. 뉴웰은 또한 사업부간 자원 이전과 공유를 촉진시키기 위해 중앙 집권적이면서도 사업부의 자율성을 저해하지 않는 관리시스템을 활용하고 있다. 예컨대, 경영자에게 체화되어 있는 경험과 노하우를 공유하기 위해서 뉴웰은 사업부 경영자를 정기적으로 타부서 또는 본사로 이동시키고 있다. 그리고 효율적인 유통 및 수급체제 구축과 관련해서는 규모의 효율성을 확보하기 위해 본사가 직접 관리하고 있는 반면, 판매에 있어서는 단일화된 판매 시스템을 구축하지 않고 사업부의 자율성을 최대한 보장해 주고 있다. 한편, 보상시스템과 관련해서는 자원 이전을 촉진하기 위해 모든 사업부에 동일한 보상시스템을 적용하고 있으며, 다만 기본급만은 사업부 규모와 직위에 따라 달리하고 있다.

사업 다각화에 있어서 일반적인 함정 앞서 살펴본 바와 같이 적정한 수준의 다각화는 기업의 성장과 수익에 있어서 효과적인 수단이 될 수 있다. 그러나, 현실적으로 많은 기업들은 다각화를 통해 소기의 목적을 달성하지 못하고 있는데, 이는 다음과 같은 함정에 빠지기 때문이다. (1) 경쟁자에 의해 잘 구축되어 있는 영역으로의 진출 경쟁자가 이미 상당 수준의 경쟁력을 확보해 높은 시장에 진출했다가는 상당한 타격을 입을 수 있으므로 면밀한 시장 분석과 경쟁자 분석을 통해 신규진출의 여지에 대한 분명한 검증이 있어야 한다. 70-80년대 한국 석유화학 산업의 경우, 기업들의 중복 투자로 인한 과당 경쟁이 야기되어 현재까지도 공급 과잉 상태를 벗어나고 있지 못한데, 이처럼 이미 잘 구축되어 있는 시장으로의 진출은 해당 기업뿐만 아니라 산업 전반의 경쟁력을 약화시킬 수 있다. (2) 수익가능성에 대한 과대 평가 시장규모나 잠재고객의 과대 평가에 기초하여 실제 규모가 크지 않은 시장에 진출하는 것은 경쟁의 격화, 과도한 투자 등을 유발하여 기업에 손실을 입힐 수 있다. 이태리 Gucci사의 경우 브랜드 가치를 활용하여 상품영역을 확대하려는 매출 확대 전략을 추구하였다. 이로 인해 고객의 범위는 중산층까지 확대되었지만 오히려 수익성은 감소하는 현상이 벌어졌다. (3) 잘못된 사업 포트폴리오 구성 고객의 모든 수요를 충족시키겠다는 잘못된 판단을 하는 경우가 있다. 잡다한 서비스의 제공은 일반관리비를 상승시키는 등 다양한 종류의 비효율성이 나타날 수 있다. 미국 소매 기업인 시어스(Sears)는 점포 안에서 다양한 금융서비스를 제공하기 위하여 금융업의 몇 개 기업들을 인수하였으나 소비자들은 점포에서 금융업무를 보는 것에 대해 매우 냉담한 반응을 보여 결국 실패하였다. (4) 예상하지 못했던 분야에서의 도전 새로운 사업분야의 경우 종종 동종업계가 아닌 인접분야에서 새로운 경쟁자가 출현하기도 한다. 예를 들어, 디지털 카메라의 경우 코닥은 기존의 전통적인 경쟁자가 아닌 휴렛패커드나 캐논과 같은 생소한 경쟁자를 맞이하였다.

사업 다각화에 있어서 일반적인 함정 (5) 중요한 인접 사업분야를 검토하는 데 실패 자신의 사업분야를 너무 제한적으로 정의함으로써 다양한 사업기회를 놓쳐버리는 경우가 많다. 미국의 폴라로이드는 창업자 에드윈 랜드(Edwin Land)가 남긴 수많은 특허 기술들을 제대로 활용하지 못하고, 디지털 카메라로 바뀐 현재에도 화공 약품에 의존한 사진 분야에 집착함으로써 기업 가치가 폭락하였다. (6) 새로운 틈새시장을 발견하지 못함 기업의 핵심 사업분야에 인접한 곳에서 새롭게 형성되고 있는 틈새시장을 제때에 발견하지 못하게 되는 경우에 심각한 도전을 맞이할 수 있다. Avis, Hertz 등 기존 렌터카 업체들이 공항을 중심으로 한 비즈니스맨을 타켓으로 삼고 있을 때, Alamo 렌터카는 새롭게 확장되고 있는 레저용 렌터카 시장에 집중하여 큰 폭으로 성장할 수 있었다. (7) 최고급 제품으로의 맹목적인 추구 일반적으로 기업들은 높은 수익을 얻기 위해 최고의 기술을 적용한 첨단제품에 집중하는 경향이 있다. 그러나 굳이 최첨단 제품이 아니더라도 충분한 수익성을 창출할 수 있는 사업영역은 많으며, 이러한 사업영역을 발견하여 성공한 기업들을 종종 볼 수 있다. 예를 들어, 철강산업의 Nucor, 중개업의 Schwab on line, 컴퓨터의 Dell 등은 중저가 제품의 효율적인 판 매를 통해 엄청난 성공을 거두었다.

핵심역량 기반의 사업 다각화 전략수립절차 핵심역량 기반의 사업 다각화 전략을 수립하기 위해서는 다음의 4단계 절차를 거쳐야 한다. (1) 수익성이 높은 핵심역량을 발굴하라. 기업의 핵심역량을 정의하기 위해서는 우선 기업이 진출하고 있는 사업범위에 대한 분명한 정의가 있어야 한다. 사업의 범위는 일반적인 산업구분에 따를 수도 있고, 개별기업의 사업특성에 따른 기능으로 구분할 수도 있다. 이때, 기업운영 목표에 대한 고려가 선행되어야 한다. 예를 들어, 다각화를 통한 사업 확대가 매출의 극대화인지, 아니면 수익성의 극대화에 있는지를 고려해야 한다. 최근의 일반적인 추세는 수익성의 극대화에 초점을 두는 것이다. 핵심역량을 규정함에 있어서는 기존의 사업성과뿐만 아니라, 앞으로 예측되는 환경의 변화에도 적합한 것이어야 한다. 또한 과거에 정의된 핵심역량에 안주하지 않고, 이를 지속적으로 발전시키려는 노력이 필요하다. (2) 핵심역량 주변의 사업대안들을 확인하라. 정의된 핵심역량과 관련된 다양한 주변사업들을 점검하고, 이들을 도식화하는 노력이 필요하다. 도식화된 주변 사업들은 기업의 핵심역량 및 이와 관련된 다양한 다각화 대안들의 관계를 손쉽게 파악할 수 있는 장점이 있다.

핵심역량 기반의 사업 다각화 전략수립절차 (3) 사업다각화 대안으로서의 주변 사업을 평가하고 선택하라. 진출 가능한 사업대안에 대한 구체적인 자료 수집을 통해 진출하려고 하는 주변 사업이 핵심사업의 역량 강화에 도움이 되는지, 경쟁자로부터 기업을 방어하는데 도움이 되는지, 그리고 그 사업에 대한 수행능력이 있는 지 등에 대한 검토가 필요하다. 구체적인 평가기준은 다음과 같다.

핵심역량 기반의 사업 다각화 전략수립절차 ① 현재 혹은 미래의 수익원으로서의 가능성 정도 ② 경쟁의 강도 ③ 고객이 느끼는 가치와 수요의 정도 ④ 소요되는 투자의 양과 시기 ⑤ 예상되는 잠재 매출액과 비용의 양과 시기 ⑥ 가능성을 잠식하거나 확대할 수 있는 불확실성 요인 ⑦ 사업을 수행하는 데 있어서 예상되는 어려움 (4) 실행계획을 마련하고 시행하라. 선택된 주변 사업으로 영역을 확장하는 방법에는 다음과 같은 세 가지 유형이 있다. 1) 현재의 가능성에 대한 즉각적인 투자 가장 일반적인 유형으로서, 사업 가능성이 있는 주변 사업분야에 즉각적으로 투자하는 형태이다. 예를 들어, 스타벅스가 사업확장을 위해 중국 시장에 직영 체인을 구축하는 것이 이러한 유형에 해당된다. 2) 핵심사업과 연관된 사업분야에 대한 보험적인 투자 자신의 핵심사업 분야와 연관된 다양한 사업분야에 대해 불확실성을 제거하기 위한 보험성 투자형태이다. 예를 들어, 인텔이나 마이크로소프트등의 기업들이 IT 분야의 벤처기업에 투자하는 것이 이러한 유형에 해당된다. 3) 핵심역량의 경쟁력과 범주를 점차 확대해 가는 점진적 투자 핵심사업의 역량과 범주를 확대시키기 위해 가까운 분야에서부터 점진적으로 투자의 폭을 확대해 가는 형태이다. 예를 들어, 월드콤(WorldCom)사가 케이블과 인터넷 서비스망 구축을 위해 장거리 전화 회사인 MCI를 먼저 합병하고, 후에 무선 통신의 Sprint사를 흡수한 것이 이러한 유형의 예가 된다.

사업 다각화의 효과를 극대화시킬 수 있는 방안 많은 기업들이 관련 다각화를 추구하지만 이러한 다각화를 통해 시너지 효과를 충분히 향유하는 기업은 그다지 많지 않다. 즉, 다각화 기업이 창출하는 가치가 각 사업 부문이 창출하는 가치의 합을 초과하는 경우는 드물다는 것이다. 이처럼 다각화 기업이 새로운 추가적인 가치를 창출하지 못하는 것은 경영자들이 기업의 사업 영역이나 자원, 조직 시스템 등의 개별적인 요소에만 주로 관심을 기울이기 때문이다. 다각화 기업이 지닐 수 있는 이점인 시너지 효과를 향유하여 기업이 보다 많은 가치를 창출하기 위해서는 어느 한 부분만을 잘해서는 곤란하며, 사업 특성과 이에 요구되는 자원 및 관리 시스템간의 적합성을 확보해야 한다. 다음에서는 시너지 창출에 필요한 조건, 즉 사업 특성과 자원 및 관리 시스템간의 적합성에 대하여 살펴보겠다. (1) 자원과 사업 특성간 적합성 확보 기업의 자원과 사업간에 적합성이 있어야 한다는 논리는 곧 기업이 참여하고 있는 사업에서 자원이 경쟁 우위를 창출할 수 있어야 하며, 또한 자원이 경쟁우위를 창출할 수 있는 방향으로 다각화를 추진해야 한다는 것을 의미한다. 볼펜 제조회사인 빅 펜(BIC Pen)의 경우를 예로 들어보자. 이 회사는 사출성형과 매스 마케팅, 브랜드 이미지에서 강점을 지니고 있으며, 이러한 강점을 활용하여 볼펜에서부터 시작하여 1회용 라이터(disposable lighter), 면도기 등의 사업으로 성공적인 다각화를 추구하였다. 그러나 팬티스타킹 사업 진출의 경우에 있어서는 기존의 핵심역량을 전혀 활용할 수 가 없었으며, 그 결과 단위 사업의 경쟁력도 기대할 수 없어 결국 철수하고 말았다. 이러한 사례를 통해 알 수 있는 사실은 다각화 기업이 해당 사업을 계속 영위하기 위해서는 단지 그 시장에서 활용될 수 있는 범용 자원이 아닌 경쟁 우위를 가져다 줄 수 있는 자원을 보유하고 있어야 한다는 것이다.

사업 다각화의 효과를 극대화시킬 수 있는 방안 (2) 개별 사업과 관리 시스템간 적합성 확보 개별 사업과 관리 시스템간에 일관성이 확보되어야 한다는 것은 다각화 기업내의 개별 사업이 기업 전체 차원에서 효율적으로 관리, 통제되어야 한다는 것을 의미한다. 왜냐하면, 한 조직 내에서 사업부마다 각기 다른 관리 시스템을 활용할 경우 기업 전체의 효율성이 저하되고 사업부간 경영자의 이동이 어려울 뿐만 아니라 최고경영자가 여러 사업부를 관리하는데 도 많은 어려움이 따르기 때문이다. 따라서, 만약 사업부 간에 전혀 이질적인 시스템이 요구된다면 사업부를 완전히 분리하여 운영하는 것이 보다 현명한 방법일 것이다. 사업 특성과 관리 시스템의 적합성 부족이 경쟁우위를 약화시키고 기업가치를 파괴한 대표적 사례로는 사치앤사치Saatch&Saatchi)를 들 수 있다. 독특한 광고 능력을 바탕으로 1980년대 중반 세계 최대의 광고회사로 서의 명성을 확보했던 사치앤사치는 자사의 핵심 자원이라 할 수 있는 고객 기반을 활용하여 마케팅 서비스, PR, 판촉 등 관련 분야로 사업 영역을 확장하였을 뿐만 아니라 80년대 말에는 컨설팅 회사와 상업은행을 인수하는 등 전혀 새로운 분야에도 진출하였다. 이 과정에서 이 회사가 당면하게 된 문제점 중의 하나는 기존의 핵심 자산이었던 고객 관계가 컨설팅이나 상업은행의 경영에서는 더 이상 가치를 발휘할 수 없게 되었다는 점이다. 그러나 보다 심각한 문제는 시너지가 창출될 가능성이 있는 일부 분야에 있어서도 이를 향유하기 위한 적절한 관리 시스템을 마련하지 않았다는 점과 부적절한 통제 시스템을 적용했다는 점이다. 예컨대, 자회사간의 관계악화를 우려해 사업 영역간에 고객을 공유하지 않음으로써 자사의 핵심 자원인 고객관계를 활용한 시너지를 향유할 수 없었다. 또한 당시까지 사용해 오던 재무적 통제 시스템을 버리고 컨설팅 업계에서 사용되는 예산 시스템을 광고 사업에 적용하였다. 컨설팅 사업에서 사용되는 통제 시스템은 기존 고객으로부터 기대되는 예상 매출액을 기초로 예산을 편성하는 광고사업과는 달리, 고용 인원을 기초로 예산을 편성하였다. 이러한 통제 시스템에 기초하여 광고 사업분야에서는 성장 산업에서의 점유율이 증대됨에 따라 종업원이 급속히 증대될 것으로 예측하고 이에 필요한 사무실을 장기 임대하였으며, 이것이 바로 사치앤사치가 파국을 맞게 된 결정적 계기가 되었다. 결국 서로 다른 사업 분야에서 요구되는 이질적인 통제시스템의 차이를 이해하지 못함으로써 한 때 세계 최대의 광고회사였던 사치앤사치는 3억 5천만 파운드의 고정비용만을 부담한 채 현재 코디언드(Cordiant)라는 이름으로 그 명맥만을 유지하고 있다.

사업 다각화의 효과를 극대화시킬 수 있는 방안 (3) 관리 시스템과 자원간 적합성 확보 다각화된 기업은 기업 내 자원을 가장 효율적으로 사용할 수 있도록 관리·통제 시스템을 설계해야 한다. 단지 자율적으로 운영되는 여러 사업부를 기업 전체 차원에서 통제하는 것만으로는 다각화 기업의 가치를 증대시키기는 어렵다. 다각화 기업이 창출하는 가치가 각 사업부가 창출하는 가치의 단순 합 이상이 되기 위해서는 가치 있는 자원을 여러 사업부에서 공유할 수 있도록 하는 통합된 시스템을 마련해야 한다. 다각화 기업의 각 사업부는 비즈니스 시스템상의 주요 활동 면에서 서로협력함으로써 기업 전체의 성과를 증대시킬 수 있다. 예로서 존슨앤존슨(Johnson & Johnson)은 병원 고객을 대상으로 한 영업에 있어서 각 사업별로 영업인력을 운영하지 않고 전사적으로 통합하여 운영함으로써 규모의 효율성을 확보하고 있다. 그러나 사업부 경영자들은 자신의 사업부에 도움이 되지 않을 경우에는 기업 전체적인 관점에서 이익이 된다 하더라도 잘 협력하지 않는다. 따라서 다각화 기업은 기업 전체 차원에서 최적이 될 수 있도록 사업부간 협력을 유도하는 메커니즘을 구축해야 한다. 사업부간 협력을 이끌어 내는 방법 중의 하나는 사업부 경영자로 하여금 기업 전체 차원에서 의사결정을 하고 행동할 수 있도록 하는 인센티브 시스템을 도입하는 것이다. 그러나 재무적 인센티브만으로는 사업부의 자발적 협력을 유도하는데 한계가 있으며, 따라서 사업부간 자원 및 스킬의 이동과 활동의 조정을 도모할 수 있는 시스템을 함께 마련하는 것이 필요하다. 물론 자원의 이전 및 공유를 위해서는 기업 본부 차원에서의 개입과 조정이 어느 정도 필요하게 된다.