5THE BOSTON CONSULTING GROUP 상품 포트폴리오 관리(PPM) 석사1학기 이진형 BCG의 6가지 성공전략 5THE BOSTON CONSULTING GROUP 상품 포트폴리오 관리(PPM) 석사1학기 이진형 사업구조 사업구조의 포트폴리오 상품 포트폴리오 관리(PPM)란 무엇인가 상품 포트폴리오 관리(PPM)의 사례 한계사업을 둘러싼 논의 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 SUB 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 현금흐름 사업구조와 본사의 역활

사 업 구 조 사업구조의 포트폴리오 상품 포트폴리오 관리(PPM)란 무엇인가 상품 포트폴리오 관리(PPM)의 사례 한계사업을 둘러싼 논의 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 SBU 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 현금흐름 사업구조와 본사의 역할

1. 사업구조의 포트폴리오 단일사업을 일으켜 창업한 기업도, 많은 경우 사업확대와 더불어 새로운 비즈니스 기회를 찾아내면 그 분야에 진출, 다수의 사업을 운영하게 된다. ex) 닌텐도 : 화투제작사 ☞ 트럼프,카드게임, 가정용 게임기기, 소프트웨어 제조사 ex) 혼다 : 오토바이 ☞ 자동차, 제초기, 제설기 다수의 사업을 조합하여 전체 구조의 최적화를 추구하는 것이 사업 포트폴리오 개념의 기본이다.

2. 상품 포트폴리오(PPM)관리란 무엇인가 ◎ 상품 포트폴리오 관리(PPM)의 기본원리와 개념 상품 포트폴리오는 관리는 기업의 ‘최적의 투자배분’이 라는 전략과제에 대해 분석적으로 답하기 위해 ‘경영의 과학화’를 추구하며 미국에서 1970년대 개발된 모델 → PIMS 등의 분석적 전략론 전개에 자극 역할 ☞ 다각화 기업이 지속적으로 성장하기 위해서는 전체 회사 차원의 시각에서 각각의 제품.사업의 편성(포트폴리오)을 항상 재점검하고, 현금흐름의 최적화를 꾀해야 한다.

☞ BCG의 PPM에서는 각각의 사업을 시장성장률과 경쟁상의 지위를 반영하고, 측정 가능한 지표로서 상대적 시장점유율을 취한 매트릭 스를 통해, 사업군을 4가지 가테고리로 분류

사업 군의 특징과 내부자금의 이상적인 배분 ◎ 캐시 카우(Cash Cow): 상대적 시장점유율이 ↑ 성장률이 ↓ 사업. 신규투자는 현재 점유율을 유지,수익을 높여 현금을 회수하는 전략( 재투자 비용 없이 다른 사업부문을 위해 현금을 많이 창출하는 역할과 기업의 외부자금 조달력을 높여주는 사업) ◎ 스타(Star): 고성장분야로 상대적으로 높은 시장점율 차지 현금유입량 많은 반면 성장을 위한 자금수요도 크다.( 시장이 둔화시에 재투자 필요성 줄어 현금창출원이 된다. 투자하여 잘 키우면 캐시 카우 사업으로 성장) ◎ 한계사업(Dog) : 성장률도 낮고 시장점유율 ↓사업 (현금의 유입량이 적고 경기 변동 등의 외부요인에 수익률이 크게 변하기 쉬운 사업으로 철수전략 해야 하는 사업) ◎ 가치개선 요구 사업(Question Mark or Problem Child ) : 고 성장기의 사업이지만 시장점유율이 낮은 제품이 차지(기업 현장에서 가장 고민이 많은 사업. 짧은 시간 집중투자로 점유율을 높일지/ 과감하게 시장철수 전략중 결정해야 하는 사업☞ 문제아가 많은 기업은 기업경영 불투명 하다는 의미

표 5-2 의 기업 내부의 이상적인 자금배분

내부 자금의 이상적인 배분을 통한 기업성장의 열쇠? 다각화된 기업 안에서도 실제로 현금을 창출하는 비즈니스 적다. 캐시 카우 뿐이라고 해도 과언이 아니다. 캐시 카우를 많이 보유해서 거기에서 창출된 자금을 사용하여 어떻게 새로운 캐시 카우를 키울 것인가? 기업성장의 열쇠라고 할 수 있다. → 우수한 전략이라도 그 것을 뒷받침할 만한 자금력이 없으면 성공할 수 없다. ① 캐시 카우가 만들어낸 자금을 가치개선 요구 사업에 투입하여 성장성이 높을 때 그것을 스타로 키우는 방법 ② 연구개발에 투자하여 직접 스타로 만드는 것이다.

☞상품포트폴리오 관리는 경쟁사의 상황 판단에 효과적으 로 사용, 포트폴리오를 통한 상대 기업의 자금력을 파악 할 수 있다. ☞상품포트폴리오 관리는 경쟁사의 상황 판단에 효과적으 로 사용, 포트폴리오를 통한 상대 기업의 자금력을 파악 할 수 있다.

3. 상품 포트폴리오 관리(PPM)의 사례 상품포트폴리오 관리(PPM)의 사용법 업의 균형을 보기 위한 도구로 사용되며 프로젝트 위치 재점검과 사업간 상대비교를 바탕으로 한 사업전략 방 향성에 대한 토의의 기초자료로 유용( 모든 사업을 4가 지의 형태로 분류 단순화한다는 비평도 있으나 조직 내 공통적 논의의 바탕을 제시 할 수 있다.) ☞캐논의 포트폴리오를 통해 무엇이 보이는지를 살펴 보자.

☞ 포트폴리오 관리 분석을 통해 사업상황 이해와 과제에 대한 시사점을 얻을 수 있고 사업구조의 균형을 정량적으로 파악하여, 전사 전략 논의를 위한 유익한 재료로 사용 할 수 있을 것이다 캐논의 1971년, 1980년, 1984년, 1990년, 1995년의 포트폴리오 차트를 그려 사업 변천을 점검해 보면, 캐논이 중장기 적으로 포트폴리오의 균형을 적절히 관리하여, 자금원을 활용한 연구개발 투자를 통해 보다 강력한 스타를 만들어내는 동시에 가치개선 요구 사업에서 스타를 키워내며 지속적 성장을 추구하고 있음을 알 수 있다.

4. 한계사업을 둘러싼 논의 ◎ 한계사업의 재점검 자사 사업을 재점검할 때, 가장 문제 되는 사업 한계사업은 다른 산업군에 비해 사업의 묘미가 적고, 재가치 작은 경우가 많다. → 모두 정리되어야 한다는 결론은 아님 (한계사업이라도 캐시 카우를 보유하지 못한 기업에서는 의 외로 자금원이 되는 경우도 있다.) ◎ 전략적 영역의 발견 사업의 경제적 구조가 명확해지면 하나의 사업이 몇 개의 영역으로 분해 될 수 있다.→ 한계사업을 어떻게 할 것인가 에 대한 해답은 사업의 경제분석과 전략적 영역의 발견 뒤 에 도출 될 수 있다.

ex) 미놀타의 카메라 사업→ 1985년에 출시된 일안반사식 ◎ 한계사업 속에서의 취사선택 한계사업도 기술혁신을 통해 시장을 시장을 변혁하면 새로 운 경쟁우위를 구축할 수 있다. ex) 미놀타의 카메라 사업→ 1985년에 출시된 일안반사식 카메라 ‘미놀타 α-7000’ ‘미놀타 α-9000’은 카메라 산업 부문 일본 국내와 북미시장에서 스타덤에 오름. 당시 4위 였던 미놀타는 시장점유율이 업계 정상의 자리에 있는 캐 논의 절반밖에 되지 않았으나 카메라 분야가 경영전략의 근간이라 생각하여 기술혁신의 도입을 통해 캐논과의 시장 점유율의 역전을 꾀한 것이다. ☞ 캐논은 OA분야라는 가 치 개선 요구사업에 자원을 집중하고 있었고 카메라 사업 에 공격 당하는 형국이 된 것이다.

5. 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 SBU ◎ SBU(Strategic Business Unit)란 무엇인가 전략적 사업단위라고 정의할 수 있다. SBU는 다른 사업과 독립된 계획을 책정하고 식별되는 임무를 정의, 임무를 수행하기 위한 책임 매니저를 두고, 일정한 자원을 제한할 수 있는 권한을 주어야 한다. SBU로서의 책임과 권한을 지켜냄으로써 각각의 사업전략을 계 획대로 수행한다는 목표가 설정되어야 한다. ◎왜 상품 포트폴리오 관리에는 SBU의 사고방식이 필요한가 시장이 글로벌화되고 영역의 경계가 무의미 해지고 있는 분야에 서 시장을 재파악하고 어떻게 정의 하는가에 따라 그 실효성이 결정된다.

◎ 산업기계 제조사인 X사 사업부 포트폴리오를 SBU분석 통해 보면 다른 모습이 보인다.

☞ X사의 A사업부에 속해 있는 각 사업을 SBU 단위로 구분 하면 개별 사업의 위치가 명확해지기 때문에 A사업부 내 각 사업 사이에 자원배분을 어떻게 할 것인가 라는 효율적 인 논의의 출발점 으로 삼을 수 있다.

6. 상품 포트폴리오 관리(PPM)와 현금흐름 ◎ 사업의 위치 설정과 경제적 가치 ◎ ‘성장전략’ 과 ‘현금전략’ 이라는 두 가지 전략 옵션 고려했을 경우 성장전략은 당장의 수익을 희생해서라도 사업 성장을 1순위로 생각하 는 전략, 현금전략은 사업의 성장성보다 수익성의 향상을 우선시 하는 전략 → 복수의 전략 옵션을 기반으로 한 경영전략의 책정은 상위관리자에 게 전사적인 차원에서 최적화할 수 있는 각각의 사업전략 편성기회를 부여함과 동시에 분권화와 집권화라는 기본적인 기업 딜레마의 해결 에 도움을 준다. ◎ 사업의 위치 설정과 경제적 가치 기업에 있어서, 가치가 있는 사업은 장기적으로 자금을 창출해 주는 사업이다. 현재의 현금흐름이 플러스인 사업이거나 마이너스라 해도 향후 사업확대를 통해 장래 플러스로 전환하여 과거의 투자를 회수해 주는 사업이다. → 포트폴리오 상에 표시된 사업의 경제적 가치, 시장점유율의 가치는 현재의 현금흐름과 장래 예상되는 현금흐름의 패턴에 의해 결정된다.

7. 사업구조와 본사의 역할 본사의 역할과 포트폴리오 관리가 상호 진화해온 과정은 대 략 다음과 같이 설명할 수 있을 것이다. 7. 사업구조와 본사의 역할 본사의 역할과 포트폴리오 관리가 상호 진화해온 과정은 대 략 다음과 같이 설명할 수 있을 것이다.

☞포트폴리오 회사에서 발전하여 최근 등장한 것이 시너지형 회사 포트폴리오 관리는 각각 다른 특성을 가진 사업단위 간의 자금 흐름에 의 해 이뤄진다. 사업에 필요한 자원은 현금 이외에도 인재, 기술, 노하우,경우에 따라서는 영업채널과 유통방법, 브랜드에 이르기까지 전용이 가능한 자원이 수없이 존재한다.

→ 시너지형 회사에서는 자금 이외의 자원을 전사적으로 공유할 수 있도록 하여 시너지 효과를 노리는 형태이다. → 시너지형 회사에서는 자금 이외의 자원을 전사적으로 공유할 수 있도록 하여 시너지 효과를 노리는 형태이다. 인재를 교류시키고, IT를 통해 어떠한 자원을 해 나아갈 것인가를 고려 하여 ‘조직 플랫폼’이라 불릴 수 있는 수준의, 시너지를 일으키는 토양이 되는 플랫폼을 어떻게 구축할 것인가 하는 레벨까지 발전시켜 전체 회의 통치. 관리를 고려하는 기업이 최근 증가하고 있다. ＊위와 같이 상품포트폴리오 관리(PPM)을 통하여 각 사업부를 SBU의 시각에서 시장을 재파악 하고 기업의 외부에 대한 전략의 구축과 내부의 전술체제 , 사업구조의 조직 방식을 갖추어 경쟁우위를 구축하고 지속시키키 위해 지금까지의 비즈니스 구조를 바꾸고, 새로운 사업구조를 구축하는 시너지를 창출하는 일이 전략 경영의 중심 과제이다. ☺감사합니다☺