급변하는 시대의 생존전략 ‘스피드 경영’ 빠른 경쟁력, 스피드 시간 단축하는 스피드경영 스피드경영, 실행력이 중요하다 정보화를 통한 스피드경영 성공사례

빠른 경쟁력 ‘스피드’ 사람은 누구나 나이를 먹게 되지만 누구도 늙고 싶어하지는 않는다. 늙으면 삶의 활력도 떨어지고 몸도 마음도 욕망대로 움직여주지 않는다. 젊은 시절의 탄력있는 피부도 사라져서 추한 모습으로 변한다. 뿐만 아니라 사회적으로도 노인은 설 땅이 별로 없다. 모든 기업이나 조직이 노인은 원치 않는다. 이러한 현상은 선진국인 미국과 같은 나라들에서 더욱 심하게 일어나고 있다. 확인된 이야기는 아니지만 북한의 김일성은 생전에 젊은 처녀들의 피를 수혈받았다는 설도 있다. 21세기인 지금 사람들은 젊어지기 위해 진시황 못지 않은 노력을 하고 있다. 여성의 경우, 얼굴을 젊게 보이기 위해 엄청난 투자를 한다. 남자들도 젊어지기 위해 헬스에 신경을 쓰고 젊어지는 약을 복용하는 데 주저하지 않는다. 여하튼 세상은 젊어지려고 노력하고 있다. 정치권도 경영계도 모두 젊은 피를 수혈해서 조직을 쇄신하려고 한다. 개인과 기업도 젊어지기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 젊음의 경쟁력은 바로 스피드에 있다. 기업을 예로 들면 대기업의 경직된 의사결정 시스템에 비해 젊은 벤처기업은 빠른 의사결정으로 불리한 점을 극복할 수 있다. 젊은 사람들은 탄력있고 에너지가 넘치므로 스피드가 있다. 대부분의 젊은이들이 스포츠에 열광하는 이유도 거기에 있다. 젊은이들이 스피드를 좋아하는 원인은 인간의 잠재 본능 가운데 하나인 경쟁심 때문이다. 사람은 누구나 경쟁심을 가지고 있고, 직접 상대가 이기고자 하는 마음을 갖고 있다. 또 다른 경쟁심으로는 직접적인 경쟁 상대는 없지만 과거의 기록 등에 도전하는 경쟁심도 있다. 운전시 속도를 즐기는 이유는 바로 전자에 속한다고 볼 수 있다. 그런데 이런 경쟁심은 젊은 사람들에게 비교적 강하게 존재한다. 이것은 젊음에서 나오는 특유의 허영이나 자기 과시욕 때문이다.

자동차보험의 보험료는 기본 보험료라고 할 수 있는 대인, 대물 항목만을 놓고 보았을 때 운전자의 사고 유무와 함께 그 운전자의 나이가 중요한 변수가 된다. 이런 이유로 자동차보험은 가입연령 26세 여부가 큰 참고사항이 된다. 26세 미만인 경우 보험료는 상당히 올라간다. 그 이유는 바로 사고를 많이 낼 수 있는 성향 때문이며 이는 젊은이들의 스피드에 대한 열정을 설명해주는 근거가 된다. 젊은이들의 이러한 스피드 성향은 방향이 잘못될 경우 무모한 사고를 부를 수 있지만 경쟁사회에서는 큰 장점이 된다. 젊음의 가장 큰 특징은 바로 스피드이며 21세기의 빠르고 탄력적으로 변화하는 세상에서 젊음은 하나의 무기가 될 수 있다. 따라서 사람들은 젊음을 갖기 위해 노력하는 것이다. IMF 이후 우리나라에는 벤처 붐이 일었다. 대기업의 아성에 벤처기업이 도전할 수 있었던 원동력도 젊음으로 무장한 패기와 도전정신, 그리고 상황에 빠르게 대처할 수 있는 스피드 경영이었다. 기업도 젊은 피의 수혈 없이는 활력을 잃고 스피드가 떨어지게 마련이다. 21세기 기업경영에 스피드가 중시되는 이유도 여기에 있다.

시간 단축하는 스피드경영 기술은 고도로 발달하고 세상은 더욱 더 복잡하게 되었다. 이러한 흐름에 따라 기업의 활동에도 많은 변화가 오고 있다. 전통적인 산업사회에서 절대적으로 중시되던 규모의 경제 이론은 퇴색하고 있다. 반면에 21세기 정보화시대에는 아웃소싱과 벤치마킹, 다운사이징이 일반화되고 있다. 또 정보화가 진전됨에 따라 점차 경영에 있어서 스피드와 네트워크의 중요성이 커졌다. 모든 경영의사결정에 속도가 중시되고 있는 가운데 기업은 경제성을 추구하기 위해 속도를 중심으로 하는 새로운 패러다임을 필요로 하고 있다. 속도의 경제성이란 전통적으로 여러 차례 시장에 찾아가 거래를 하는 것보다 유통기관을 통합, 신속한 조달과 공급을 하는 것을 의미한다. 즉, 유통기관의 통합은 공급자로부터 사외조달에 따른 가격절충, 디자인협상, 계약절충 등과 같은 시간을 단축시켜 속도의 경제성을 더해준다는 논리이다. 아울러, 이는 정보화시대의 진입과 더불어 기업의 가장 중요한 경쟁요소로 시간단축의 개념이 대두되면서 더욱 부각되는 추세이다. 1990년대의 산업경쟁에서 시간요소가 특별히 우월한 지위를 누리게 된 이유는 세계적인 경영컨설팅기관 ‘보스톤 컨설팅그룹(BCG)’의 부사장인 ‘스토크(Stalk)’가 “시간 자원의 전략적 활용이 초우량기업의 공통적인 성공 요인이다.”고 주장한 데서 비롯됐다. 1988년도에 그는 <하버드 비즈니스 리뷰>에 기고한 글에서 구체적인 기업의 사례를 통해 이러한 주장의 근거를 밝혔다. 최근의 추세는 정보 및 통신기술의 발전을 바탕으로 한 정보획득 속도가 경쟁우위를 설명하는 이론과 실제 사례들로 많이 개발되고 있다.

그 대표적인 사례가 ‘QR(Quick Response System)’ 시스템이다 그 대표적인 사례가 ‘QR(Quick Response System)’ 시스템이다. QR시스템이란 제조업체와 유통업체가 네트워크로 연결, 소비자의 욕구에 효율적으로 신속하게 대응하는 생산판매통합시스템이다. 즉, 제조기업과 유통기업이 기다리기 싫어하는 소비자들에게 신속하게 응답하기 위해 창조해낸 시스템이다. QR시스템을 성공적으로 운영하고 있는 기업은 미국의 세계적 유통기업 월마트다. 월마트는 P&G 등과 전략적 제휴를 통해 생산과 판매를 통합하는 QR시스템을 구축한 결과, 고객들의 요구에 대한 응답시간이 경쟁업체의 1/3수준으로 줄어드는 효과를 맛보았다. 뿐만 아니라 상품보충에 걸리는 시간도 업계평균이 6주에서 36시간으로 단축됐다. 그 결과, 성장률이 전체 산업 성장률의 3배로 증가했으며 경쟁업체에 비해 2∼5배의 수익을 올렸다. 의류산업에서도 현재 소매업자들이 주문 후 13일 이내에 제품배달을 원하고 있지만 향후에는 속도에 대한 관심의 정도가 커질 것으로 전망되고 있어 2년 내에 6일로 단축될 것으로 예상되고 있다. 1990년대에 월마트가 미국 최대의 소매업체이던 K마트, 시어즈 등을 따돌리고 세계 최대의 소매업체가 된 데에도 QR시스템의 공헌이 컸다. 월마트는 정보기술의 도입목적을 유통업무 프로세스 전반의 효율성 향상과 비용절감을 통한 저가격의 현실화에 두었다. 더불어 이는 매장의 상품 조기 품절을 방지, 대고객 서비스를 강화하는 데 있었다. 결과적으로 이러한 노력은 매출신장 및 이익의 극대화로 이어졌다. 월마트가 도입한 정보기술의 유형은 여러 가지가 있는데 초기에 활용한 기술로는 바코드 시스템과 EDI를 들 수 있다. 바코드의 채용은 월마트 유통센터 및 매장에 있어서 입출하 작업의 신속화와 재고관리의 효율화를 가져왔다. 결국 이는 고객서비스의 향상으로 이어졌는데 자사 네트워크에 EDI를 구축, 그동안 일방적 데이터 전송이 아니라 실시간에 의한 쌍방향 커뮤니케이션을 본격화하는 계기를 마련했다.

아울러 월마트는 거래관계가 있는 공급업체에게도 EDI를 채택하게 만들어서 궁극적으로는 공급관련업무 프로세스 전반을 개선시키는 결과를 가져왔다. 이러한 정보기술은 보다 발전적인 시스템인 QR시스템의 탄생을 가능하게 만들었다. 이는 또한 월마트의 정보시스템을 본격적인 궤도에 올려놓는 계기가 됐다. 다음으로 월마트가 성공을 거두게 된 정보기술은 위성통신 시스템의 활용이다. 이것은 월마트 본부와 모든 유통센터 및 매장간의 보다 원활한 커뮤니케이션과 이로 인한 비용절감을 목적으로 구축됐다. 경쟁력의 자원과 스피드경영

월마트의 위성통신을 이용한 인텔리전트 물류망 구축의 효과는 크게 3가지로 볼 수 있다. 첫째, 거래관련 데이터 송수신의 고속화와 정확도 향상으로 인한 전송비용과 지방점포와의 효율적 통신연결로 20∼30%의 사내 통신비의 절감효과를 얻었다. 둘째, 화상전송이 가능해짐에 따라 매장을 대상으로 판매기법 및 상품매뉴얼을 화상으로 소개할 수 있게 되어 시간과 비용을 대폭 절감했다. 셋째, 차량위치 추적시스템으로 배송차량의 도착시간을 예측하여 적기적소에 배치를 실행하는 효율적 작업관리가 가능하게 됐다. 이는 모두 정보화에 의한 시간의 단축에서 비롯된 성공이라고 볼 수 있다.

스피드경영, 실행력이 중요하다 행동의 스피드가 무엇보다 중시되는 오늘날 실행력이 부족한 기업은 더 이상 설 자리가 없다. 그럼에도 불구하고 국내·외의 많은 기업들이 전략의 수립보다는 집행에, 지식의 축적보다는 실천에 약한 모습을 보여주고 있다. 아직도 대부분의 우리나라 기업들은 수사나 구호에 비해 실제로 행동에 취약한 모습을 보이고 있는 것이 현실이다. 이러한 현상은 비단 우리나라 기업에만 국한된 것은 아니다. 외국기업에도 실행이 부족한 경우가 많이 발견된다. 그러나 실행력은 높은 성과를 실현하는 기업과 그렇지 않은 기업간의 차이를 설명하는 중요한 변수가 된다. 즉, 성과를 실현하는 기업들은 무엇인가 구체적인 행동이 일어나고 있는 데 반해, 그렇지 못한 기업들은 늘 결정이나 대응이 늦은 모습을 보이는 것이다. 특히, 스피드가 강조되는 최근의 기업 경영에 있어서 실행력이 부족한 기업들은 그만큼 더 어려움을 겪을 수밖에 없다. 따라서 조직 내부의 체질화된 실행 능력은 마케팅 역량, 공급망 관리 능력 등 가시적으로 보이는 부분들보다 더 중요하고 근본적인 경쟁 우위 요소가 되고 있다. 그렇다면 왜 기업들은 실행력이 부족한 것일까? 그 대답은 쉽지 않다. 그러나 가장 먼저 생각해볼 수 있는 문제점은 무엇을 실행해야 할지 모르는 경우이다. 즉, 실행의 방향이나 구체 적인 내용이 확실하지 않은 상황을 말한다. 주로 환경의 복잡성이 증대되거나 압도적인 경쟁사의 존재 때문에 기존의 경영 관행으로는 현실을 극복하기 어려운 처지에 있는 기업들에서 발생할 수 있다.

다시 말해, 새로운 해결책을 모색해야 하지만 답을 얻지 못하고 있는 경우라고 할 수 있다 다시 말해, 새로운 해결책을 모색해야 하지만 답을 얻지 못하고 있는 경우라고 할 수 있다. 경우에 따라 일반적인 기업들도 전략이 구체적이지 못할 때, 또 명확한 실행 계획이 조직 전체에 분명히 침투되지 않을 때, 발생할 수도 있다. 그러나 위의 문제점은 고치기가 쉬운 편에 속한다. 정작 가장 큰 문제는 무엇을 해야 하는지 알면서도 실행에 옮겨지지 않는 경우이다. 조직 내에 지식이 있으면서도 그것이 실현되지 않을 때, 경영 컨설팅이나 벤치마킹 활동 등을 통해 필요한 실행 과제를 파악하고 난 이후에도 실천에 옮겨지지 않을 때, 그 조직은 매우 심각한 실행력 부족을 가지고 있는 기업이다. 이렇듯 알면서도 실행이 일어나지 않고 있다면 조직 내부의 고질적인 문제들이 장애로 작용하고 있을 가능성이 많다. 예를 들면, 부족한 권한 위양 등으로 인해 하위자들이 소신을 가지고 일을 추진할 수 없는 경우가 있다. 이런 상황에 너무 익숙해진 관리자들은 이후에도 여전히 하위자에 대한 권한 위양에 인색한 경우가 많아 악순환의 고리를 형성할 소지가 있다. 또 실패에 대한 책임 추궁이 두려워 늘 상위자의 눈치만 살피고 지시 받은 과제만 충실히 수행하려는 보신주의 경향도 흔히 발생하게 된다. 뿐만 아니라 성과보다는 말솜씨가 뛰어난 사람을 우대하는 분위기도 문제가 된다. 이러한 상황에서 조직의 많은 노력은 생산성 없는 보고서나 분석 작업에 투입되고 실제 행동은 등한시하는 경향이 발생하게 된다. 또 말만 무성하기 때문에 성과 실현에 대한 집요한 사후 관리나 책임 설정도 잘 이뤄지지 않게 된다. 다음에 기업의 핵심이라고 할 수 있는 리더의 존재도 무시할 수 없다. 조직 전체의 분위기를 이끌어 가고 하위자에게 자신감을 불어 넣으면서도 기업 전체의 위험을 관리해 나갈 수 있는 경영자가 없을 경우, 기업은 실행력 부재를 겪는다.

이러한 문제점들은 결코 금방 해결될 수 있는 사안은 아니다 이러한 문제점들은 결코 금방 해결될 수 있는 사안은 아니다. 오랜 동안 체질화된 조직 분위기나 기업 문화와 관련된 부분이 적지 않기 때문이다. 그러나 실행력이 강한 조직이 활용하고 있는 원칙이나 행동지침들을 배울 수만 있다면 체질 전환은 가능하다. 이러한 지침을 소개하면 다음과 같다. 첫째, 기업은 전략의 초점을 명확히 해야 한다. 전략이 실행을 염두에 두고 충분히 단순화, 명료화되지 않았을 때 조직은 실행력을 잃을 수 있다. 반면에 높은 성과를 실현하고 있는 기업들은 대부분 전략 수립보다는 그 집행에 강한 면모를 보이고 있다. 실제로 그 기업들의 전략은 그렇게 복잡하지 않다. 둘째, 기업은 행동의 방법보다는 이유를 이해할 필요가 있다. 기업이 실행력 있는 조직이 되려면 행동의 방법을 알기에 앞서 이유를 명확히 이해해야 한다. 실제로 많은 조직에서 스스로 알고 있다고 생각하는 것조차 실행으로 연결되지 못하는 이유는 배우고 익혔다고 생각한 것이 피상적이기 때문이다. 예를 들면, 국내 기업들은 선진 기업에 대한 벤치마킹을 통해 많은 것을 배우지만 대부분의 기업들이 그만큼의 성과를 만들어 내지 못하고 있다. 셋째, 누가, 언제까지, 무엇을 해야 하는 지를 명확히 해야 한다. 기업들은 거의 회의에 파묻혀 산다고 해도 과언이 아닐 정도로 많은 회의를 한다. 하지만 모든 회의가 성과적이고 효율적이라고 말할 수 있는 기업은 극히 소수에 불과할 것이다. 이러한 비효율적인 회의 모습은 일반적인 기업에서 흔히 볼 수 있는 풍경이다. 여기서는 아무리 좋은 전략이나 아이디어가 있다고 해도 실행으로 연결될 수가 없다. 누구도 실행에 대한 부담감을 가지고 있지 않기 때문이다. 어떤 조직이든 일을 이루려면 어느 정도의 긴장감은 불가피하다. 따라서 아는 것이 결실을 맺을 수 있도록 책임을 명확히 하는 것이 필요하다.

넷째, 기업은 실패를 용인하는 아량도 필요하다 스피드 있는 의사 결정을 위해 가장 많은 정보를 가지고 사람 즉, 현장 관리자에게 과감한 권한 위양이 필요하다는 의미이다. 실제로 이는 많은 기업에서 시도되고 있지만 그 효과는 미지수이다. 그 이유는 권한만 넘겨졌다고 해서 실행이 자동적으로 이뤄지는 것은 아니기 때문이다. 실행의 의사 결정을 내리는 데는 현상을 이해하고 대응책을 내는 머리도 필요하지만 과감성과 자신감도 요구된다. 이때 권한 위양과 함께 조직이 제공해 주어야 할 것은 선의의 실패에 대한 아량이다. 현장 관리자나 사업 담당자들이 아는 것을 실행으로 연결시키지 못하는 주된 이유로 잘못된 결과에 대한 두려움이 있기 때문이다. 그러나 이상의 지침보다는 정작 리더의 역할이 무엇보다 중요하다. 기업이 이러한 모든 일들이 일어날 수 있도록 만들려면 리더의 역할을 확고하게 정립해야 한다. 이들의 강력한 관여 없이 기업의 체질을 바꾸기는 쉽지 않다. 그러나 리더의 역할이 모든 운영 활동 하나하나에 있어 실행이 일어나도록 지시하고 구체적인 행동을 명령하는 것을 의미하는 것은 아니다. 오히려 조직 구성원 각자가 맡은 바 영역 내에서 스스로 의사 결정을 하고 보다 창의적인 자세로 생각할 수 있는 시스템을 갖추는 것이 진정한 리더의 역할이라고 할 수 있다.

정보화를 통한 스피드경영 성공사례 2005년까지 부품 수출실적 10억불 달성을 목표로 하고 있는 현대모비스는 2003년 실적으로 전년대비 2배 이상 늘어난 2,000만 달러 이상을 전망하고 있다. 특히, 지난 2002년부터 중점적으로 추진한 자동차 부품 전시회 참가 효과가 나타나고 있어 북미 등 해외수출이 큰 폭으로 늘어날 것으로 예상하고 있다. 또 현대모비스는 박정인 회장을 비롯해 전사적인 차원에서 부품수출 사업을 강화하는 등 해외 신규시장 개척에 박차를 가하고 있다. 또 현대 모비스는 중국 및 미국에 생산기지를 구축하고 경영방침의 하나로 글로벌 경영을 설정했다. 현대 모비스는 이러한 경영방침의 달성을 위해 ‘스피드 경영’의 실천에 만전을 기하고 있다. 현대모비스는 그 결과로 ‘2002 대한민국 인터넷경영 대상’, ‘2002 뉴미디어 대상’ 등을 수상하기도 했다. ‘스피드 경영의 전도사’라고도 불리는 박정인 회장은 지난 2000년부터 대외적으로 스피드 경영을 천명했다. 이를 위해 박정인 회장은 해외 출장 중에도 사내 인트라넷 시스템에 수시로 접속, 전자결재를 통해 업무를 신속하게 처리하는 것으로 유명하다. 박정인 회장이 스피드 경영에 큰 신경을 쓰는 이유는 현재와 같이 급변하는 경영환경에서 기업이 생존하려면 이러한 변화에 빠르게 대처해야 한다고 생각하기 때문이다. 박 회장이 스피드 경영을 실천하기 위해 벌인 작업은 정보화 시스템의 구축이다. 그는 첨단 인트라넷 시스템을 통해 전 세계 어느 곳에서든지 업무보고를 받고 전자결재를 한다. 사내에서는 종이를 거의 없애버렸다. 이를 통해 엄청난 시간 절약과 업무의 효율성을 꾀하고 있다. 뿐만 아니라 국내 대기업 최초로 ‘UMS(메시지 통합관리 서비스)시스템’을 도입, 임직원들의 PC와 휴대폰을 연결해 회사 밖에서도 PC를 통해 즉시 메일 및 팩스를 받아 볼 수 있게 만들었다.

이 정보처리시스템은 담당자가 부재중일지라도 메일 및 팩스를 외부에서 받을 수 있다 이 정보처리시스템은 담당자가 부재중일지라도 메일 및 팩스를 외부에서 받을 수 있다. 수신된 문자정보의 내용은 음성으로 또 팩스로 받을 수 있으며 음성으로 회신할 수 있는 기능도 갖추고 있다. 여기에다 박 회장을 비롯한 현대모비스 전 임직원들은 전자수첩까지 소지, 스피드 경영의 효과를 톡톡히 누리고 있다. 또 현대모비스는 모든 회의도 원격화상회의로 진행한다. 박 회장은 자신이 주관하는 회의에서 카메라와 헤드셋이 부착된 개인용 모니터를 통해 매일의 중요한 경영사항을 토의한다. 현대모비스는 또 협력업체에와 자재발주 납품 대금지불 등 실제 구매업무를 인터넷 상에서 실시하는 ‘전자조달 정보시스템(MIPS)’을 구축해 실시간으로 각종 정보를 공유하고 있다. 아울러 협력사의 유동적인 자금운용을 위해 전자방식의 대금지불 시스템을 적용하고 있다. 이로 인해 현대모비스는 어음발행 등 구매업무에 들어가는 시간을 대폭 경감시켰다. 현대모비스가 스피드 경영을 이룰 수 있었던 것은 모두 최고 경영자 박정인 회장의 강력한 의지가 작용했기 때문이라는 평가다. LG 그룹 역시 스피드 경영의 실천에 만전을 기하고 있다. LG화재 구자준 사장은 취임과 동시에 간단한 보고사항을 휴대폰 문자 메시지로 받고 필요한 사항을 지시하는데 휴대폰을 사용하고 있다. 스피드 경영의 일환으로 '휴대폰 경영'을 하고 있는 것이다. 직원들은 즉시 사장을 만나 보고할 일이 있으면 휴대폰으로 '사장님 긴급 보고사항입니다'라고 문자를 남긴다. 구 사장은 보고시간을 정해주는데 자신이 회의 중이라도 비서가 중요 사항을 문자메시지로 보내도록 해 실시간으로 커뮤니케이션이 되도록 하고 있다.

LG화학도 스피드 경영을 위해 정보화 시스템을 구축했다 LG화학도 스피드 경영을 위해 정보화 시스템을 구축했다. LG화학이 스피드 경영을 위해 도입한 것은 바로 데이터웨어하우스 시스템이다. 데이타웨어하우스는 기업의 의사결정을 효과적으로 지원하기 위해 개별시스템으로 분산돼 있는 데이타를 추출·변환·통합, 전략적으로 모아 놓은 시스템이다. 이는 기업 내에서 일어나는 모든 단계의 의사결정 절차를 지원한다. LG화학은 데이타웨어하우스 구축을 통해 시스템별 통합 정보DB 제공으로 화면상에서 사용자가 원하는 데이타를 직접 검색, 가공하게 만들었다. 이에 따라 사용자는 정보취득 시간과 정보제공 과정을 획기적으로 단축할 수 있다. 아울러, 이러한 정보제공 및 전달체계의 변화는 다차원 분석 및 기간대비 정보 등 의사결정에 도움이 되는 정보를 제공하고 있다. 또 이는 심사분석기능을 강화하고 회사전체의 관리수준을 업그레이드할 수 있게 만들었다. 뿐만 아니라 LG화학은 화면중심의 정보제공으로 전산보고서의 발행 및 배송 업무를 대폭적으로 감축시켜 업무생산성 향상과 사용자 가공 환경으로 업무형태를 개선했다. 이와 같이 전자시스템을 활용한 스피드경영 활용을 도입하는 사례는 최근 몇 년 사이 크게 늘었다. 그러나 아무리 좋은 시스템을 갖춘다 하더라도 이를 제때에 효율적으로 사용하지 못한다면, 큰 낭패가 아닐 수 없다. 근본적으로 스피드경영에 대한 마인드와 실천 지침을 전 임직원이 공유하고 실천해 나가는 게 중요하다 할 것이다.(END)