삼성전자 사례분석

목 차 삼성전자 연혁 삼성전자 사업 현황 사례 토의 제품별 사업부제 지역본사제도 GPM조직 GBM조직 현재의 삼성전자 조직구조

삼성전자 연혁 연혁 년도 흑백 TV [P-3202] 파나마에 처녀 수출 흑백 TV [P-3202] 시생산 ‘삼성전자 공업주식회사’ 창업 (자본금 3억3천만원) 1993년 1991년 1984년 1978년 1971년 1970년 1969년 1999년 2004년 삼성 新경영 제창 수출 40억불 달성 매출 1조원 달성 ,’삼성전자주식회사’로 상호변경 미국 현지판매 법인 [SEA] 설립 세계 최초 256M D랩 양산 삼성TV Triple Crown 달성 (LCD TV, 평판TV, 전체 TV 1위) 2006년 6"LCD TV 세계최초 시판 ⇒ “Digital Convergence 혁명을 주도하는 기업”

삼성전자 연혁 창업기 성장기반구축기 고도 성장기 시세확장기 불황극복 기술개발기 수출주도성장기 2000년대를향한 전진 1972 창업기 성장기반구축기 1975 1977 1980 1983 1986 고도 성장기 시세확장기 1990 1999 2005 불황극복 기술개발기 수출주도성장기 2004 2006 2000년대를향한 전진 Digital컨버전스혁명의 주도 초일류기업의원년 초일류기업의기반 구축기 1969 총 매출액 : 58.97조원   순이익 : 7.93조원   (2006년 12월 기준)

삼성전자 사업 현황 국내 9개의 사업장 (수원, 기흥, 화성, 온양, 구미1, 구미2, 탕정, 천안, 광주) 6만 9천명 임직원 24개의 생산 및 생산/판매 복합 법인, 40개의 판매법인 15개의 지점 등 48개국에 총 90개의 거점을 가짐 8개의 해외 지역별 총괄 체제를 운영 (북미, 중남미, 구주, 동남아,서남아, 중국, CIS 및 중동과 아프리카) 지역별로 차별화된 연구개발, 마케팅 및 서비스를 시행하고 있는 global 초일류 기업 해외

90년대 이전 삼성전자 90년대 초 삼성전자의 상황 → 삼성전자의 경제적 위기 초래 가전과 반도체, 통신이 통합 → 규모의 거대화 ⇒ 조직구조 개혁 필요 기업내부 기업외부 노사분규확대 노사분규 장기화 임금과 물가상승 선진국의 수입개방압력 원화가치 절상 경기위축

삼성전자의 제품별 사업부제

1.삼성전자의 1994년경 조직구조는 무엇이었으며 그 장점과 그 문제점은?

삼성전자의 제품별 사업부제 제품별 사업부제 특징 제품별 사업부제 조직 각 사업부의 판매, 연구개발 부서는 별도로 통합관리 제품별 사업부제 조직 각 사업부의 판매, 연구개발 부서는 별도로 통합관리 → 부서간의 경험 및 협조를 통한 · 시너지 효과 창출 기대 사업부간 독자적 이익책임 의사결정권: 사업본부장과 사업부장에게 부여 → 각 사업부는 자율적인 권한을 가짐 성과에 따른 철저한 평가와 이에 따른 보상

삼성전자의 제품별 사업부제 장점 단점 사업부별 책임 경영 → 환경 변화에 신속한 대응이 가능 하부층의 권한 이양 → 부서간에 조정이 용이 성과에 따른 적절한 보상 → 성과 달성을 위한 동기부여 단점 해외생산과 판매법인은 한국 본사의 의사결정에 의존 → 자율적인 의사결정과 권한의 이양의 어려움 규모의 경제 효과 상실 → 자원활용의 비효율성 사업부간에 조정이 어렵고 지나친 경쟁 초래 기술의 기능별 전문화가 어려움 전 조직차원의 기술의 통합과 전문화가 곤란함

삼성전자의 제품별 사업부제

삼성의 新경영 質 위주 경영 해외진출의 가속화와 복합단지의 효율적 운영 및 해외자회사로의 지역본사 제도 국제화 복합화 경쟁력 ( 최고효율 ) 질 위주의 경영 21C 초일류기업 質 위주 경영 경쟁력(최고효율) 해외진출의 가속화와 복합단지의 효율적 운영 및 해외자회사로의 권한이양을 목적으로1996년 지역별 해외본사제도를 실시

삼성의 新경영 국제화 - 기술, 품질, 마케팅 등의 경영수준이 선진 일류기업들과 대등한 수준으로 올라서기 위한 개념 지역전문가제도 : 글로벌 마인드를 갖춘 경영인을 키워 해외 현지 법인에서의 효율적인 경영활동을 위한 내부 인력을 양성

삼성의 新경영 복합화 서로연관성이 있는 인프라,시설 기능 등을 결합해 서로 상승효과로 효율 극대화 복합단지:삼성그룹의 계열사가 같은 장소에 동시에 입주, 시너지를 창출 - 멕시코 티후아나 복합단지, 말레이시아의 셀렘반 복합단지 등

2.제품별 사업부제 조직구조의 대안으로서 삼성취한 조직구조는 무엇이었으며 그 장점과 문제점은?

삼성전자의 지역본사제도

삼성전자의 지역본사제도 지역본사제도 특징 한국의 본사 개념을 현지로 이동 시킨 개념 → 본사에 속한 각 사업군들이 지역본사에 포함되는 것을 의미 삼성 그룹 차원에서 5본사(일본, 중국, 구주, 미주, 동남아) 3총괄(중남미 총괄, CIS총괄, 중동총괄) 지역본사제도 도입 한국 내 기존 사업부는 국내시장만 책임, 해외시장 손익 책임은 지역본사가 담당

삼성전자의 지역본사제도 장 점 단 점 현지 상황에 최대한 밀착하여 새로운사업 기회를 물색가능 지역 완결형 의사결정 → 의사소통의 속도증대 해외에 산재한 삼성계열사들을 수직통합 → 시너지 효과 환율변동에 따른 위험 → 원화하락시 국내 생산이 유리 무리한 통합 정책(복합단지 설립) → 제품 특성에 맞는 운영이 어려움 부정적 시너지 효과 → 간접비 증가, 효율성 하락 단 점

3.지역본사 제도의 대안으로서 삼성전자가 취한 조직구조는 무엇이었으며 또 그 장점과 문제점은?

삼성전자의 GPM 조직

삼성전자의 GPM 조직 GPM제도 특징 GPM (Global Product Manager) 세계적인 제품별 사업부제 조직 지역본사의 권력이 본사로 이행된 중앙집권화 된 조직제도 총괄 부서 아래의 17개 GPM장이 해당제품에 대한 전세계적 생산과 판매를 담당 해외 현지법인은 본사 GPM의 통제를 받음 - 한국의 GPM장은 중요한 의사결정을 한국에서 수행 - 현지법인은 현지실정에 맞게 운영을 담당.

삼성전자의 GPM 조직 장점 단점 삼성전자의 제품은 대부분 글로벌 제품 → 낮은 현지화 필요성 현지법인이 생산성 관련 부분만 당당 ⇒ 본사주도의 통합적 관리가 효과적 조직의 유연성이 저하 현지의 노사 관행에 민감한 대응이 어려움 해외 법인과 본사와의 갈등 유발 현지법인이 Profit Center 가 아닌 Cost Center의 기능만을 수행 → 신제품 개발이나 영업에 대한 관심 저하 단점

삼성전자의 GPM 조직 RPM 특징 장점 RPM의 의사결정권 확대 단점 조직규모의 확대 규모의 경제효과 상실 현장중심의 제품을 지원할 역할 장점 RPM의 의사결정권 확대 →자율경영 단점 조직규모의 확대 규모의 경제효과 상실

삼성전자의 GPM 조직 RPM

4.GPM제도의 대안으로서 삼성전자가 취한 조직구조는 무엇이었으며 또 그 장점과 문제점은?

삼성전자의 GBM 조직 RPM

삼성전자의 GBM 조직 GBM제도 특징 GBM (Global Business Management) 2000년에 들어서면서 삼성전자는 한국에 없는 전혀 다른 기업 통치방식을 고안해냄. GBM제도는 Digital convergence 를 표방. 제품의 개념에서 산업의 개념으로 확대(제품의 범위가 넓어짐) 삼성 내부에서 `사업부`로 불리는 GBM은 말하자면 소사장제라 할 수 있음. 삼성전자에서 생산하는 전 제품을 성질이 비슷한 것끼리 묶어 모두 16갈래 (GBM) 로 나눈 것. GBM장 16명은 자기가 맡은 사업부문에 대해 신제품 기획에서 구매ㆍ생산ㆍ판매 ㆍ재무ㆍ인사는 물론   국외 판매나 광고ㆍ홍보까지 관할. 적자를 내면 책임 을 지고, 경영을 잘하면 공 또한 자기 것 되는 것이라 할 수 있음.

삼성전자의 GBM 조직 장점 사업부가 글로벌 운영 시 최적화 및 손익의 최대화를 유도 . 매출과 순익, 재고 재무상태, 원가에 차지하는 인건비와 구매 비 비율 등 각종 지표가 세세하게 나오기 때문에 GBM 장들은 서로 나은 경영 실적을 올리기 위해 치열한 경쟁을 벌임. 단점 개별제품이 아닌 제품전체의 매출과 손익으로 평가 (단기업적주의에 치울 칠 가능성) 현지법인들이 의견을 내기가 어려움

현재 삼성 전자의 조직 구조

삼성전자의 현재 조직표

삼성전자의 현재 조직 특징 2007년 GBM구조 유지 CCO도입( Chief Customer Officer 최고고객경영자) 특 징 2007년 GBM구조 유지 CCO도입( Chief Customer Officer 최고고객경영자) 분야 축소 : 생활가전총괄 -> 생활가전부로 격하 생활가전총괄이 매 분기 영업적자를 면치 못하는 데다 장에서 경쟁사에 밀리고 있다는 점에서 사업부로 격하된 뒤 사업연관성이 높은 디지털미디어총괄로 편입될 것이란 전망도 나왔다.

삼성전자의 조직 변화 고도의 글로벌 전략 단순한 글로벌 전략 국가별 전략 수출위주의 마케팅전략 기업활동의 범세계적인 조정 높은 강도 기업활동의 범세계적인 조정 국가별 전략 수출위주의 마케팅전략 낮은 강도 지역적으로 넓게 퍼짐 지역적으로 집중화 됨 기업활동의 범세계적 배치