현대 사회복지행정의 이해 제3장 사회복지행정의 이론적 접근방법

1. 전통적 이론 1) 관료제 이론 (1) 관료제이론의 내용 막스베버(Max Weber)의 관료제이론은 현대 조직에서 가장 일반적인 조직유형 - 기술적 지식을 바탕으로 하고 최대한의 효율성을 목적으로 한 전반적인 조직의 구조와 과정을 조정하기 위해 설정된 합리적 규칙에 기초한 통제체계

2. 전통적 이론 1) 관료제 이론 (2) 관료제의 특징 ①공적인 지위에 기반을 둔 수직적이며 위계적인 권위 구조 ②지위에 따른 권위를 규정하는 엄격한 규칙의 체계 ③조직과 규정의 상세한 체계 ④명확하고 고도로 전문화된 업무상의 분업과 책임의 명확화 ⑤비정의적(非情誼的)이며 비인격적인 조직체계 ⑥기술적 자격에 기반을 둔 신분보장과 유급 관료의 충원

2. 전통적 이론 1) 관료제 이론 (2) 관료제의 특징 관료제의 병리 사회복지조직에 종사하는 실천가들은 규칙과 규제에 지나친 의존, 서비스 전달과정에서 직원과 클라이언트의 비인간화, 클라이언트에게 효과적인 서비스를 전달하는데 필요한 융통성의 결여, 그리고 직원들의 자질을 평가는 데 비인격적이고 무감각한 성과측정 방법에 의존 관료의 특권계층화 형식주의와 무사안일주의의 만연 크리밍 현상

2. 전통적 이론 1) 관료제 이론 (2) 관료제의 특징 탈 관료제론 또는 반 관료제론 분화 대신 통합 조정을 강조 사업 구조와 기능 구조를 결합시킨 일종의 혼합 구조의 조직 요구 고정된 관료 조직을 넘어 사업에 따라 일시적 임시 전담반(T/F) 운영 종전의 관료제가 최고 관리층을 중심으로 조직이 움직였다면 이제는 고객이 조직 관리의 중심 관료제가 추구하는 조직의 목표와 구성원들의 자기 실현 욕구나 성장 욕구 조화

2. 전통적 이론 2) 과학적 관리론 (1) 과학적 관리론의 내용 테일러(Taylor)가 창시자로서, 조직의 최상의 목표로서 합리성과 효율성을 강조함 조직에서 개인의 기여를 극대화하기 위하여 개개인의 기본동작에 관하여 그 형태 및 소요시간을 표준화하고 적정한 일일의 작업량, 즉 분업을 확립한 다음 과업의 성과와 임금을 관련시킴 과업을 달성한 자에게는 높은 임금을 지불하고 과업을 달성하지 못한 자에게는 낮은 임금을 지불함

2. 전통적 이론 2) 과학적 관리론 효율성과 생산성을 증진하기 위한 단계 조직이 적정수준으로 달성되기 위해서는 객관적인 기준과 목표가 규정되어 있어야 함 목표성취에 필요한 조직적 과정을 나타내는 모델을 개발한다. 이 모델은 조직 내 활동의 분석과 측정에 기초함 조직 내 어떠한 활동이 목표 달성을 가능케 하는지를 결정하기 위하여 수학적 방법으로 분석함 가장 중요한 것으로 이 모델이 제공하는 최선의 해결책과 일치하도록 조직활동을 재구성하는 것

2. 전통적 이론 2) 과학적 관리론 (2) 한계점 과학적 관리론은 조직을 폐쇄체계로 다룸(조직의 많은 외적 영향, 그리고 다른 조직 및 사람들과의 관계의 필요성을 무시함) 행정 간부에게만 조직 목표설정의 책임을 부여하기 때문에 엘리트주의적이라고 할 수 있음 조직 구성원들 사이의 권력배분에 영향을 미치는 내적, 외적, 정치적 과정을 무시함 구성원들은 금전 이외에는 아무런 동기나 관심을 갖지 않는 존재라고 가정함으로써 인간에 대한 기계적인 견해를 갖게 함 노동자간의 협동체계, 즉 노동조합 등과 같은 조직체 결성 등을 고려하지 않았으며 과학적 원리와 방법에 의해 작업을 한다는 신조 하에 구성원 서로간의 교류문제를 소홀히 여겼음 → 이러한 한계의 결과로 하버드대의 메이요(Mayo) 교수와 연구진이 호손(Hawthorne) 공장의 실험을 통해 인간관계론이 대두하였음

2. 전통적 이론 3) 인간관계론 (1) 인간관계론의 내용 인간을 비 합인간적 합리성과 기계적 도구로서 관리하려 한 과학적 관리방법이 보여준 결함을 보완하기 위하여 제기 인간주의를 바탕으로 인간을 감정을 가진 사회적 존재로 인식하여 생산과 관리에서 인간의 태도와 감정의 중요성을 강조하는 이론 인간관계학파는 리더십 스타일, 집단간의 상호작용과 관계 등을 강조 인간관계론의 관점은 사회심리학적 접근방법이며, 사기와 생산성, 동기와 만족, 리 더십, 소집단행동의 역동성 등 조직 구성원들의 행위와 상호작용이 인간관계론적 관점의 초점이 되었음.

2. 전통적 이론 3) 인간관계론 (2) X이론과 Y이론 맥그리그의 X이론 평범한 인간은 본성적으로 일을 싫어하며 가능하면 일을 하지 않으려고 함 일에 대한 이러한 인간의 속성 때문에 조직의 목표를 성취하려면 대부분의 사람들은 강제와 통제 및 지시를 받아야 함 평범한 인간은 지시받기를 좋아하며 책임을 회피하고자 하며 야망이 적고 무엇보다도 안정을 원함

민주적인 참여가 이루어지는 작업상황과 분위기를 강조 2. 전통적 이론 3) 인간관계론 (2) X이론과 Y이론 Y이론 민주적인 참여가 이루어지는 작업상황과 분위기를 강조 작업에서 육체적ㆍ정신적 노력의 지출은 놀이나 휴식과 같이 자연스러운 것임 외적인 통제와 처벌의 위협은 조직의 목표를 달성하는 유일한 수단이 아님. 인간의 자신이 헌신하고 있는 목표에 기여하기 위하여 자기통제와 자기지시를 행함 목표에 대한 헌신은 그 목표와 관련된 보상의 기능을 한다. 그러한 보상의 가장 중요한 것으로 자기실현 욕구와 자아의 만족은 조직의 목표를 지향하는 노력의 직접적인 산물이 될 수 있음 평범한 인간은 적절한 조건하에서 책임을 받아들일 뿐 아니라 스스로 추구함 대부분의 사람들은 조직의 문제해결에 있어 비교적 높은 수준의 창의성과 상상력을 발휘할 능력을 갖고 있음 현대 산업생활의 상황 하에서 인간의 지적 가능성은 단지 부분적으로 활용되고 있음

2. 전통적 이론 3) 인간관계론 (3) W이론 W이론 한국적 문화 특성을 감안하여 한국인에게 특별히 적용될 수 있는 새로운 행정이론, 경영관리이론으로 지도자의 솔선수범적인 노력과 작업구성원간의 유대감이 형성되면 전문 지식과 기술 보다는 더 창의적이고 더 많은 생산성을 높일 수 있다는 것 사회복지 조직에서는 클라이언트의 문제 해결을 위해 구성원들과 중간관리층, 최고 관리층이 같이 고생하고 있다는 것을 보여주고 그것이 확인될 때 사회복지 서비스가 더욱 신바람나게 계획되고 실천될 수 있음

2. 전통적 이론 3) 인간관계론 (4) 사회복지조직에서 인간관계이론 사회복지 조직의 관리자들에게 크게 각광을 받고 있는 이유 - 대인관계 기술, 클라이언트의 노력과 동기부여의 상대적 중요성에 부합되고, 직원간의 상호작용의 질이 직원과 클라이언트의 역할에 영향을 미친다는 가정에도 부합됨 클라이언트를 치료하는데 직원이 자아를 개입시키는 것이 서비스 전달이 핵심 구성요소인 사회복지조직에서는 특히 중요 심리치료, 학대부모의 치료 등 조직의 계층적 분화를 최소화하고 의사소통을 극대화하며 문제해결 촉진 등의 과업을 효과적으로 수행하는데 필요 사회·심리적 요인 이외의 다른 요인을 고려하지 못하고 있다는 것이 결점

2. 전통적 이론 4) 의사결정이론 과거의 경험, 현존하는 자극의 선택적 인식, 관습적 대안들을 토대로 하여 단순한 현실 모델을 구성함으로써 만족할 만한 해결책 모색, 의사결정이 조직의 맥락 하에서 이루어질 경우, 그 의사결정을 결정하는 변수를 규정하는 주체는 조직이 됨 조직행동 모델은 개인의 의사결정을 결정하는 조직적 요인에 초점을 둠으로써 휴먼서비스 조직의 종사자들이 클라이언트에 관하여 내리는 결정을 이해하고 설명할 수 있는 분석적 도구 제공 사회심리학적 모델로서, 조직적 맥락을 기존 사실로 간주하고 조직구조의 결정요인, 표준시행절차, 의사소통의 형태 등에 대한 설명을 할 수 없음. 다양한 형태의 조직을 생성시키는 요인들에 대해서는 전혀 언급하지 않음. 조직의 환경을 변치 않는 면에서 폐쇄체계 모델 조직 내에서의 권력과 자원에 대한 상이한 권한과 분배, 그리고 조직 내 부서 간에 이권을 둘러싸고 일어나는 갈등 문제 무시

2. 전통적 이론 5) 체계이론 하나의 체계로서 조직은 조직을 구성하는 요소들이 상호의존적으로 연관성을 맺고 있고, 또한 다른 조직체계들과 긴밀한 관계를 형성하고 있다고 설명 조직관리라는 활동이 폐쇄적 조직체계안에서 이루어지는 활동이 아니라, 개방적 체계 안에서 이루어지는 활동으로 이해 ① 생산체계 : 클라이언트에게 서비스를 제공하는 것 ② 유지체계 : 조직의 계속성을 확보하고 안정상태로 유지하는 것 ③ 경계체계 : 외부 환경의 변화에 대한 적절한 대응을 하는 것 ④ 적응체계 : 외부 환경의 욕구에 반응하여 조직을 변화시키는 것 ⑤ 관리체계 : 위 네 가지 체계를 전체적으로 조정하고 통합시키는 것

3. 현대적 이론 1) 목표관리이론 (MBO) (1) 목표관리의 구성요소 목표의 정확한 설정으로 1년 이내의 비교적 단기적이며 측정 가능 한 목표(objective)를 설정 구성원들의 참여를 중요하게 인식하여 목표 설정 및 제반 의사결 정의 과정에 참여의 과정을 통하게 하여 직무만족도를 상승시키고 자함 환류(feedback)를 통해 활동의 전 과정과 결과를 평가하여 조직의 문제해결능력 및 개개인의 직무수행능력을 향상시키고자 함

3. 현대적 이론 1) 목표관리이론 (MBO) (2) 의의 공식적 목표를 실체화하는 과정 명확한 목표설정과 책임한계의 규정 참여와 상하협조 환류의 개선을 통한 관리계획의 개선 조직참여자의 동기유발 업적평가의 개선을 도모 궁극적으로 조직의 효율성 증진

3. 현대적 이론 1) 목표관리이론 (MBO) (3) MBO의 장점 업무·자원분배의 합리화에 기여 Y이론전략에 의한 참여자의 동기를 유발시키고 기관에 대한 개인별 기여 확인 가능 계층 간 목표의 일관성 유지 실적에 기초한 업적평가의 실현 조직 내의 변화 촉구 (4) MBO의 단점 폐쇄체계를 가정하고 있으므로 환경요인을 무시 목표설정 및 목표측정의 어려움 단기목표만을 강조하는 경향

3. 현대적 이론 1) 목표관리이론 (MBO) (5) 사회복지조직에서 MBO 사회복지사들이 목적과 목표를 성취하기 위해 함께 일하는 공동작업을 구조화하고 실행하는 팀 개념을 가져다 주었음 기관의 업무나 목적달성을 위한 정확한 업무수행 평가를 통하여 그들의 업무에 대해 높은 책임감을 가지도록 하였음 목적과 목표설정에 업무자들의 참여를 장려함으로써 업무자들의 자발적인 동기를 증진시키고 조직에 대한 개인별 성과가 확인 가능하게 되었음 목표와 성과의 측정이 어려움 단기적 목표와 계량적 측정이 쉬운 업무에만 주력하는 경향을 가져옴 목표관리를 도입하는 데 시간이 많이 걸리고 운영절차가 번잡함 관리상황이 유동적이기 때문에 MBO가 성과를 거두기 어려움

3. 현대적 이론 2) 상황이론 (1) 내용 고전적 조직이론은 계층제, 직무분할, 전문화, 경제적 보상 등을 통해서 조직화의 최선의 방법을 모색하고자 했고, 인간관계이론은 조직 내 인간의 심리사회적 요소를 중요시하여 정보공유, 비공식조직의 인정, 참여 등을 통해서 최선의 조직화 방법을 모색했다는 점에서 공통점을 가짐 상황이론의 기본이 되는 이론적 전제는 고전모형과 인간관계이론에서 제시되는 근본적인 전제를 부정하고 조직화에는 유일한 최선의 방법이 없으며, 조직화는 상황에 따라 결정되어야 한다는 것이며 리더의 유형을 분류하고 상황요소와 리더의 특성에 따라 리더십과의 관계를 나타냈음 상황이란 조직을 둘러싼 내·외적인 환경을 의미함 조직을 개방체계로 보고 상황에 적합한 조직구조와 형태를 유지하는 것이 보다 바람직하다는 입장

3. 현대적 이론 2) 상황이론 (1) 내용 환경이 안정적이면 구조에서 분권화와 공식화의 정도를 높일 수 있으나, 환경이 불안하고 변화의 정도가 클 경우 효과적인 대응을 위해서는 집권화의 정도를 높이고 공식화의 정도를 낮추어 신속한 업무처리가 유리함 조직이 환경에 적합해야 효과적이기 때문에 상황적합이론이라고 부르기도 함 효과적인 조직은 다양할 수 있으며, 그 조직의 특성과 환경과의 적합성이 조직의 성패를 좌우한다고 보는 관점 사회복지조직관리자가 상황이론을 활용할 경우 가장 우선적으로 고려해야 할 사항은 자신이 운영하는 사회복지조기의 특성과 욕구를 분명히 파악하는 것이며, 그 다음으로는 환경적 특성을 잘 이해하는 것

3. 현대적 이론 2) 상황이론 (2) 사회복지조직에서 상황이론 사회복지조직의 내부적 특성을 잘 설명하고 상황과 환경의 중요성을 강조 사회복지조직은 클라이언트 집단에 따라 조직의 특성이 매우 다르며 제 각기 다른 특성을 충분히 이해하고 조직화와 관리방법 및 형태를 결정해야 함 사회복지조직은 환경적 변화에 크게 좌우되기 때문에 그에 따른 조직구조와 관리스타일의 적용이 절실히 요구되므로 이론적 타당성이 충분함 어떠한 상황이나 환경에 어떤 조직이 효과적이라는 일정한 원칙과 지침을 제공해 주는 데 실패했기 때문에, 이 이론을 과학적으로 검증하거나 현실에 적용하는 데에는 한계가 있음

3. 현대적 이론 3) TQM 이론 (1) 내용 조직이 산출하는 서비스의 질을 향상시켜 궁극적으로 소비자의 만족을 추구하기 위한 효과적인 관리기법을 통합적으로 운영하는 조직관리방법 단순히 제품이나 서비스의 결함을 발견하여 그것을 제거하는데 있는 것이 아니라 총체적으로 소비자가 만족할 수 있는 제품과 서비스를 향상시키는 조직관리와 경영기법으로 이해해야 함 조직 내 품질향상을 위한 팀(퀄리티 서클, 과정향상팀)을 구성하여 팀원들이 서비스의 과정흐름도표, 파레토 도표, 인과관계도 등의 기법을 활용하여 투입과 산출에 관한 전반적인 자료수집과 분석을 함 사회복지조직도 최근 클라이언트의 삶의 질이 강조되면서 서비스의 질적 향상을 위한 관리이론과 기법을 적극적으로 활용될 필요가 있다는 인식이 확산되어 미국과 캐나다에서 적용되기 시작하였음

3. 현대적 이론 3) 총체적 품질관리 (TQM) 이론 (2) 특징 고객의 욕구나 필요에 따라 조직의 목표가 설정되는 고객중심관리임 조직운영과 서비스의 지속적인 개선을 통해 양질의 서비스를 산출하여 조직의 경쟁력을 증대시킴 전 조직구성원들이 참여하며 노력하는 경영시스템임

3. 현대적 이론 3) 총체적 품질관리 (TQM) 이론 (3) TQM의 6가지 기본 요소 품질은 조직의 1차적인 목적이다. 고객은 품질이 무엇인가 라는 것을 결정하는 사람이다. 고객만족은 조직을 좌우한다. 조직과정에서 나타나는 변이(Variation)의 원인 및 내용을 이해해야 하며 이는 감소시켜야 한다. 조직 내에서 변화(Chance)는 지속적으로 이루어져야 하고 이것은 팀과 팀워크에 의해서 수행되어야 한다. 조직 내에 품질 문화를 조성하고, 직원들을 임파워먼트하며, 장기 전망을 조성하기 위한 최고 관리층의 절대적 관심이 있어야 한다.

3. 현대적 이론 3) 총체적 품질관리 (TQM) 이론 (4) 사회복지조직에서 TQM에 대해 적극적인 관심을 갖는 이유 사회복지조직은 클라이언트, 일반대중, 후원자로부터 신뢰성을 상실하는 품질의 위기를 경험하고 있음 양질의 서비스는 기관이 필요로 하는 고객을 확보할 수 있도록 하며 이는 잃어버린 신뢰성을 회복하는 계기를 만들 수 있음 양질의 서비스 확보는 추가적인 비용을 필요로 하는 것은 아님 과거의 다른 기법과는 달리 품질경영은 전통적인 사회복지의 가치와 양립함

3. 현대적 이론 4) 리엔지니어링과 리스트럭쳐링 (1) 리엔지니어링 리엔지니어링은 현재 하고 있는 내용에 초점을 맞추어 업무를 바꾸는 것보다는 불필요한 정보를 제거하고 동시에 단순화하는 것 리엔지니어링은 단지 업무처리 과정만을 변화시키는 것이 아니고, 기업 내 여러 관련 부문에 많은 변화를 가져오게 하는 것 리엔지니어링은 업무를 기능별로 파악하는 것이 아니고 고객의 관점에서 일관된 프로세스로 파악하고 정보기술을 적극적으로 활용하여 프로세스, 즉 업무 흐름을 완전히 새롭게 바꾸어 놓는 것 리엔지니어링의 구성요소 ①발상의 전환 ②기업의 사활을 좌우하는 요소의 개선 ③경영자의 강력한 리더십과 업무 프로세스의 근본적 개혁 ④매각이나 해고는 목적이 아니라 결과

3. 현대적 이론 4) 리엔지니어링과 리스트럭쳐링 (2) 리스트럭쳐링 시스템이나 조직을 새로운 방향으로 조정하는 것을 의미 기업차원에서는 사업구조의 재구축, 즉, 사업의 통폐합, 재편, 철수, 특정부문의 분리 독립, 기존사업분야의 포기, 또는 새로운 사업분야의 개척 등, 사업구조에 있어서의 리뉴얼(renewal)을 뜻함 넓은 의미로는 타기업의 흡수합병, 글로벌화의 실천에 따르는 구조적 변화 및 새로운 조직문화의 창조 등도 포함하는 개념으로 사용

3. 현대적 이론 5) 기타 최근의 이론들 (1) 전략적 관리 이론 전략적 관리는 환경과의 관계를 중시하는 이론으로 조직에 영향을 미치는 환경 변화의 효율적 관리를 지향하는 것 역동적인 환경에 처하여 변화를 겪고 있는 조직에 새로운 목표를 제시하고 그에 부합하는 전략과 개입 기술을 개발 집행함으로써 조직이 그 활동과 운명을 스스로 통제할 수 있게 하는 것 강조

3. 현대적 이론 5) 기타 최근의 이론들 (2) 학습조직 이론 사회복지조직과 인력을 임파워시켜 클라이언트 집단에 효과적인 서비스를 제공하고자 하는 방안으로 제시되는 조직이론 학습조직이란 “조직구성원이 진정으로 바라는 결과를 실현시킬 수 있는 능력을 증대시키고, 새롭게 확대된 사고 유형이 존중되며, 집단적 목표나 열망이 자유롭게 표출되고, 함께 학습하는 방법을 지속적으로 배우는 조직” 학습조직 이론의 장점은 조직구성원인 개인, 팀, 조직이 지속적으로 학습을 권장하는 분위기로 조직을 변형, 발전시키는 결과를 가져온다는 점. 학습을 강조하는 조직문화와 리더십을 갖추어 새로운 지식과 기술을 축적하여 활용한다면 그 조직은 경쟁력이 있는 조직으로 변모되고 궁극적으로 조직의 역량은 크게 강화

3. 현대적 이론 5) 기타 최근의 이론들 (3) 애드호크러시 이론 애드호크러시(Adhocracy)는 유기적․기능적․임시적 조직이라는 뜻. 제2차 세계대전 당시 특수임무를 수행하던 기동 타격대(task force)에서 유래한 것으로 애드호크러시 팀은 임무를 완수하면 일단 해산 하였다가 다시 새로운 임무가 주어질 때 재구성되는 특징 => 애드호크러시는 ‘특별임시위원회’의 성격을 가지며, 문제해결을 위해 다양한 전문적 지식이나 기술을 가진 이질적인 구성원들로 이루어진 집단으로서 변화와 적응력이 강한 임시적인 조직 애드호크러시의 특성 구조가 복잡하지 않음 형식주의나 공식성에 얽매이지 않음고, 셋째는 의사결정권이 분권화된 특징 고도의 전문지식을 가진 사람들로 충원되기 때문에 수직적 분화는 거의 없고 고도의 수평적 분화가 이루어진 구조

3. 현대적 이론 5) 기타 최근의 이론들 (4) 다운사이징(downsizing) 기업의 슬림화를 통하여 능률을 높이고자 하여 조직을 가볍게 만드는 기법으로 감량경영이라고도 함 단기적 비용절감이 아닌 장기적인 경영전략으로 수익성이 없거나 비생산적인 부서나 지점을 축소 내지는 폐지하거나 기구를 단순화함으로써, 의사소통을 원활히 하여 신속한 의사결정을 도모 급격하고 지나친 다운사이징은 사원들의 사기 저하, 회사에 대한 신뢰감 감퇴 등으로 생산성 저하를 야기하는 등의 부작용도 나타날 수 있음