TOYOTA 인재경영의 비결 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr

☞ 사무직 생산성 향상과 기능직 활성화에 초점, 장기적 전면적 조직개혁추진 조직개혁의 핵심테마 조직개혁 핵심 Key-Word ☞ 사무직 생산성 향상과 기능직 활성화에 초점, 장기적 전면적 조직개혁추진 1. 조직현상 사무직 • 구성원 노령화로 실무 인력의 감소(2010년 실무인력비중 33% 예측) • 관리직 축소로 직장 생활의 비전 상실 • 관리직 업무의 복잡화와 고도화로 직무 의욕 상실 • 사무직의 생산성 저하 기능직 • 성장 둔화로 승격할 수 있는 관리직 부족 • 자동화로 인한 기능직 중요성 저하 • 숙련된 기능의 중요성 증대 • 관리직으로의 지위상승 의식 팽배

조직개혁의 핵심테마 2. 주요 개혁활동 및 효과 도장 3개 찍기 운동 도요타 WAY 2001 √ 노사간 신뢰관계 구축 1988년 도장 3개 찍기 운동 도요타 WAY 2001 2001년 √ 노사간 신뢰관계 구축 √ 자발적 참여문화 정착 √ 직무에 대한 인식변화 1989년 조직 수평화 글로벌21 1999년 1990년 능력주의 임금제도 생생액션 프로그램 (기능직 인사개혁) 1997년 1992년 NOW 21 (업무개선활동) 챌린지 프로그램 (사무직 인사개혁) 1996년

☞ 구성원들에게 개혁 방향을 제시, 이를 기반으로 꾸준히 조직 개혁 추진 사무직의 생산성 향상 생산성 향상 Key-Word ☞ 구성원들에게 개혁 방향을 제시, 이를 기반으로 꾸준히 조직 개혁 추진 •개인의 능력과 성과에 따라 처우와 승격 결정 •과장급 아래의 사원은 연공 서열 적용 연공서열 요소의 불식 •성장, 확대 시기와 달리 모든 구성원이 관리자가 될 수는 없음 •관리자 이외 새로운 목표, 근무 보람 제시를 위한 프로인재 설정 프로인재의 육성 개혁적 인재 육성 •관리자에게 부하를 계획적으로 육성할 책임 부여 &평가에 포함 사·내외 화합의 장 제공 •새로운 환경에 적응하지 못하는 사원들에게 자신의 능력이나 경험에 적합한 직무를 발굴하고 찾아줌 •새로운 관리자상을 관리자들에게 제시 / 사원과는 차별적 평가 •관리직 적격자 선발을 위해 적성평가 연수를 도입 새로운 관리자모델 제시

연공서열 요소의 불식 미국식 성과주의 부작용 도요타의 대응방향 √ 후지쯔가 1993년 처음 성과주의 도입 ☞ 성과주의 도입으로 일본 조직의 장점마저 사라짐 ☞ 2001년 성과주의를 동양식으로 수정 도요타의 대응방향 √ 일본 풍토에 적합한 성과주의 정착 위한 장기적 개선 ☞ 일 할 의욕과 같은 인간적인 면 고려 ☞ 연공 서열 기반의 신뢰 관계 -> 성과주의 기반의 신뢰관계로 전환 장기적인 개선 √ 결과보다는 프로세스를 강조 ☞ 업무 수행 과정 중에 발휘되는 능력과 노력을 평가 및 처우에 반영 프로세스 중시 평가

장기적인 개선 1996년 성과주의에 입각 1990년 능력주의에 입각 임금제도 개혁(챌린지 프로그램) 임금제도 개혁 자격급 기본급 (누적 고정급) ☞근속년수, 학력 등 비례 상승 ☞누적급이므로 노령화에 따른 임금부담 상승 ☞직무 능력의 목표 달성 정도에 비례상승 ☞비누적급으로 인건비 상승 임금부담 저하 자격급 (비누적고정급) ☞ 연공서열 요소 배제 ☞ 자격이 동일하면 동일금액 직무능력급 (비누적변동급) 직무능력급 (비누적변동급) 가산금 ☞ 우수하거나 특별성과 산출 한 사람에게 성과급형태 ☞ 상사의 재량에 의해 결정 • 기간 고과, 중점 테마 등록제의 도입으로 실질적인 성과주의 시작 • 그러나, 아직 연공 서열 요소 존재 • 일부 남아 있는 연공 서열 요소를 타파 • 기본급을 자격급으로 전환함으로써 누적급 완전 폐지

프로세스 중시 평가 직무능력 고과 고과요소 관리직 스태프직 업적가산 고과 • 고과 요소별로 능력을 발휘한 사실을 확인, 평가 • 승진급 및 급여(상여금)결정의 기준 관리직 스태프직 과제창조력(20%) 과제수행력(30%) 조직관리력(20%) 인망(10%) 인재활용력(20%) 전문 지식/능력 (50%) 인재활용력(10%) 조직관리력(10%) 과제수행력(15%) 과제창조력(10%) 인망(5%) 업적가산 고과 • 고과결과 뛰어난 경우 기존 상여금에 가산금부여 고과 요소가 직무 능력 중심으로 구성되어 있고, 직무 능력 고과 결과가 승진과 급여 결정의 중요한 기준일 만큼 프로세스를 중시하여 평가

프로인재의 인재육성 인재육성의 Key-Word ☞ 프로사원 양성 및 새로운 관리자 모델 정립 1. 계층별 인식 특성 사원 • 관리자가 되기 싫어하는 젊은 사원 증가 • 조직의 일보다 자기의 일 중시 • 종업원과 회사의 의식 격차 심화 중간 계층 • 조직의 비대화로 관료주의적 조직경향 대두 • 연공서열주의와 파벌주의 만연 • 관리자로의 승진에 대한 불확실성 증대

• 노동시장에서 연간 1천만엔 이상의 가치가 나가는 실력 프로인재의 인재육성 2. 프로인재 개발 프로그램 필요성 구성원 Needs 회사 Needs • 개인 목표 달성 및 성취감 중시 • 특출한 인재나 프로젝트 리더 선호 • 관리직 승진 못하는 사람에 대한 동기부여 요소 필요 • 실무 전문가 필요성 증대 새로운 인재상 ☞ ‘프로인재’ • 고도의 전문 능력 • 스스로 과제를 창출하여 해결할 수 있는 능력 • 사업을 추진하는 능력 • 세계를 무대로 활약하려는 의지와 실행력 • 노동시장에서 연간 1천만엔 이상의 가치가 나가는 실력

프로인재의 인재육성 3. ‘프로인재’에게 요구되는 기량 요건 기량 비전 매니지먼트 (Vision Management) 업무영역•구조의 위상을 설정해 성과산출을 하기 위해 중장기적 생산성을 극대화하는 기량 영향력 개발 업무 관계자에게 상대의 행동을 독려함으로써 넓은 공간에서 성과산출을 실현하는 기량 정보 개발 정보의 양과 질 및 수집의 효율성을 높이기 위한 기량 가설 구축 정보를 분석 • 가공하여 개별적인 실행대안을 도출하는 기량 프리젠테이션 (Presentation) 업무 관계자에 대해 자신의 의도나 아이디어를 간결하고도 인상적으로 표명, 타인을 설득하는 기량 타임 매니지먼트 (Time Management) 가장 유효하고 효율적인 시간자원 활용법을 설계, 성과산출의 단기적 생산성을 극대화하는 기량 셀프 모티베이션 (Self Motivation) 스스로 동기를 부여해 성과로 이어질 만한 행동으로 전개해 나가는 기량

프로인재의 인재육성 4. ‘프로인재’ 개발 프로그램 프로인재 • 부문별 프로인재 구체 이미지와 경력 기준 명확화 이미지 명확화 - 각 부문별로 갖추어야 할 기본 Career 제시 지능 자격과 개발 단계 연계 • 직능 자격 단계와 프로인재 개발 단계의 연계 - 1단계(업무직) : 업무 수행 기초능력 습득 - 2단계(전문직) : 전문지식 확립 - 3단계(상급 전문직) : 전문역량 강화 Self 경력관리 지원 프로그램 • 스스로 경력관리를 하도록 지원하는 프로그램 - 경력 신고제도 - 능력•경력 평가교육 - 복귀 전제 보직 순환제도 평가를 통한 인재육성 • 조직은 평가를 통해 프로인재 육성 상황을 체크 - 시간보다는 능력에, 사람보다는 일 자체에 평가 초점

새로운 관리자 모델 제시 新 관리자 모델 사무직 축소 새로운 관리자상 1989년 이전 1989년 이후 1989년 이전 부장 부장 관 리 자 상 도장찍는 관리자 생각하는 관리자 관리직 부부장 실장 관리직 차장 그룹장 과장 주간/간사 고 과 요 소 - 부문별 목표 달성율 - 업무관리 - 안전확보 - 과제 창조력 - 과제 수행력 - 조직 관리력 - 인재 활용력 - 인망 부과장 스텝직 계장 담당직 평사원 평사원 • 실무인력 확대로 업무신속성 제고 • 스텝직 전환으로 인한 상대적 박탈감 • 모호했던 관리자의 역할과 책임 명확화

*생생위원회가 기능직 구성원들의 의식 조사를 한 결과 기능직의 활성화 기능직 활성화 Key-Word ☞ 생생액션 프로그램을 통해 개혁에 착수 일하는 보람을 느끼는 이유 개혁방향 1. 권한 이양을 받아 책임감을 갖고 일하게 될 때 2. 일의 성취감을 느낄 수 있을 때 3. 일이 나의 적성에 맞을 때 4. 일을 통해 나의 실력을 향상 시킬 수 있을 때 5. 근무 태도나 능력 향상을 인정 받을 수 있을 때 인재요건의 명확화 일을 통한 능력 개발 역할과 책임의 명확화 *생생위원회가 기능직 구성원들의 의식 조사를 한 결과

인재요건의 명확화 ☞ 여러 공정을 다루는 능력 ☞ 여러 설비의 기초 지식 ☞ 효율적인 생산 체제 지식 통상 업무의 수행 능력 특기분야 능력 ☞ 여러 공정을 다루는 능력 ☞ 여러 설비의 기초 지식 ☞ 효율적인 생산 체제 지식 ☞ 미경험자를 지도할 수 있는 능력 ☞ 기술 분야까지 들어간 전문 지식 ☞ 여러 공정별 라인을 지원 할 수 있는 기능 ☞ 어학 T자형 인재 => 폭 넓은 분야와 특기 분야를 깊이 파고드는 분야를 모두 갖춘 인재 {도요타가 자동화와 소수 정예화를 특징으로 하는 생산 시스템을 구축하고 있기 때문}

일을 통한 능력 개발 자기 평가 능력수준과 경력니즈확인 상사 평가 상담제도 능력 개발 기회 부여 상담제도 ☞ 업무 성과, 취득한 기술, 능력 및 노력 등을 스스로 평가함 ☞ 원하는 업무와 역할, 습득하고 싶은 능력 등을 기술함 자기 평가 능력수준과 경력니즈확인 ☞중간 점검 : 중간 성과 점검, 목표 확인 및 재설정 (자기 평가 결과 참조 -> 부하의 직무 능력고과 실시) ☞절대 평가 : 개인의 현재수준을 정확히 제시하는 것이 목적 상사 평가 ☞직속 상사와 1인당 30분 이상 상담 실시 - Chief Expert급 이하 전사원 대상 - 육성 평가 기록을 기반으로 한 상담 상담제도 능력 개발 기회 부여 ☞능력수준이 부족 時, 단체 연수/ 전문강좌 교육 ☞특별 연수 제도 : Expert 中 10~15명 우수 사원선발(년 단위) 상담제도

역할과 책임의 명확화 기능직 자격/직위 변동 공장장 Leader급 관리직 조장 Expert급 반장 실무직 평사원 1997년 이전 1997년 이후 공장장 Chief Leader Leader급 (관리감독직) √ 전문 기능직 신설 • ‘장’ 호칭 -> Leader로 변경 (장:단순 관리감독 의미내포) • ‘반장’호칭 -> Expert로 변경 (실무직 역할과 책임 부여) • Expert이상 생산현장 근무 유지 관리직 조장 Group Leader Expert급 (전문기능직) Chief Expert 반장 Senior Expert Expert 실무직 평사원 평사원

도요타 개혁의 성공포인트 1. 조직 개혁의 성공요인 위기의식 • 1950년대 대노동쟁의시 도산 위기 이후 위기감 체질화 • 최고의 상태에서도 항상 문제의식 소유 • 餘力의 문화 장착 강한 실행력 • 즉각적이고 신속한 개선 의식 • 도요타식 창조적 개선 • 개방적인 Communication 인간존중 의식 • 개혁을 구성원의 고통 경감과 신바람 나는 일터창출에 초점 • 간접부문 업무개혁도 적극적 • 전원 참가형 개혁

도요타 개혁의 성공포인트 2. 시사점 디지털화, 글로벌화 급진전 인재상 변화 Generalist, Specialist 인재상 요구 관리직 정체와 미래 불확실성 증가 ☞ 고용불안 우리회사의 과제 새로운 시대에 부응하는 인재양성 글로벌 인재육성 프로그램 강화 사내외 전문지식 습득교육 운영 우리회사 관리자상 우리회사 관리자상 제시 새로운 동기부여

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