(MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 2007. 1. 25.

목 차 ▣ (MBO)성과 목표 도입 일정 ▣ (MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 목 차 ▣ (MBO)성과 목표 도입 일정 ▣ (MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 1. MBO 란 2. MBO 운영 목적 3. MBO 평가대상기간 및 실시시기 4. MBO 적용 대상자 5. MBO 평가 방밥 6. MBO 목표 항목별 난이도 설정기준 7. MBO 평가결과 반영 ▶ (MBO)성과 목표 설정서 - (MBO)성과 목표 설정서 작성 요령 1. 목표항목 2. 목표수치 3. 성과 목표 등급기준 설정 4. 가중치 부여방법 ▶ (MBO)성과 목표별 실행 계획표 - (MBO)성과 목표별 실행 계획표 작성 요령 1. 성과 목표 2. 실행계획표 3. 목표 관리 4. 기타 ▶ (MBO)성과 목표 달성 평가서 - (MBO)성과 목표 달성 평가서 작성 요령 1. 목표 항목 등 2. 평가 결과 ▶ (MBO)성과 목표 중간 CHECK LIST ▶ 팀 MBO 면담표

2007년 (MBO) 성과 목표 관리 일정 NO. 항 목 책임관리자 관련서류 일 정 비 고 1 2 3 4 5 6 7 8 9 항 목 책임관리자 관련서류 일 정 비 고 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 07년 MBO운영(안) 수립 MBO운영기준 배포, 교육 개인목표 설정 개인목표 항목 조정 합의 개인목표 최종 분석/승인 개인목표 실적관리 개인 목표 중간 체크 및 면담실시(개인목표 진행정도 체크 및 재조정) MBO 중간 보고 07년 MBO 평가 08년 MBO 운영안 수립 평가결과 인사 반영 관리직전사원 해당팀장 총무인재팀 해당 팀장 MBO운영안 목표설정서 성과목표별실행계획서 개인별목표 CHECK LIST MBO 중간 보고서 성과달성평가서 07년 MBO 현황 및 평가 결과 1/26 1/29 ~ 2/3 ~ 2/7 2/16 2월 ~ 7/15 7/31 1/15까지 1/20 1/31 심의회확정 1차교육 (팀장) 항목별난이도조정 분문장, 주관부서승인 익월 5일까지실적등록 인사위원회보고 근거자료 첨부 인사위난이도 조정 07년 성과급 반영 08년 연봉 조정 08년 정기 승급

(MBO)성과 목표 운영 매뉴얼 1. MBO 란 2. MBO운영목적 따라 생산활동을 수행하도록 하며, 활동의 결과를 평가. Feedback 시켜 공식적 목표를 실체화하는 과정으로 명확한 목표설정과 책임한계를 규정하고 참여와 상하협조 Feedback의 개선을 통한 관리의 개선, 조직 참여자의 동기유발, 그리고 업적평가에 대한 보상 체계 개선 등을 도모하고 궁극적으로는 조직의 효율성을 증진시키려는 것.

3. MBO 평가 대상기간 및 평가실시시기 4. MBO 적용 대상자 5. MBO 평가방법 관리직 1급 사원에서 9급 이사대우 까지 관리직 전사원을 대상으로 개인목표를 설정하여 운영 - 개인별 MBO 설정 이전 입사자 5. MBO 평가방법 평가의 종류 평가 대상기간 평가 실시시기 비 고 7월(중간체크) 중간 평가시 항목별 난이도 확정 개인 업적 평가(MBO) 당년 1월 1일 ~ 당년 12월 31일 1월 최종평가 매월 5일 매년 7월(중간체크) 매년 1월 최종평가 매월 5일까지 전월 실적 입력 - 그룹웨어 MBO 관리 신설 매년 7월에 각팀별/부서내에서 체크 승인자: 인사위 소속 팀원 면담을 통해 목표 진척도, 중간 체크 및 지원 목표조정 : 경영환경 변화, 회사 목표의 수정 등에 연계 하여 목표수정 - 항목별 난이도 조정 매년 1월에 부문별 평가 승인자: 해당임원 목표대비 실적/달성율에 의거 평가 평가 실행 방법 ① 개인 목표를 설정하고(목표설정서) ② 개인목표에 대한 팀장 합의 및 임원 평가를 통한 목표 승인 후 ③ 목표항목에 대한 실적관리를 통해(성과 목표별 실행 계획표를 통한 월별 관리 ) ④ 중간 체크를 통한 목표 조정 및 진척 사항 평가 통한 실행 난이도 설정 후 ⑤ 성과 달성 평가서를 통한 실적 체크 및 임원회의 평가 결정

110% 100% 90% 6. MBO 목표 항목별 난이도 설정 기준 A B C 개인 목표 항목별 난이도 등급을 설정하여 개인별 수행 목표를 명확히 하며, 팀장과의 합의를 통하여 목표 항목별 형평성을 위하여 다음의 등급별 설정 기준으로 인사위원회에서 최종 평가 결정한다. 등 급 설정 기 준 조 정 치 비 고 A 1. 달성하기 어려우나 최선을 다하고 모든 지원이 이루어졌을 경우 도달할 수 있는 목표 항목 설정 2. 비전 2010을 달성하기 위한 최 우선 목표 항목 3. 업무수행을 위하여 TFT가 구성돤 목표항목 110% A등급의 목표 설정은 항목의 30%를 초과 하지 않도록 한다. B 1. 달성하기 어려우나 노력을 기울이고, 지원이 뒷받침 됐을 때 도달 할 수 있는 목표 항목 설정 2. 팀 방침을 달성하기 위한 최 우선 목표 항목 3. 업무수행을 위하여 2개 부서가 연관된 목표 항목 100% C 1. 개인의 노력 여부에 따라 달성 할 수 있는 목표 항목 2. 팀 방침을 수행하기 위한 일상 업무 3. 해당 팀내에서의 일상 업무 90%

7. MBO 평가 결과 반영 역 량 평 가 업 적 평 가 비 고 승 진 급 연 여 봉 인 책 상 정 성 과 급 반영율 MBS ※ 향후 업적평가 비율 확대 역 량 평 가 업 적 평 가 비 고 승 진 → 4급이하 - 당연승진 → 5급 70% 30% (05년 성과 평가 10%) → 6~7급 50% 50%(05년 성과 평가 20%) → 8~9급 30% 70%(05년 성과 평가 10%) 급 연 여 봉 인 책 상 정 역량평가 5급 50% 30% 60% 10% 6~7급 50% 40% 50% 10% 7~8급 50% 50% 40% 10% 7급으로서 부서장급 해당 9급 50% 60% 30% 10% 성 과 급 4급이하 100% 30% 60% 10% 100% 40% 50% 10% 100% 50% 40% 10% 100% 60% 30% 10% 3년 평가결과 분배 반영 2년전 10%반영 1년전 20%반영 당해년 70%반영 반영율 MBS MBO 인사위

200 년 (MBO) 성과 목표 설 정 서 부 서 명 : 직 급 : 성 명 : 합 의 작 성 자 1차 면담자 2차 면담자 작 성 자 인) 1차 면담자 2차 면담자 200 년 (MBO) 성과 목표 설 정 서 입사일 : 현부서(업무) 발령일 : 부 서 명 : 직 급 : 성 명 : 구분 목 표 업무 해당부서 M B S 목 표 수 치 측 정 방 법 평 가 등 급 기준 가중치 난읻도 비고 전년 05년 S A B C D 혁신업무 SPC 정착 100% 접수건수/처리건수 3가크로메이트 양산라인 운영및 아연말 복합 피막 라인 구축 양산적용 라인구축 진행 정도 개선업무 생산계획 신뢰도 94% 96% HD생산품목수/계획품목 저가 ITEM 단가 현실화 2억 단가 개선 누적 금액 일상업무 TCM 완료 테마 접수율 향상 29% 40% TCM 완료테마접수현황 열처리 (도금 ) 제조 원가 79.7원 78원 투입비용/생산량 1. 목표 항목 설정시 업무 구분 필요 혁신업무: 새로운 아이디어를 통한 생산성 향상 및 팀목표 달성을 높일 수 있는 업무 개선업무: 일상업무 관련된 프로세스 등을 개선하여 업무 효율 및 효과를 높일 수 있는 업무 일상업무: 부서별 업무분장에 의거 현재 수행하고 있거나 향후 수행 예정인 업무 2. 업무수행 난이도에 따라 인사위원회에서 등급설정 (,A,B,C) 후 별도 가중치 부여

(MBO) 성과 목표 설정서 작성 요령 1.목표 항목 목표 항목의 선정 - 팀의 전략적 목표나 임무(Mission)를 포함하도록 한다. - 전략적 측면에서 업무의 중요도와 기여도를 고려해서 목표 항목은 4항목 이상 선정 한다. - 목표항목은 경영방침(팀방침)의 수정에 따라 변할 수 있으므로 주기적(반기)으로 계속 파악 하고 수정/보완해 나가야 한다. 그리고 그 해의 방침에 의거하여 ‘혁신업무’ 항목의 비중이 강조되기도 하고 ‘개선 업무’가 강조될 수도 있다. - 팀원간의 중복된 목표 수립시 팀원간의 목표 달성에 필요한 역할 분담을 명확히 해서 설정한다. 목표업무의 구성 - 일상 업무 : 부서,팀의 존재목적을 규명하고 직무기술서 등의 자료를 참조하여 업무분장과 연계되도록 한다. 그러나, 직무기술서에 기록된 업무를 모두 나열하다 보면 일상업무가 기하급수적 으로 많아지기 쉬우므로. ‘이 업무가 올해 핵심적으로 논해질 가치가 있는 업무인가?’ 를 평가해서 결정한다 - 혁신 업무 : 각 부서에서 전사 경영방침 중 중장기적 캠페인 성격의 목표를 달성하기 위하여 각 부문/팀에서 이루어야 할 항목을 선정한다 - 개선 업무 : 일상업무 관련된 프로세스 등을 개선하여 업무 효율 및 효과를 높일 수 있는 업무

☞ 도출착안점 팀의 KPI는 사업계획 및 부문의 목표와 연계되도록 도출함으로써 경영성과 향상을 촉진하고 실제 실적의 산출이 가능한지를 검토하여 도출한다. 핵심업무의 궁극적 목적이나 이를 대표할 수 있는 요인을 목표항목으로 도출한다. 워크샵(Workshop)이나 팀 회의를 통하여 도출하며 핵심업무별로 2개 이상의 목표항목이 나올 수도 있다. 목표 항목에는 고객의 요구사항, 사업목표, 팀과 개인의 능력 들을 반영하여 도출한다. ☞ 목표항목의 적정성 검토요령 KPI는 회사의 전략 또는 산업의 핵심성공요소와 연계되어 있는가 단기적 성과뿐만 아니라 장기적 성과를 측정할 수 있는가? 고객뿐만 아니라 내부 프로세스, 성장과 혁신 관점 등 다양한 관점을 포함하고 있는가? - 조직계층에 상응하는 KPI KPI는 조직계층 또는 경영자원의 통제 범위와 연계되어 있는가? KPI에 대하여 직접적인 영향력 또는 통제 가능한가? 기타 조직내외부의 필요성에 의한 요구 사항을 반영하고 있는가?

2. 목표 수치 목표 항목을 평가하기 위한 기준을 금액, 시간, 빈도, 정도 등을 이용하여 객관적으로 측정할 수 있는 값으로 전환한 평가지표를 말한다. 목표수치는「정량적(계량지표)지표」와 「정성적(비계량지표)지표」의 두 가지로 나눌 수 있다. 정량적 (계량지표)지표 : 목표항목을 금액, 시간, 빈도, 정도 등을 이용하여 수치로 전환시켜 객관화한 측정지표. 정성적(비계량지표)지표 : 정량적 지표가 불가능할 경우에 만족도, 진행도 및 충실도 등을 이용하여 단계구분 척도로 평가하는 지표. 목표 수치 설정 방법 반드시 목표 항목의 달성여부를 알 수 있는 지표이어야 한다. 즉 투입 중심이 아니라 목표 항목의 목표가 달성되었을 때의 성과를 측정할 수 있는 지표를 찾는다. 목표 수치는 측정 가능해야 한다. 측정할 수 없는 것은 관리할 수 없기 때문이다. 측정지표를 찾아내도록 노력한다. 가급적 정량적으로 나타내고, 그렇게 하지 못할 경우에 한하여 정성적인 단계별 성취정도를 표시한다 사업실적이나 전략적 업무 등의 핵심업무에 대한 목표 항목은 주관부서에서 사전에 설정하여 제시하는 것도 한 방법이다.

전년도 실적 전년도 실적치를 단위와 함께 기록한다. 전년도 실적치가 없을 경우는 상반기 실적치를 원용할 수 있다. 또한 년도별 변화가 심할 경우 과거 2∼3년치를 기준으로 과거 평균 실적치를 설정하여 활용할 수도 있다. 본연업무가 아닌 전사적 차원에서 주어지는 핵심업무인 사업실적이나 전략적 업무의 경우 전년도 실적치가 없는 경우 목표 범위 내에서 주관부서, 부문장 및 팀장의 합의하에 등급화를 한다. 평가요소가 신규개발 되어 현업부서에서 관리하는 실적 데이터가 없는 경우에는 시행 후 최초 3개월치를 년으로 환산하여 실적으로 간주하며, 실적의 적정성 여부는 가능한 한 동종업계 (또는 벤치마킹 대상기업)의 비교 가능한 자료(Data)를 첨부하도록 한다. 당해 목표치의 작성 : 1) 목표설정의 기준 Bench Mark를 대비한 전략적 의지의 반영(동종업계 최고치) 사내 최고치(사내 벤치마킹) 벤치마킹(Benchmarking)이 곤란할 경우에 한하여 팀장의 판단으로 설정하고 부문장과 협의하여 조정하는데 이때 부문장은 의지가 담긴 목표를 제시하고 주관부서와 협의한다. 2) 당해년도의 목표치를 단위와 함께 기록한다. 안정적인 환경에서 달성할 수 있는 평가자와 피평가자 간의 최소한의 합의 수준이다. 올해 달성하고자 하는 목표치는 곧 목표등급인 A등급으로 설정한다.

3. 성과 목표 등급 기준 설정 등급평가기준을 결정하는 것은 수행목표를 명확히 하는 작업으로서 본부/부서간, 구성원간 협의를 통하여 목표의 조직기여도, 난이도 등에 대한 공정성을 확보하는 작업이다. 등급평가기준의 각 척도별 의미 구분 등급 평가기준 S A B C D 향상된 목표설정 목표 초과달성 목표달성 목표약간미달 현상유지 현상악화 목표악화의 경우 현상유지 목표달성 목표약간미달 목표 상당히 미달 목표 완전히 미달 난이도 설정 기준 달성하기 아주 어려우나 최선을 다하고, 모든 지원이 이루어졌을 때 도달 가능한 수준 달성하기 어려우나 노력을 기울이고, 지원이 뒷받침 됐을 때, 도달할 수 있는 수준 안정적 상황에서 무난하게 달성할 수 있는 수준 노력이 부족하고, 환경이 불안정한 상황에서 달성할 수 있는 수준 노력하는 모습이 전혀 보이지 않거나, 제반여건이 아주 열악할 때 달성할 수 있는 수준

등급평가기준 작성요령 1) 정량적 목표 향상된 목표 설정시 첫째, ‘조정치’ 를 『(실적치＋목표치)÷2』 로 설정한다. 둘째, ‘구간치’를 『 (조정치－목표치)의 절대값 』 으로 설정한다. 셋째, 『목표치에서 목표치+구간치 미만 』 까지를 목표등급인 ‘A등급’의 평가기준으로 한다. 넷째, 구간치를 상하로 전개하여 등급평가기준을 설정한다. 例) 실적치 10, 목표치가 14인 경우 조정치는 12 (10+14)/2＝12 구간치는 2  12-14＝｜2｜ A등급의 평가기준  14 이상∼16 (14+2)미만 구간치를 기준으로 등급평가기준을 작성하면 다음과 같다. 올해의 목표치가 전년도 실적치와 동일할 때 조정치를 구하는 산식에서 실적치를 전년도가 아닌 전전년도 실적치나 2~3년간의 평균치를 구하여 등급평가기준을 전개한다. 목표수준 목표치 실적치 14 10 등급 평가기준 16 이상 S D A B C 14이상∼ 16 미만 12이상∼ 14 미만 10이상∼ 12 미만 10 미만

목표 악화시 전년실적을 유지하거나 초과하는 현상유지 이상의 실적달성을 최고등급인 ‘S등급’으로 설정하고, B등급 이하 목표수준의 전개는 올해목표와 전년실적을 비교한 구간치를 구하여 평가등급별로 목표수준을 전개한다. 실적치와 비교가 무의미한 절대목표 수준 전개의 경우 즉, - 전사적 차원에서 주어지는 사업실적이나 전략적 업무와 관련된 평가항목으로서 목표수준이 주관부서 에서 확정되는 절대목표인 경우 - 전년도 실적치가 없거나 환산하여 기재할 수 없는 경우 - 몇 년간에 걸쳐서 이루어지는 Project의 경우 매출이나 기성액 등이 사이클을 이루어 전년대비 증가하거나 감소하는 폭이 큰 경우(단, 달성률로 전개할 경우에는 전년도 실적치와 비교될 수 있음) 등급평가기준을 전개하는 방안을 예시하면 다음과 같다. 구분 등급 평가기준 S A B C D 목표대비 일정 달성비율로 평가등급간격을 전개 110% 이상 100% 이상~ 110% 미만 90% 이상~ 100% 미만 80% 이상~ 90% 미만 80% 미만 등급평가기준을 전사적으로 동일한 수준을 주관부서 제시 10억 초과 절감 9억 8천 이상 ~10억 절감 9억 이상~ 9억 8천 미만 절감 8억 이상~ 9억 미만 절감 8억 미만 절감

2) 정성적 목표 업무수행과정이나 품질 등의 비계량 지표가 평가항목이 되는 경우의 목표수준 설정은 정성적인 단계구분(단계별 성취정도)을 기재한다. 정성적 목표의 경우 정답은 없으며 다소 주관적이고 판단을 요구하지만 창조적 아이디어를 도출함으로 평가의 객관성을 높인다. 이때 그 기대수준과 체크포인트는 사전에 평가자와 피평가자 간에 구체적으로 합의하여 기술해야 한다.

정량적 목표인 경우 : 전년도 실적치가 있는 경우 등급평가기준 작성 예시 정량적 목표인 경우 : 전년도 실적치가 있는 경우 목표 항목 목표수준설정 등급 평가기준 실적치 목표치 S (목표치 +구간치 이상) A (목표치 ∼목표치+구간치) B (조정치 ∼목표치 미만) C (실적치 ∼조정치 미만) D (실적치 미만) 불량률 5% 3% 2%이하 3%이하~2%초과 4%이하~3%초과 5%이하~4%초과 5%초과 매출신장률 20% 40% 50%이상 40%이상~50%미만 30%이상~40%미만 20%이상~30%미만 20%미만 ※구분란에 표시된 ∼이상, ∼미만의 표시가 불량률과 같이 낮은 숫자가 좋은 경우는 ∼이하, ∼초과로 표시됨 정량적 목표인 경우 : 전년도 실적치 계산이 어렵거나 없는 경우(설계 성과품 관리) 목표 항목 올해 목표치 등급 평가기준 S A B C D 측정방법 설계에러율 1회 2∼3회 0 회 4∼5회 6회 이상 Revision회수 일정준수도 기준일∼기준일초과 3일 기준일 초과 4일∼기준일초과 10일 기준일 4일전 기준일 초과 11일∼기준일초과 20일 기준일 21일 초과 기준일 계획대비 실제투입 M/H율 95%초과∼ 100% 이하 100%초과∼ 105% 이하 95% 이상 105%초과∼ 110%이하 110% 초과 실적M/H÷계획M/H ×100 정성적 목표인 경우 (신인사 컨설팅 추진:신인사제도 구축) KPI 측정방법 올해 목표 등급 평가기준 S A B C D 능력,성과포함 여부 연봉제,BARS평가 도입 제도별 운영매뉴얼 작성 및 시행 관련 인사제도 정비 및연계 제도별운영매뉴얼작성/시행 각제도별운영원칙 수립 능력평가체계 설계 성과평가체계 설계 연봉제설계 컨설팅 수행성과 대안의 적용 가능성 대안 제시 컨설팅 결과 제도 반영 대안 제시 문제점 분석 비 현실적 보고서 작성에 그침 진행중교체 또는중단

4. 가중치 부여 방법 평가항목의 가중치 부여란 각 항목의 배점과 평가기준 등급별 점수를 정하는 것이다. 1) 가중치 부여 기준 설정된 목표가 모두 중요한 것이긴 하나 부서 Mission이나 처한 상황에 따라 차이가 있으므로 다음을 참고하여 목표상호간의 가중치를 부여한다. 첫째, 전략적 우선순위가 높고 서둘러서 해결해야 할 것은 어느것인가? 이 과제는 지금 당장 하지 않으면 2~3년 후에 큰 차이가 날 문제인가? 둘째, 전략적 중요도 및 조직(본부, 부서)의 존재목적과 관련이 높고 이 과제는 환경변화로 볼 때, 그대로 방치해 도면 회사를 위기에 빠뜨릴 위험이 있는가? 얼마나 회사방침에 따르고 있는가? 이 과제에 도전하면 회사 전체, 혹은 본부 Mission에 대한 공헌도나 효과성을 기대할 수 있는가? 셋째, 난이도가 높으며 쉽게 도전할 수 있는 과제인가? 이 과제는 종래의 작업방식이나 전제조건을 부정하지 않으면 달성할 수 없는 문제인가? 이 과제의 수준은 어느 정도인가? 이 과제는 누구나 불가능하다고 생각하여 손대지 않는 영역인가? 넷째, 발생빈도가 주기적이며 많을수록 높은 가중치를 한다. 가중치의 합은 ‘100’ 이 되도록 한다.

항목의 전략적 우선순위 역 수 가중치 비 고 1 5 5/15=33.3 우선순위 범위 내에서 가중치는 조정가능 2 4 2) 가중치 부여 방법 가중치 부여기준에 따라 5점 단위로 가중치를 부여하여 전체 가중치의 합은 100이 되게 한다. 우선순위 부여에 의한 가중치 계산(상대평가의 개념) 각 항목의 우선순위의「역수/합산점수」를 항목의 가중치로 한다. 예컨대 평가항목이 5개일 경우 각 항목의 우선순위를 2, 1, 3, 5, 4로 설정했을 경우 2순위 항목의 가중치는 4(2의 역수)/15(2+1+3+5+4)=26.7을 1순위 항목의 가중치는 5/15=33.3의 가중치를 부여한다. 전략적 우선순위는 중요도에 따라 중복이 될 수도 있다. 5개 항목일 경우 1, 2, 3, 5, 2로 설정할 수도 있다. 항목의 전략적 우선순위 역 수 가중치 비 고 1 5 5/15=33.3 우선순위 범위 내에서 가중치는 조정가능 2 4 4/15=26.7 3 3 3/15=20 4 2 2/15=13.3 5 1 1/15=6.7 15 100

성과목표 설정서 작성 후 점검사항 올해의 목표를 기준으로 작성되었는가? 성과목표 설정서 작성 후 점검사항 올해의 목표를 기준으로 작성되었는가? 목표에 대한 결과는 조직(장)의 노력여부에 따라 Control 가능한 것인가? 상위조직 목표와의 연계성이 있는가? 목표로 설정된 내용들은 실제 업무에서 관리 가능하며, 평가 시 증빙자료로 제출 가능한가? 정량적 평가가 불가능한 경우 등급평가기준을 구체적으로 서술하였는가? 각 단위 조직원간 목표수준은 Mission, 직급, 직무경험 등을 고려하였을 때 형평성에 맞는가?

2007년 (MBO) 성과 목표별 실행 계획표 부 서 명 : 직 급 : 성 명 : 합 의 작 성 자 1차 면담자 2차 면담자 작 성 자 인) 1차 면담자 2차 면담자 부 서 명 : 직 급 : 성 명 : 성 과 목 표 목표항목 목표수치 평가 등급 기준 비 고 전년 목표 S A B C D 실 행 계 획 표 추 진 항 목 세 부 내 용 완 료 예정일 목 표 관 리 월 목표 실적 목표실적내용 확인 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 기타사항 지원 요구 사항 (작성란) 보완 (면담자)

(MBO)성과 목표별 실행 계획표 작성 요령 1.성과목표 목표 설정서에서 선정된 항목별 목표를 작성한다. (항목별로 작성) 2. 실행계획표 ① 추진항목 : 상기 성과목표 항목의 추진항목을 작성하고 ② 세부내용 : 추진항목에 대한 세부내용을 작성한다. ③ 완료 예정일 : 추진항목 및 세부내용에 대한 완료 예정일을 기재한다. 3. 목표관리(월별/성과목표별 진도관리) - 매월 5일까지 전월 실적을 그룹웨어 개인별 MBO 폴더에 등록 ① 목표 : 월별 목표치를 기재한다. ② 실적 : 월별 실적치를 기재한다. ③ 목표실적내용 : 목표에 대한 실적치의 결과물 또는 실적내용을 기재한다. ④ 확인 : 분기별로 부서장이 실적에 대하여 확인 한다. 4. 기타 ① 지원요구사항 : 성과목표에 대한 타부서, 동료 등의 지원 요구사항이 있을 경우 기재한다. ② 보완요구사항 : 팀장, 부서장, 해당 임원 등 성과 목표별 실행에 대한 보완 요구사항이 있을 경우에 기재한다.

2007년 (MBO) 성과 목표 달성 평가서 부 서 명 : 직 급 : 성 명 : 입사일 : 현부서(업무) 발령일 : NO. 부 서 명 : 직 급 : 성 명 : NO. 목 표 항 목 목 표 수 치 측정방법 평 가 결 과 평가등급산정근거 첨 부 자 료 비고 전년 06년 등급 가 중 치 난 이 도 점수 환산 확 인 자 합 계 팀장의 종합 평가 확 인 부 서 장 주관부서

▣ 성과 달성 평가 : 개인별 성과목표 최종 평가서(결과) (MBO)성과 목표 달성 평가서 작성요령 ▣ 성과 달성 평가 : 개인별 성과목표 최종 평가서(결과) 1. 목표항목, 목표수치, 측정방법은 최초 목표설정서의 내용을 작성한다 2. 평가결과 ① 등급 : 목표 설정서의 항목별 평가 등급 기준으로 실적대비 최종 등급 산출 ② 평가등급 산정근거 : - 항목별 평가 등급 산정 근거를 관련 자료를 통하여 자세하게 작성하며 반드시 근거 서류 첨부 - 평가등급 산정관련 해당 팀장 최종평가 후 임원회의에서 승인 결정 - 해당팀의 MBO 운영 관리 평가하여 팀장의 MBO 개인 평가 반영 (5%) (평가 방법 : 팀원 MBO 면담 서류 , 최종 평가 적절성 해당 팀원 MBO 관련 고충처리 등) 산 출 등 급 별 평 가 점 수 100% S D A B C 90% 80% 70% 60%

③ 가중치 : 목표 설정서에서 설정된 항목별 가중치를 작성한다. ④ 난이도 등급에 따른 조정치 : 목표설정서 평가시 인사위원회의에서 결정된 항목별 난이도 등급에 설정된 조정치를 작성한다 . ⑤ 점수환산 : 산출된 등급(①) 과 가중치(②)와 조정치 (④)를 곱한 산술 점수를 기재한다 ⑥. 종합평가 : 평가결과에 대한 해당팀장의 의견을 기재하고 가중치에 대하여 목표 항목별 난이도를 고려하여 검토 의견을 기재한다 ⑦ 확인자 : 해당 팀장 및 인사위원회 최종 확인 난이도 등급 A B C 조 정 치 110% 100% 90%

2006년 (MBO) 성과 목표 중간 평가표 면담일 : . . . ○ 인적사항 ○ 목표설정 중간 체크 리스트 성 명 직 급 면담일 : . . . ○ 인적사항 성 명 직 급 입사 일자 현 업무 근무 기간 담 당 업 무 ○ 목표설정 중간 체크 리스트 NO. 목 표 항 목 목 표 수 치 문제점 해결책 (보완사항) 목표변경 여부 및 사유 수정 목표 팀 장확 인 인사부서확 인 06년 실적 중 간 체 크 종 합 의 견 * 상반기(7월) 또는 성과목표에 대한 목표 관리에 문제가 발생하였을 경우 해당 팀장의 면담을 통해 조정 가능

팀 M B O 면 담 표 ○ 인적사항 ○ MBO 중간 체크 면담내용 성 명 직 급 입사 일자 현 업무근무 기간 담당 업무 성 명 직 급 입사 일자 현 업무근무 기간 담당 업무 ○ MBO 중간 체크 면담내용 1차 면담일 ( ) 2차 면담일 ( ) 3차 면담일 ( ) 주관부서 확인

MBO 면담표 작성 요령 MBO 면담표 작성 목적 - 성과목표설정과 성과의 확인을 통해 일에 대한 당사자의 의식을 환기시키고 일의 보람을 느끼게 한다. - 업무수행상황의 분석, 평가를 통해 팀원을 지도하는 자리로 만든다. - 평가결과를 능력개발에 반영하여 팀원육성을 촉진한다. - 팀장과 팀원 사이에 신뢰감 조성, 촉진으로 조직의 활성화를 꾀한다. 2. MBO 면담 일정 해담 팀장은 3회/년이상 각 팀원별 MBO 실적관리에 관하여 MBO 면담표를 작성 매회 주관부서에 제출한다. MBO 관련 면담일정은 공통 일정 7월 , 12월 년 2회 전 부서 동일하게 실시하며 기타 해당팀장의 주관하에 팀원별 면담을 실시한다. 3. MBO 면담표 활용 - 각 팀원별 MBO 운영관리 문제 해결 - 팀장별 MBO 운영관리 평가 자료 활용 - 팀장 개인 MBO 목표항목에 MBO 운영관리 설정 후 인사위원회에서 평가 ( MBO 평가시 5% 반영 ) - 익년도 MBO 운영 기준 참고 자료 활용